Конфлікти як об’єкт керівництва

Конфлікт – відсутність згоди між двом чи більше суб’єктами, зіткнення протилежних сторін, сил (осіб, груп працівників); внутрішній дискомфорт особи.

За наслідками конфлікти бувають:

- функціональні – сприяють підвищенню ефективності діяльності організації;

- дисфункціональні – зумовлюють зниження рівня забезпечення особистих потреб, послаблення ролі групового співробітництва, а у підсумку – зниження ефективності діяльності організації;

- безрезультатні – не зумовлюють жодних змін у діяльності організації.

За змістом виділяють такі типи конфліктів:

- внутріособистісний – найчастіше його породжують некоректність, різноспрямованість вимог, неструктурованість завдань, що засвідчує низьку культуру делегування повноважень, недосконалу організаційну структуру управління тощо;

- міжособистісний – виникає при розподілі ресурсів, робіт, матеріальних заохочень, обов’язків тощо, а також внаслідок помітних відмінностей у знаннях, кваліфікації, рівні інтелекту, психологічній несумісності працівників тощо;

- конфлікт між особою і групою – породжений порушенням групових норм, персональних обов’язків, низьким рівнем культури взаємин тощо;

- між груповий – виникає між лінійним і штабним персоналом, профспілкою та адміністрацією, формальними і неформальними групами тощо; в його основі – зіткнення інтересів різних груп;

- конфлікт між апаратом управління (керуючою системою) та виконавчим апаратом (керованою системою) – є наслідком неефективних управлінських рішень, недоліків в сфері комунікацій тощо.

В основі конфліктної ситуації – або протилежні позиції сторін, або протилежні цілі та засоби їх досягнення. Для розкручування конфлікту необхідний інцидент, за якого одна сторона вдається до дій, що прямо посягають на інтереси іншої сторони.

Для подолання конфліктів використовують міжособистісні та структурні методи.

До міжособистісних методів подолання конфліктів належать:

- ухилення (людина ухиляється від конфлікту);

- згладжування (погашення прагнення до конфлікту);

- примус (ліквідація конфлікту силою влади чи іншим примусовим способом);

- компроміс (зближення точок зору);

- розв’язання проблеми, яка спричинила конфлікт.

Найефективнішими структурними методами подолання конфлікту є:

- роз’яснення вимог до роботи;

- використання координаційних та інтеграційних механізмів (через ієрархію посадових осіб, підрозділи, служби тощо);

- визначення комплексних цілей організації з метою спрямування зусиль працівників в єдине русло;

- використання системи винагород (матеріальних та моральних стимулів).

Надзвичайно важливий у разі конфлікту вибір стилю поведінки опонентів. Стиль може захищати власні інтереси опонентів (діючи активно чи пасивно) та інтереси організації (діючи спільно чи індивідуально). З урахуванням цього розрізняють кілька стилів поведінки в конфліктній ситуації.

1. Стиль конкуренції. Передбачає активне розв’язання конфлікту на засадах співпраці з різними його сторонами. Ефективний в тому разі, якщо менеджер володіє певною владою. Доцільність його застосування обумовлюють такі підстави:

- важливість для менеджера остаточного результату;

- необхідність оперативного прийняття рішення;

- відсутність іншого варіанту;

- безпрограшність ситуації для менеджера;

- критичність ситуації для менеджера, яка потребує миттєвої реакції;

- необхідність прийняття нестандартного рішення.

2. Стиль ухилення. Це пасивний стиль, який виправданий при певних обставинах:

- результат розв’язання конфліктної ситуації не має важливого значення;

- рішення, яке потрібно ухвалити, є настільки тривіальним, що на нього не варто витрачати час, сили, кошти;

- проблематичність, а то й неможливість розв’язання конфлікту на свою користь;

- необхідність виграти час для отримання додаткової інформації;

- недостатня влада і брак шансів для розв’язання проблеми бажаним для себе чином;

- недоцільність дій у зв’язку з великою ймовірністю погіршити ситуацію.

3. Стиль пристосування. Це пасивний стиль, який варто використовувати, якщо наслідки конфлікту надзвичайно важливі для опонента і не дуже суттєві для менеджеру, тобто у таки ситуаціях:

- за необхідності зберегти добрі стосунки з опонентами;

- за важливості результату для опонентів тощо.

4. Стиль співпраці. Характеризується тим, що опоненти є активними учасниками розв’язання конфлікту, які відстоюють власні інтереси, намагаючись при цьому співпрацювати. Доцільний, коли виявлені такі чинники:

- важливість розв’язання проблеми для обох сторін, кожна з яких не має наміру ухилятися від цього процесу;

- тривалість і взаємозалежність відносин між опонентами;

- наявність в опонентів достатнього часу для розв’язання проблеми;

- ознайомленість усіх сторін конфлікту з проблемою та з інтересами кожного його учасника;

- рівноправність сторін, що змушує їх на рівних умовах здійснювати пошук шляхів розв’язання проблеми.

5. Стиль компромісу. Передбачає часткове задоволення інтересів обох сторін через взаємні поступки, є найбільш прийнятним у разі:

- рівноправності та єдності інтересів усіх сторін;

- намагання усіх сторін швидко віднайти розв’язання проблеми;

- погодження всіх з тимчасовим рішенням;

- безуспішності інших підходів до розв’язання проблеми;

- ймовірності збереження добрих взаємовідносин у результаті компромісу;

- готовності отримати хоча б щось, ніж втратити все.

Поиск по сайту: