Формы международного развития

Применительно к российскому рынку многие транснациональные компании используют комплексные международные стратегии. Например, концерн «Alкатеl» осуществляет прямые поставки телекоммуникационного оборудования и одновременно является учредителем нескольких российских предприятий связи.

При разработке стратегий внешнеэкономической деятельности решается вопрос, связанный со способом входа на рынок определенной страны и выбором каналов сбыта продукции. В зависимости от того, создает ли фирма производственное подразделение на зарубежном рынке или экспортирует продукцию, изготовленную на своем рынке, можно определить несколько вариантов выхода на зарубежные рынки (рис. 24).

Контрольные вопросы

1. Каковы основные направления реализации функциональных стратегий (маркетинга, производства, персонала, НИОКР, финансов, структуры управления) в фазе роста организации?

2. Каковы составляющие продукта и функции его марки?

3. В чем состоит сущность стратегии модификации и ликвидации товара?

4. Каковы преимущества и недостатки основных стратегий товаропродвижения?

5. Каковы основные факторы, влияющие на определение цен на товары и основные методы ценообразования?

6. Каковы основные этапы разработки продуктово-маркетинговой стратегии организации?

7. Каким образом осуществляется расчет точки безубыточности и плановой прибыли, чистой приведенной стоимости и внутренней ставки дохода при проведении финансового анализа?

8. Какие коэффициенты характеризуют финансовую устойчивость предприятия?

9. Каким требованиям должна удовлетворять финансовая стратегия, и каковы ее составляющие?

10. Каковы основные элементы и компоненты производственной стратегии предприятия?

11. В чем специфика сетевых организационных структур и в каких случаях их применение может привести к более эффективной реализации стратегии?

12. В чем состоит сущность мероприятий по сопротивлению организационным изменениям?

13. Какие задачи призвана решить международная деятельность организации?

14. Каковы формы и содержание международного развития организации?

15. Каким образом реализуется стратегия выхода на международные рынки?

Глоссарий

Адаптация – процесс приспособления человека или организации к существующим или изменяющимся условиям.

Анализ – 1) мысленное или реальное разделение целого на части; 2) до недавнего времени синоним научного исследования вообще.

Анализ SWOТ – анализ сильных и слабых сторон организации, оценка ее возможностей и потенциальных угроз из внешней (макро и мезо)-среды. Возможности определяются как нечто, позволяющее организации осуществлять эффективно свою деятельность; угроза – это то, что может нанести ущерб организации, лишить ее существующих преимуществ.

Анализ PEST – анализ влияния политико-правовых, экономических, социокультурных и технологических факторов макросреды как средство выявления возможностей и угроз, которые могут поступить из внешней (макро) среды. Предшествует SWOТ–анализу.

Бизнес-единица, стратегическая бизнес-единица – а) фирма в составе диверсифицированной компании, б) хозяйственное подразделение в составе предприятия, в) продуктовая линия или отдельный продукт в номенклатуре предприятия. Бизнес-единица имеет своих потребителей и конкурентов, она обслуживает рынок, а не работает на другие подразделения компании. Бизнес-единицы выделяются для удобства портфельного анализа.

Вертикальная интеграция – стратегия интегрированного роста, при которой положении фирмы внутри отрасли изменяется за счет расширения путем добавления новых структур.

Видение – картина того, о чем можно мечтать, состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем как при самых благоприятных, так и неблагоприятных условиях и к которому устремлены действия владельца, акционеров и директора компании. Это своего рода создание будущего на основе «монтажа» известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей.

Внешняя среда отрасли – факторы, условия, силы и субъекты извне влияющие на ситуацию в отрасли.

Глобальная конкуренция – форма международной конкуренции, когда конкурентная позиция фирмы в одной стране существенно влияет на ее позиции в других странах. Конкурирующие фирмы, ориентируются на преимущества, проистекающие из их деятельности по всему миру, интегрируя тем самым свою деятельность, осуществляемую в разных странах.

Дерево целей – структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей системы, программы, плана, в которой выделены: главная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и т.д. уровней («ветви дерева»).

Диверсификация – процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства; средство инвестирования и уменьшения степени риска, особенно если возможности развития в своей отрасли исчерпаны (см. стратегии диверсифицированного роста).

Дисконтирование – метод приведения будущих инвестиций к расчетному или текущему периоду с учетом ставки дисконта.

Закон масштаба (эффект масштаба) – закон, согласно которому увеличение масштабов производства за счет унификации или реализации других факторов (уменьшение накладных расходов) ведет к снижению себестоимости продукции. Ориентировочно, при удвоении объемов выпуска продукции себестоимость единицы уменьшается на 20%. Существует точка насыщения, когда при увеличении программы выпуска себестоимость (трудоемкость) продукции не снижается, так как этот фактор исчерпал себя.

Закон обучаемости (эффект обучаемости) (эффект роста производительности) – закон, согласно которому по мере приобретения опыта рабочими, служащими, менеджерами в процессе производства, они способны выполнять работу качественнее и быстрее.

Дифференциация – разделение целого на части на основании какого-либо признака

Инвестиции – вложение средств с целью сохранения и приумножения капитала.

Реальные инвестиции – это вложение средств в приобретение (аренду) земли, основные фонды и оборотные средства, нематериальные и другие активы.

Финансовые инвестиции – это покупка ценных бумаг различных эмитентов.

Инвестирования альтернативы стратегические: 1) инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию; 2) инвестировать, чтобы улучшать положение на рынке, повышая конкурентоспособность; 3) инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию; 4) снизить уровень инвестиций с намерением продать бизнес; 5) деинвестировать и уйти с рынка или из его сегмента с низкой привлекательностью.

Инвестиционный проект – совокупность документов, регламентирующих технические, экономические, организационные, правовые и другие аспекты планирования и осуществления комплекса мероприятий по вложению инвестиций.

Конкурентная борьба – способы поведения конкурирующих фирм на рынке с целью реализации ими конкурентных преимуществ и обеспечения превосходства над конкурентами (или удержание позиции).

Конкурентоспособность – способность объекта выдерживать конкуренцию с аналогичными объектами на данном рынке. Данное понятие может рассматриваться применительно к таким объектам как нормативные акты, научно-методические документы, проектно-конструкторская документация, технология, производство, выпускаемая продукция (выполняемая услуга), недвижимость, работник, информация, фирма, регион, отрасль, любая сфера макросреды, страна в целом.

Конкурентоспособность фирмы – способность фирмы обеспечить преимущество по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами, которая выражается в предоставлении товаров и услуг востребованных потребителем в большей степени, чем товары и услуги конкурентов. Например, важнейший показатель конкурентоспособности – лучшее (чем у конкурента) соотношение цена/качество товара.

Конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги).

Конкурентного преимущества фактор – конкретный компонент (стратегический или тактический) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит конкурирующие фирмы.

Конкуренция – противоборство на рынке товаров и услуг, привлечение покупателей для более выгодной продажи.

Ликвидность – 1) способность превращения активов фирмы, ценностей в наличную валюту, другие ценности, мобильность активов; 2) способность заемщика обеспечить своевременное выполнение долговых обязательств; 3) способность рынка конвертировать ценные бумаги.

Макросреда фирмы – совокупность компонентов, характеризующие отдельные сферы страны и оказывающих как правило косвенное влияние на устойчивость, эффективность и конкурентоспособность фирмы. В стратегическом менеджменте, как правило, оценивается влияние политико-правовых, социокультурных, экономических и технологических факторов (см. РEST –анализ).

Матрица профиля среды – инструмент, позволяющий формальным образом оценить, какие факторы среды представляют собой возможность для организации в успешной реализации ее стратегии, а какие факторы представляют для нее угрозу. Интегральная оценка, позволяющая судить о влиянии того или иного фактора, представляет собой результат перемножения баллов (влияние фактора на отрасль, влияние фактора на организацию, направленность влияния (положительное или отрицательное).

Матрицы стратегического выбора – инструмент, позволяющий определить набор стратегических инициатив, опираясь на определенные формализованные процедуры (см. портфельный анализ).

К наиболее известным относятся матрицы: БКГ (Матрица «Рост—доля рынка»), McКinseу («Привлекательность отрасли—конкурентная позиция»), матрица АDL или модель АDL-LC («Стадии жизненного цикла-конкурентная позиция).

Международная деятельность фирмы – деятельность, связанная с экспортом и импортом товаров, капиталов, технологий, услуг, осуществляемых совместных с другими странами проектов, с интеграционными процессами в различных сферах.

Мезосреда фирмы (ближнее окружение) – совокупность объектов, оказывающих прямое влияние на устойчивость, эффективность и конкурентоспособность фирмы. К субъектам ближнего окружения относятся: фирмы конкурирующие в отрасли, фирмы потенциально способные войти в отрасль, поставщики, потребители, товары-заменители (согласно пятифакторной модели М. Портера). К субъектам ближнего окружения следует относить рынок рабочей силы и маркетинговых посредников.

Методы экспертные – методы прогнозирования, заключающиеся в оценке события группой специалистов в данной области и на этой основе выработке коллективного решения.

Методы экстраполяции – методы, основанные на прогнозировании поведения или развития объектов, основанные на анализе его поведения в прошлом.

Микросреда фирмы – совокупность подсистем фирмы, обеспечивающих ее стабильное функционирование (маркетинг, финансы, производство, технология, персонал, организация и управление и т.д.).

Миссия – заявление, определяющее принципиальное назначение организации, которым она отличается от других организаций и в рамках которого определяет характер операций как со своей продукцией, так и на рынках. Это один из важнейших инструментом, позволяющий концентрировать внимание менеджеров на основных направлениях сегодняшней и завтрашней деятельности фирмы.

Как правило, в миссии указывается круг клиентов компании, спектр предлагаемых товаров и услуг, географическая сфера деятельности, основные технологии, приоритетные ценности или цели, философия, положенная в основу компании.

Отрасль – совокупность производителей одного и того же продукта; совокупность продавцов какого-либо продукта или производителей, предлагающих какой-либо продукт или группу продуктов, полностью заменяющих друг друга.

Портфель – в расширенном истолковании используется для обозначения какой-либо группы хозяйственных подразделений.

Портфельный анализ – инструмент, с помощью которого руководство компании оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и прекращения инвестиций в неэффективно работающие бизнес-единицы. Эффективным инструментом для осуществления портфельного анализа являются матрицы стратегического выбора.

Ранжирование – определение важности, весомости, ранга факторов (проблем) по их актуальности, эффективности, масштабности, степени риска.

Синергетический эффект – системное явление, когда при соединении отдельных элементов в систему, у системы, помимо свойств ее частей образуется дополнительное свойство, которое не имеет ни одна из частей составляющих целое. Положительная синергия выражается формулой «2+2=5», отрицательная – «2+2< 4».

Стратегическая зона хозяйствования – рыночный сегмент, в котором фирма выступает со своим товаром или услугой.

Стратегия – многозначное, широкое понятие, пришедшее в управленческую науку из военной лексики, где оно обозначает достижение поставленной цели всеми доступными средствами. Стратегия – обобщающая модель действий, необходимых для достижения долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов компании.

Выделяют конкурентные стратегии (низких издержек (лидерства по издержкам), дифференциации, сфокусированной дифференциации, сфокусированного лидерства по издержкам), стратегии развития (рост, поддержание, уход), стратегии действий (наступление, оборона, комбинированные действия).

Стратегия дифференциации – одна из общих конкурентных стратегий фирмы. Объектом дифференциации может быть: признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис, имидж марки и т.д., т.е. все то что отличает фирму и ее товары от конкурента и за что потребители готовы заплатить большую цену.

Стратегия интегрированного роста – одна из общих стратегий роста фирмы.

Стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграции «назад») направлена на рост фирмы за счет приобретения компаний-поставщиков либо за счет усиления контроля над ними.

Стратегия прямой вертикальной интеграции (интеграция «вперед») заключается в обеспечении роста за счет приобретения либо за счет усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем (над системами распределения и продажи).

Стратегия горизонтальной интеграции – заключается в стремлении получить полный или частичный контроль над конкурентами.

Стратегия диверсифицированного роста – одна из общих стратегий роста фирмы (см. диверсификация).

Различают следующие стратегии дифференцированного роста:

Горизонтальная диверсификация – фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем, с целью обновления своего портфеля (освоение новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей с целью увеличения объемов продаж традиционной продукции).

Концентрическая диверсификация – Создание новых производств, совпадающих с профилем организации; фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в технологическом или коммерческом плане.

Конгломератная диверсификация – освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации.

Стратегия концентрированного роста – одна из общих стратегий роста фирмы (рост за счет собственных ресурсов).

Захват рынка – стремление увеличить свою долю на традиционных рынках

Развитие рынка – введение своего продукта на рынок в новых географических условиях

Развитие продукта – стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта.

Стратегия лидерства по издержкам – одна из общих конкурентных стратегий фирмы, направленная на минимизацию затрат и предложение низкой цены на товары. Предполагается, что фирма ориентируется на широкий рынок и способна осуществлять производство товаров в большом количестве (реализуя эффект масштаба).

Стратегия ликвидации – относится к стратегии ухода (как одной из составляющей стратегии развития), предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в течении короткого срока ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности, либо отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

Стратегия сбора урожая – одна из возможных стратегий ухода. Предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает получение максимально возможного дохода в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня.

Стратегия сокращения – предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделение его в самостоятельную структурную единицу, от которой материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет над ней лишь частичный контроль (частично владеет этим подразделением).

Стратегия сфокусированной дифференциации – один из видов стратегии фокусирования, когда компания в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделится среди других компаний, действующих в отрасли.

Объектом фокусирования могут быть следующие ниши: технологически передовая; технологически отстающая; географическая; покупатели со специфическими потребностями и т.д.

Стратегия фокусирования – в стратегическом управлении одна из общих конкурентных стратегий фирмы. Данная стратегия состоит в концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей без стремления захватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, таки на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Стратегия позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доли рынка в целом.

Сфокусированная стратегия низких издержек – один из видов стратегии фокусирования, когда компания пытается достичь преимуществ в снижении издержек в пределах выбранного сегмента с целью обеспечения себе конкурентных преимуществ.

Тактика – совокупность методов и средств, способствующих выполнению стратегических целей и задач в краткосрочной перспективе.

Фактор – частный показатель объекта или процессов, протекающих в системе, оказывающих влияние на функцию.

Цель – выраженное количественно или качественно будущее состояние объекта управления, достижение которого обеспечит решение сформулированной проблемы.

Экономия на масштабах производства – экономическая закономерность, согласно которой суммарные издержки производства единицы продукции на длительном интервале времени падают по мере увеличения объема выпуска продукции.

Список литературы

1. Аналоуи, Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации» и 060800 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)» пер. с англ. / Ф. Аналоуи, А. Карами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 400 с. (Серия «Зарубежный учебник»).

2. Бурмистров, А.Н. Упражнение для директора, или конструктор для разработки миссии компании / А.Н. Бурмистров // Управление персоналом. – 2002. – № 3. – C. 46–48.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2002. – 296 с.

4. Гусев Ю.В. Стратегический менеджмент: учеб.-метод. комплекс / Ю.В. Гусев, И.В. Лемеш. – Новосибирск: НГУЭУ, 2004. – 158 с.

5. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / П. Дойль. – СПб.: Издательство «Питер», 1999. – 560 с.

6. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и праткика: учеб. пособие для вузов / А.Т. Зуб. – М.: АспектПресс, 2002. – 415 с.

7. Кибанов А.Я.. Стратегическое управление персоналом: учеб.-практ. пособие / А.Я. Кибанов, Л.В Ивановская; под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 142 с.

8. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Ю.Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 236 с. – (Высшее образование).

9. Менеджмент, маркетинг и экономика образования: учеб. пособие / под ред.: А.П. Егоршина, Н.Д. Никандрова. – 2-е изд., перераб. – Н. Новгород: НИМБ, 2004. – 526 с.

10. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению (080100) «Экономика и управление» / А.И. Панов, И.О. Коробейников, В.А. Панов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 303 с.

11. Пивоваров К.В. Бизнес-планирование: учеб.-метод. пособие / К.В. Пивоваров. – 7-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005. – 164 с.

12. Политехнический словарь / редкол.: А.Ю. Ишлинский (гл. ред.) и др. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Большая Российская энциклопедия, 2000. – 656 с.

13. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение – важнее, чем знание: учеб. пособие / С.А. Попов. – М.: Дело, 2003. – 352 с.

14. Предпринимательство: учебник / под ред. М.Г. Лапусты. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 448 с. – (Серия «Высшее образование»).

15. Родионова В.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В.Н. Родионова, Н.В. Федоркова, А.Н. Чекменев. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 91 с.

16. Россинский В.И. Корпоративное управление: учеб.-метод. комплекс / В.И. Россинский. – Новосибирск: НГУЭУ, 2004 – 128 с.

17. Стратегический менеджмент / под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005. – 498 с. – (Серия «Учебник для вузов»).

18. Томпсон-мл., Артур, А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 928 с.

19. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учеб. пособие для вузов / Н.Н. Тренев. – М.: «Издательство ПРИОР», 2002. – 288 с.

20. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. – 3-е изд. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. – 416 с.

Поиск по сайту: