Факторы успеха

Успех коммуникации в условиях кризиса обусловлен тремя клю­чевыми факторами, а именно: наличием тана коммуникации как со­ставной части общего плана преодоления кризиса; формированием специальной команды по борьбе с кризисом, если таковой возникнет; использованием одного человека, выполняющего функцию пресс-секретаря на протяжении всего кризиса

Разрабатывая план коммуникации, необходимо помнить, что со­трудники организации непременно будут обсуждать с соседями и случайными знакомыми вопросы кризиса, независимо от того, упол­номочены они это делать или нет. Поэтому план коммуникационных усилий должен предусматривать значительный объем информирова­ния как внутренней, так и внешней общественности организации. При этом важно разработать определенную схему такого информирова­ния, включая использование меморандумов, информационных лист­ков, прессы, радио и телевидения, телефонной связи и др. Должны быть назначены надежные люди из числа сотрудников организации для участия в разработке плана коммуникации, выработки системы

проверки заявлений и других документов, прежде чем они будут об­народованы.

Что касается информационных материалов и других сообщений, важно, чтобы их централизованно готовила специальная команда людей, назначенных руководством организации. Активную помощь им должны оказывать работники юридической службы или советни­ки, которых можно пригласить из других профильных учреждений. Группа сотрудников, отвечающая за вопросы коммуникации, на вре­мя кризиса должна быть освобождена от своей основной работы. Ес­ли этого не сделать, то эти сотрудники будут поглощены ходом кри­зисных событий и не смогут руководить общей ситуацией.

Отдельные служащие, назначенные в состав борющейся с кризи­сом команды, обязаны взвалить на себя всю тяжесть работы по нако­плению, изучению и систематизации фактического материала, отсле­живанию противоречивых данных, контролю и подаче информаци­онных сообщений другим работникам группы, отвечающим непо­средственно за их распространение, а также специальному лицу (пресс-секретарю), выступающему от имени организации. Следует также назначить отдельного человека, который оценивал бы влияние кризисной ситуации на различные группы общественности, вел мони­торинг того, какое воздействие оказывают на них информационные сообщения.

В ситуации кризиса, как правило, возникают противоречия между советами, даваемыми руководству юристами, с одной стороны, и ра­ботниками службы паблик рилейшнз, с другой. Не секрет, что совет­ники по юридическим вопросам более склонны «не давать никаких комментариев», а работники ПР-служб настаивают на «гласности». При этом и те, и другие оправдывают свои подходы, ссылаясь на то, что происходит в процессе развития событий. Скажем, юрисконсуль­ты исходят из того, что оппозиционные силы цепляются буквально за каждое слово, поэтому нужно говорить как можно меньше. И в этом их можно понять, поскольку гласность в самом деле создает много дополнительных проблем юристам, по-своему стремящимся защи­тить организацию.

Но в то же время не следует забывать, что открытость организации в условиях кризиса тоже благотворно влияет на общественное мне­ние. Необходимо помнить: если кризисная ситуация будет рассматри­ваться в судебном порядке, скажем, судом присяжных или на уровне

Верховного суда, процесс этот будет сопровождаться определенным климатом общественного мнения. Хорошо, если этот климат будет в пользу организации. Еще одно соображение относительно преиму­ществ гласности: у любой организации, оказавшейся в кризисной си­туации, выбор всегда очень простой. Либо она сама сообщит, что слу­чилось, либо это сделают ее конкуренты. Лучше, если это сделает она сама Роберт Делиншнейдер, бывший президент одной из крупней­ших в США фирм паблик рилейшнз «Хилл энд Ноултон», говорил, что «организация, у которой возник кризис, должна выйти на публику не позже, чем через три — шесть часов после того, как об этом будет сообщено по каналам новостей. В противном случае можно считать, что она уже мертва».

После разработки плана реагирования на кризис, информирования внутренней и внешней общественности о состоянии организации и создания специальной команды следующим очень важным шагом, направленным на выход из кризиса, является назначение пресс-секретаря, пользующегося абсолютным доверием. Авторитеты по паблик рилейшнз подчеркивают, что правильный выбор данного лица — важнейшая составляющая преодоления кризиса, поскольку этот человек задает тон его укрощения. Роль пресс-секретаря может взять на себя директор организации, но это не всегда оправданно. Напри­мер, не следует забывать, что директор отвечает еще и за принятие ключевых технических решений по преодолению кризиса. Но, как бы там ни было, тот, кого уполномочивают быть пресс-секретарем, дол­жен быть известен и пользоваться авторитетом и доверием, воспри­ниматься как лицо, владеющее самой свежей информацией обо всем происходящем. Он должен знать все аспекты кризиса, понимать их значение и вероятные последствия, а также пользоваться исключи­тельными полномочиями и ответственностью выступать от имени ор­ганизации. Пресс-секретаря нужно подбирать в зависимости от со­держания и масштабов кризиса. Скажем, если разражается скандал морально-этического плана, им может быть человек, пользующийся безупречной репутацией в этом отношении. Если в той же организа­ции разразился кризис производственно-технического характера, пресс-секретарем может быть кто-либо из ведущих специалистов по данному кругу вопросов. Но каждый пресс-секретарь должен быть заранее обучен тому, как сотрудничать со средствами массовой ин­формации.

Как правило, пресс-секретарь должен входить в состав общей ко­манды по преодолению кризиса и выполнять функции ключевого ли­ца, контактирующего со всеми средствами информации. В случаях, когда возникает необходимость заменить одного пресс-секретаря дру­гим (это может произойти в связи с болезнью человека) или когда не­обходимо дополнительно назначить еще одного (например, под дав­лением стремительного развития событий), нужно убедиться в том, что эта замена равноценна или что оба пресс-секретаря сообщают идентичную информацию. Расхождение в информации допустимо лишь в тех случаях, когда один из них информирует исключительно сотрудников своей организации. Но такое расхождение может заклю­чаться только лишь в акцентах, касающихся внутренних дел органи­зации, функциональных обязанностей ее персонала или чрезвычай­ных проблем, возникающих у служащих.

При этом заметим, что если возникает потребность назначить от­дельного пресс-секретаря для информирования внутренней общест­венности, это должен быть человек, пользующийся большим довери­ем именно у сотрудников организации. Что касается пресс-секретаря, информирующего внешнюю общественность, то им должен быть уважаемый человек, пользующийся заслуженной репутацией как сре­ди внутренней, так и внешней общественности. В противном случае доверие к информации организации будет неодинаковым, начнут возникать слухи, что повредит ее репутации и преодолению кризиса

Помимо этих трех ключевых организационных факторов, боль­шое значение имеют и другие. Как подчеркивалось ранее, важным фактором успешной коммуникации выступают служащие организа­ции. Нетрудно догадаться, что именно служащие находятся на пе­реднем крае коммуникации, особенно в условиях кризиса В момент контактов с внешней общественностью они воспринимаются как представители организации, мнение которых заслуживает особого доверия. Если задуматься над этим обстоятельством в более широком контексте, станет ясно, что люди, с которыми общаются служащие за пределами организации, по сути являются либо представителями всех других приоритетных групп общественности, — от работников средств информации до потребителей, от клиентов до поставщиков, от которых зависит выход организации из кризиса, — либо, в свою очередь, имеют контакты с ними. В зависимости от того, что говорят служащие, как они отвечают на вопросы, как ведут себя, формируется

восприятие организации, оказавшейся в состоянии кризиса К сожа­лению, руководство организаций в условиях кризиса обращает мало внимания на служащих именно с этой точки зрения. Это свидетельст­во не только неуважения к собственным сотрудникам, но и проявле­ние слабости позиций организации.

На протяжении кризиса служащие организации находятся в со­стоянии депрессии. Их волнует прежде всего собственная судьба, а уже потом организация. Они всецело становятся заложниками внут­ренних каналов распространения слухов и сообщений, распростра­няемых вне официальных источников информации. В таких обстоя­тельствах чрезвычайно важно, чтобы служащие получали информа­цию от своего руководства и никогда не оказывались в ситуации, ко­гда о значительных событиях в своей организации они сначала узна­ют из общих средств массовой информации. Руководство должно по­нимать, что именно собственные служащие могут явиться ключевым фактором способности организации выжить в условиях кризиса и преодолеть его последствия.

Следующим важным фактором налаживания успешной коммуни­кации является линия поведения руководства организации в услови­ях кризиса Пиэрмены должны заблаговременно предусмотреть ком­муникационный климат в зависимости от того, как поведет себя руко­водство в случае, если на организацию обрушится беда. Американ­ский специалист по вопросам преодоления кризисных ситуаций Боб Карелл, например, приводит несколько ситуативных элементов, спо­собных объективно усложнить линию поведения руководства в усло­виях кризиса:

1. В момент, когда разразился кризис, не всегда легко опреде­лить его масштабы.

2. Не всегда просто установить, кто персонально и какие группы общественности оказались под ударом кризиса

3. Не всегда легко выяснить, что конкретно вызвало кризис. Ино­гда его причины вообще остаются не до конца понятными.

4. Общественность, которую непосредственно затрагивает кри­зис, всегда чувствует себя травмированной.

5. Группы общественности, особенно те, на которые непосред­ственно влияет кризис, ожидают точной и необходимой

именно им информации, причем это ожидание временами принимает гипертрофированные формы.

6. Решение о распространении информации приходится прини­мать в условиях сильного стресса

7. Раз возникла кризисная ситуация, доверие к руководству ор­ганизации значительно падает у тех групп общественности, на которые непосредственно или опосредованно влияет кризис.

8. Кризис вызывает усиление эмоционального фактора поведе­ния каждого, кого он затрагивает. (См.: This is PR. — P. 584.)

Как и большинство специалистов по паблик рилейшнз, Карелл подчеркивает, что поведение руководства в условиях кризиса во мно­гом определяется тем, какого стиля поведения («закрытого» или «от­крытого») оно придерживается. Заметим, что такой элемент, как стиль поведения, формируется на основе общего концептуального понима­ния «корпоративной культуры», существенным образом обусловли­вающей линию реагирования руководства на запросы внутренних и внешних групп общественности.

Помимо приведенных выше ключевых и других существенных факторов, воздействующих на коммуникацию преимущественно с приоритетными группами общественности в условиях кризиса, стоит обратить внимание еще на некоторые типичные элементы, — кон­станты кризиса, — когда речь идет о восприятии (оценке) послед­него людьми, непосредственно не подпадающими под его влияние. Часто руководство организации склонно уделять недостаточное вни­мание установлению коммуникации именно с такой «периферийной» общественностью. Назовем самые существенные из этих констант.

Во-первых, люди главным образом узнают о кризисе из каналов межличностной коммуникации. Особенно часто это происходит в тех случаях, когда кризисная ситуация в географическом отношении воз­никла где-то поблизости или же если существует некая взаимосвязь между эпицентром кризиса и быстрым распространением информа­ции каналами межличностного общения. (Например, произошел взрыв на заводе, расположенном недалеко от населенного пункта, и работники завода могут разнести эту новость среди его жителей раньше, чем это способны сделать средства массовой информации).

Во-вторых, люди склонны интерпретировать серьезность кризиса с точки зрения персонального риска, риска для жизни, что является

для них самым важным. Такое восприятие может базироваться скорее на субъективных, чем объективных факторах. Вот почему восприятие риска «периферийной» общественностью и официальными кругами, руководством организации иногда существенно разнится.

В-третьих, государственные источники информации восприни­маются как наиболее авторитетные.

В-четвертых, общий объем сообщений о кризисе в средствах массовой информации служит для широкой общественности показа­телем его серьезности.

В-пятых, наличие информации о кризисе в общедоступных сред­ствах коммуникации сокращает расползание слухов и способствует точности оценки ситуации широкими кругами общественности.

Руководство организации, где возник кризис, полностью отвечая за его преодоление, должно помнить, что в кризисную ситуацию втя­гиваются многие другие учреждения, юридические и физические ли­ца. Это особенно важно с точки зрения имиджа организации, который в данном случае зависит не только от того, насколько эффективно и успешно она преодолевает кризисную ситуацию, но и от того, на­сколько своевременно и профессионально она сообщает об этом дру­гим. Организация, не способная совладать с кризисом или делающая это неумело, утрачивает доверие к себе.

Поиск по сайту: