 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Характеристика типовых стратегий роста
| N | Название | Целевое назначение | Условия применения |
| Стратегии концентрированного роста | |||
| Захват рынка | Стремление увеличить свою долю на традиционных рынках | 1. Существующие рынки не насыщены продуктом организации 2. Норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти 3. Увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества | |
| Развитие рынка | Введение своего продукта на рынок в новых географических условиях | 1. Появляются недорогие, надежные каналы сбыта 2. Организация очень преуспевает в своем бизнесе 3. Существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки | |
| Развитие продукта | Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта | 1. Организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями 2. Основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене 3. Организация отличается своими научно-исследовательскими и проектными возможностями | |
| Стратегии интегрированного роста | |||
| Прямая интеграция | Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью | 1. Возможности дистрибьюторов ограничены в смысле создания стратегических преимуществ для организации в конкурентной борьбе 2. Организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта 3. Стабильность производства особенно ценна |
Окончание табл.23
| N | Название | Целевое назначение | Условия применения | ||
| Обратная интеграция | Стремление получить в собственность или под полный контроль поставщиков сырья | 1. Поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы 2. Организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта 3. Организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов | |||
| Горизонтальная интеграция | Стремление получить в собственность или под полный контроль своих конкурентов | 1. Организация может стать монополистом в определенном регионе 2. Увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества 3. Конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация | |||
| Стратегии диверсифицированного роста | |||||
| Концентрическая диверсификация | Создание новых производств, совпадающих с профилем организации | 1. Новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам 2. Традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу 3. Организация располагает сильной управленческой командой | |||
| Конгломератная диверсификация | Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации | 1. В базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли 2. Существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены | |||
| Горизонтальная диверсификация | Освоение новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей | 1. Добавление новых, но непрофильных продуктов может существенно улучшить реализацию традиционных 2. Организация конкурирует в высококонкурентной и/ или неразвивающейся отрасли 3. Традиционные каналы дистрибуции могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов | |||
Стратегия поддержания направлена на сохранение стабильности (статус-кво). Достигается за счет улучшения качества, сервиса и цены товара в той мере, которая необходима для сохранения объемов продаж или доли рынка. Пользуясь этой стратегией, фирма не уступает своих позиций, но и не улучшает их. Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции (например в отраслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменений не является одновременной угрозой существованию организации.
Стратегия поддержания является малорискованной, так как она ориентирована на уже выпускаемую продукцию и уже освоенные рынки.
Стратегия поддержания сводится:
Ø к периодическому инвестированию в тот или иной ресурс (проводится на минимальном уровне, необходимом для поддержания конкурентоспособности продукции);
Ø управлению портфелями продукции и компетенции (основывается на выборе наиболее рентабельных сегментов рынка, имеющих минимальный риск. Затем производится фокусировка инвестиций в эти сегменты);
Ø адаптации к изменениям окружающей среды (основана на поиске возможностей для роста. Поэтому на бесперспективных сегментах рынка следует рассмотреть в качестве альтернативы стратегию ухода.
Стратегия ухода (антикризисные стратегии) ориентирована на постепенное сокращение: объемов производства; объемов продаж; доли рынка; каналов продвижения продукции на рынок; числа заводов; оборудования.
Характеристика данных стратегий приведена в табл. 24.
Таблица 24
Поиск по сайту: