Методика побудови «дерева цілей»

Організація на ринку діє відповідно до комплексу цілей, які утворюють певну ієрархічну систему.

Ієрархію очолює місія як результат стратегічного бачення організації та ії місця в перспективі. Ієрархія цілей еквівалентна ієрархії менеджменту і проблем організації: ціль вищого рівня відповідно має пріоритет перед ціллю нижчого.

Крім того, є цілі, які не можна поставити в ієрархічну залежність одну від одної, тобто вони для менеджера рівноцінні. Але й між ними обов’язково існує залежність: цілі можуть конкурувати, доповнювати одна одну, бути нейтральними (індиферентними). Конфлікт цілей повинен вирішити керівник відповідного рівня, не виносячи його на рівень співробітників.

Практична реалізація цільового підходу в управлінні викликала необхідність доведення його принципів до кожного конкретного виконавця. Це можна забезпечити за допомогою декомпозиції цілей та завдань, тобто побудовою «дерева цілей», де встановлюються конкретні, кількісно визначені завдання, які покладено в основу конкретних видів робіт.

«Дерево цілей» – це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

Основна ідея щодо побудови «дерева цілей» – декомпозиція.

Декомпозиція (розукрупнювання) – це метод розкриття структури системи, при якому за однією ознакою ії поділяють на окремі складові. Основне правило побудови «дерева цілей» – це «повнота редукції» – процес зведення складного явища, процесу або системи до простіших складових. Метод декомпозиції цілей застосовується для формалізованих цілей, а метод забезпечення необхідних умов – для всіх типів цілей.

Незалежно від системи управління, в якій відбувається встановлення цілей, розрізняють такі основні підходи до організації цього процесу: централізований, децентралізований і змішаний.

Централізований підхід до визначення цілей («згори – вниз») передбачає формулювання головних цілей вищим керівництвом організації, а на їхній основі свої цілі вибирають нижчі рівні управління. Цей підхід є логічним способом поділу завдань, сформульованих для всієї організації, на цілі, за досягнення яких відповідають керівники самостійних підрозділів. Водночас усі цілі підпорядковані одній орієнтації, що є істотною перевагою. Разом із тим можливе неприйняття цих цілей нижчими рівнями організації. Такий конфлікт між різними рівнями керівництва породжений значною мірою орієнтаціями виконавців, які впливають на прийняття управлінських рішень. Ще одним недоліком цього підходу є те, що навіть у випадку виявлення певних неузгоджень у сформульованих цілях або під час їх реалізації низові ланки не завжди мають можливість (а іноді й бажання) довести цю інформацію до вищого керівництва.

Децентралізований підхід до визначення цілей («знизу – вгору») передбачає, що цілі нижчих ланок є основою для формулювання цілей вищого рівня, а також більшої самостійності і відповідальності всіх підрозділів і кожного працівника. Такий процес відповідає філософії тих організацій, які декларують залучення до управління працівників усіх рівнів. Прикладом децентралізованого підходу може бути процедура, яка практикується в японських компаніях. Виконавець приймає рішення, яке потім скеровує на узгодження в усі підрозділи організації, які будуть причетні до його виконання. Кожна зацікавлена особа висловлює свою думку з цього питання. У випадку виникнення неузгодженості, рішення повертається до виконавця. І навпаки, за його підтримки йде на наступне погодження і врешті приймається керівником.

Водночас не завжди існує можливість «знизу» визначити й оцінити глобальні завдання, які стоять перед організацією загалом, і скоординувати діяльність усіх працівників на їх досягнення. Деколи визначення цілей «знизу – вгору» може свідчити про відсутність стратегічного управління з боку вищого керівництва. За оцінками фахівців, децентралізований підхід доцільно застосовувати в акціонерних товариствах, особливо закритого типу.

Змішаний підхід передбачає, що керівники вищого рівня розробляють основні показники діяльності організації на плановий період і доводять їх до відповідних підрозділів, які аналізують свої можливості у виконанні поставлених завдань і при потребі уточнюють їх, а потім повертають для розгляду й затвердження вищому керівництву. Цей підхід застосовують на практиці багато зарубіжних приватних фірм. Загалом він об'єднує обидва з описаних вище способів визначення цілей, що до певної міри дає змогу позбутись їхніх недоліків.

Таким чином, організація самостійно визначає, який підхід до визначення цілей обрати, але, незалежно від прийнятого підходу, алгоритм його виконання є спільним.

4.4. Стратегічне та оперативне планування

Стратегічне планування – різновид управлінської діяльності, який полягає у реалізації комплексу заходів, пов’язаних із визначенням стратегії діяльності організації, тобто комплексного плану перспективного розвитку організації.

Стратегічне планування є складним процесом, який охоплює декілька етапів.

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування. Полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо розроблення стратегії, яка надасть достатньо повну та об’єктивну характеристику факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, можливих стратегій, методичного забезпечення. Особливо важливою при цьому є необхідність використання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Визначення місії і цілей організації.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. На цьому етапі використовують такі методи дослідження, як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, статистичного і соціологічного дослідження, сукупної думки фахівців зі збуту, споживачів тощо.

Етап 4. Оцінка і аналіз факторів зовнішнього середовища. Суть його полягає в дослідженні представлених факторів. Важливо послуговуватися методикою, яка дала б змогу кількісно оцінити вплив кожного фактору (наприклад, оцінка за бальною системою).

Етап 5. Оцінка і аналіз факторів внутрішнього середовища. Передбачає вивчення стану факторів внутрішнього середовища організації (працівники. Цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Отримані результати дають змогу визначити сильні та слабкі позиції підприємства.

Етап 6. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних розробок. Суть його полягає у визначенні найважливіших показників (економічних, соціальних, технологічних тощо), які найповніше характеризують очікувані стратегії та виявлені тенденції їх зміни, а також у доборі необхідних проектних заходів, що забезпечують формування стратегій. Це потребує підготовленої методичної бази, кваліфікованих кадрів, належного технічного забезпечення.

Етап 7. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив). Особливість цього етапу полягає в розробленні можливих для організації варіантів стратегічних планів, тобто базових стратегій або окремих складових одного стратегічного плану.

Етап 8. Вибір оптимальної стратегії. Полягає у виборі оптимальної стратегії діяльності організації на основі оцінювання таких факторів: очікувана ефективність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стратегій, вплив власників, залежність від фактора часу, вплив внутрішнього і зовнішнього середовища тощо. Реалізацію цього етапу доцільно здійснювати шляхом формування управлінського рішення про вибір оптимальної стратегії та відхилення ризикованих.

Етап 9. Оцінювання стратегії. Полягає у з’ясуванні Ії відповідності місії та цілям організації, а також у правильності добору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища.

Загальна класифікація стратегій наведена у таблиці 4.1.

Оперативне планування — різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних із розробленням оперативного плану з метою реалізації обраної стратегії.

Якщо стратегічний план зорієнтований здебільшого на управлінський персонал з метою формування напрямів діяльності, то оперативний план є дієвим методом менеджменту, на основі якого організовують свою роботу всі працівники. Вплив комплексних оперативних планів на працівників організації створює атмосферу зайнятості, неперервності трудових процесів, цілеспрямованості діяльності та причетності.

Таблиця 4.1. Класифікація стратегій

Розробка оперативних планів передбачає використання адміністративних важелів, які формуються на основі тактики, політики, процедур та правил.

Тактика ґрунтується на короткотермінових планах. Тактичні плани розробляють на рівні середньої ланки управління з метою розвитку стратегій. Вони, діючи значно коротший час, ніж стратегії, швидко забезпечують отримання результатів.

Політика є загальним керівництвом до дій і прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей (наприклад, орієнтація на уніфікацію деталей і вузлів автомобіля).

Процедурами є дії, які необхідно здійснювати в конкретній ситуації (наприклад, зміст інструкції з експлуатації автомобіля визначає сутність процедур його технічного огляду і обслуговування, ремонту тощо).

Правило вказує на те, що повинно бути зроблено в конкретній ситуації (наприклад, порядок підпису документа). Правила і процедури вказують працівникам напрям дій, виключають повтори, формують зміст діяльності, дають змогу передбачати події, сприяють порівнянню із ситуацією в минулому, аналогом тощо.

Питання для самоперевірки знань:

1. Охарактеризуйте сутність, роль і завдання планування як виду управлінської діяльності.

2. Яка роль і значення місії в діяльності організації?

3. Яким вимогам повинні відповідати цілі організації, як вони пов’язані з її завданням?

4. Охарактеризуйте етапи стратегічного планування?

5. У чому полягає сутність оперативного планування в діяльності організації?

Проблемні питання:

1. Першим кроком у плануванні є розробка цілей. Які це можуть бути цілі?

2. Цілі управління – це майбутній стан об’єкта управління, який хоче досягти колектив організації своєю працею. Який повинен бути бажаний стан будь-якої організації у майбутньому?

3. Основна роль цілей управління – це контрольний стандарт, з яким порівнюють фактично досягненні результати як окремої особи, так і всього колективу. Що може служити контрольним стандартом в організації?

4. Основними видами планів є політика організації, обов’язкові документи, процедури, методи, правила, бюджет, програми, проекти, тайм-менеджмент. У чому їх сутність?

Поиск по сайту: