Характеристика двох підходів до поняття персоналу

Основні риси інтегрованої стратегії управління персоналом

Передбачається, що працююча людина мислить самостійно і зацікавлено ставиться до праці, зрозуміло, за певних умов (що відповідає "типу Y" в моделі Мак-Грегора). Тому мова йде про те, щоб сприймати людину як ресурс, як цінність, стимулювати її розвиток та використовувати у відповідності з їїможливостями. Ця ідея лежить в основі сучасного американського поняття "управління людськими ресурсами" (про що вже говорилося вище).

Основи інтегрованої стратегії управління персоналом були закладені рядом вчених, але найбільш вагомий внесок вніс Петер Друкер (США). Ім'я Друкера зв'язується з порятунком вмираючої автомобільної компанії "Форд", з впровадженням на фірмі "Дженерал електрик" системи децентралізованого управління, з післявоєнним підйомом японської економіки і низкою інших великих практичних втілень його ідей про управління.

Одним з найвідоміших теоретичних положень, висунутих Друкером, є його концепція управління за цілями. Ідея П. Друкера про те, що управління має починатися з вироблення цілей і потім переходити до формування функцій, системи взаємодії та процесу, в корені перевернула логіку управління. Фактично з цією концепцією П. Друкера сталося те ж, що і з соціальними аспектами вчення Ф. Тейлора: обидва випередили потреби свого часу. Основні риси інтегрованої стратегії управління персоналом можна охарактеризувати застосуванням наступних інструментів:

• Політика зайнятості на підприємстві вимагає залучення співробітників, що відрізняються високою кваліфікацією і явним бажанням трудитися, причому, трудитися творчо, зацікавлено, не задовольняючись роллю простих виконавців розпоряджень керівництва. Щоб зацікавити співробітників у такому підході до праці, підприємство повинно гарантувати їм довгострокову зайнятість. У цьому випадку навіть в умовах падіння збуту продукції не рекомендується вдаватися до тимчасового скорочення основного персоналу: заповнити нестачу кваліфікованих співробітників при зміні кон'юнктури виробництва в умовах обмеженого ринку праці вкрай складно.

• Організація робіт включає найрізноманітніші види діяльності. На відміну від тейлорівської стратегії тут мова йде про доручення працівникам таких завдань, які дозволили б їм повністю реалізувати і підвищити власну кваліфікацію, проявити ініціативу.

• Участь в управлінні виробництвом засновано на переконанні, що співробітник є кращим експертом з конкретних питань, якими він займається на своєму робочому місці, ніж вищі керівники. Для прийняття більш обґрунтованих рішень доцільно стимулювати участь працівників в обговоренні та вирішенні проблем, залучаючи їх у проектні групи і "гуртки якості", практикуючи партиціпативно-кооперативний стиль управління (його називають також "співучасним"). Участь працівників в управлінні не тільки допомагає приймати більш обґрунтовані рішення, але і є найсильнішим мотиваційним чинником.

• Розвиток і перенавчання персоналу при інтегрованій стратегії управління є найважливішою умовою досягнення високих результатів праці. Розвиток особистісних факторів є визначальною передумовою повного розкриття і використання потенціалу працівників.

• Змінюються і функції оплати праці при даній стратегії управління персоналом. На відміну від тейлорівської системи, оплата праці - не стільки інструмент досягнення найбільшої продуктивності, скільки еквівалент продуктивності, досягнутої на основі високої кваліфікації, свідомого і творчого ставлення до праці та відповідності працівника професійним нормам.

Найбільш послідовно інтегрована стратегія управління персоналом застосовується на японських підприємствах. Основними її рисами є:

• система "довічного найму", що гарантує основним працівникам стабільність робочого місця;

• широке залучення працівників в процеси планування та прийняття рішень;

• безперервність навчання та систематична ротація персоналу;

• високий ступінь самоврядування, особистої відповідальності та самоконтролю працівників при різних формах групової роботи;

• велике значення фактора старшинства для просування по службі і підвищення заробітної плати, причому величина зарплати варіюється за допомогою системи бонусів залежно від прибутковості фірми.

Американська модель істотно відрізняється від японської, що видно з наступного зіставлення:

Переваги використовування концепцій УП

1. На макрорівні:

1) можливість підвищення рівня соціальної відповідальності і професіоналізму у сфері гуманітарних наук вищого керівництва країни і регіонів як через систему підвищення кваліфікації сучасних урядовців, так і через систему навчання і виховання майбутніх керівників;

2) можливість підвищення якості підбору персоналу на керівні посади по ознаках професіоналізму, що базується на умінні забезпечити ефективне використовування і розвиток потенціалу персо­налу;

3) розвиток гуманітарних наук здатний привести до знаходження переконливихобґрунтовувань необхідності забезпечення реального пріоритету со­ціальних цілей над економічними;

4) забезпечення пріоритету соціально-психологічних і поведінкових наук в загальному об'ємі підготовки і перепідготовки всистемі освіти;

5) створення передумов становлення цивільного суспільства, облаштування бізнесу, підкорення бізнесу і керівництва інтересам суспільств. Даний процес може йти як зверху вниз, так і починаючи з основнихланок економіки, з господарських організацій, керівництво яких розуміє соціальну відповідальність організації і сприймає свою організацію як частину суспільства;

6) підвищення ефективності функціонування і конкурентоспроможності вітчизняної економіки у всіх ланках за рахунок повного використовування і розвитку потенціалу персоналу - і індивідуального, і групо­вого, у тому числі творчого та комунікативного потенціалу.

2. На мікрорівні:

1) підвищення ефективності діяльності, виживання і конкурентоспроможності господарської організації за рахунок знову ж таки повного використання індивідуального і групового потенціалу персоналу;

2) підвищення рівня самооцінки, самоповаги персоналу, забезпечення атмосфери партнерства і взаєморозуміння адміністрації найманих працівників;

3) підвищення професіоналізму лінійного менеджменту за рахунок отримання більш глибоких знань в області управління персоналом;

4) підвищення ролі і професіоналізму менеджерів і фахівців поперсоналу.

Назвемо деякі очевидні проблеми, які створюють перешкоди руху по такому соціально-значущому шляху:

¾ незатребуваність науки управління персоналом у сучасних керівників бізнесу зважаючи на більш високу ефективність неекономічних методів досягнення результатів, відсутність рівноважного ринкупраці при непрацюючій економіці, слабкості держави і відсутності повноцінної соціальної політики;

¾ закритість бізнесу для досліджень (закон конфіденційності); відсутність соціально-орієнтованої політики держави у сфері науки і освіти (платність освіти).

Поиск по сайту: