Достижение совершенства путем устранения потерь

Для стимулирования создания стоимости организация должна сосредоточить свои усилия на устранении потерь (видов деятельности, не создающих добавленной стоимости). Ей нужна такая система бюджетного планирования и составления отчетности, которая поможет определить и четко выделить размеры потерь в организации.

Общераспространенная тактика сделать потери организации видимыми заключается в том, чтобы пометить каким-либо образом такие виды деятельности. Такая маркировка позволит руководству сгруппировать и суммировать затраты на не создающие добавленной стоимости виды деятельности в рамках определенного бизнес-процесса, отдела или функции.

Достижение высокого качества за счет снижения рабочей нагрузки. Задача создания стоимости требует поиска путей уменьшения рабочей нагрузки без снижения качества конечного результата. Этого можно добиться путем корректировки уровня обслуживания или уменьшения количества выполнения отдельных элементов.

Ключом к успешному решению задачи по снижению рабочей нагрузки служит глубокое понимание требований, предъявляемых потребителями к конечному продукту. Это больше, чем просто знать, чего хотят потребители (как внутренние, так и внешние). Это также означает понимание сути самой потребности в конкретном продукте и его предполагаемом использовании.

Изменение подхода к используемым или неиспользуемым функциональным возможностям с целью создания стоимости. Для того чтобы в условиях сегодняшнего рынка суметь создать стоимость, организация должна изменить свой подход к планированию и перейти от бюджетного планирования на основе переменных и постоянных издержек к бюджетному планированию, нацеленному на создание стоимости. Частично проблемы с постоянными и переменными издержками связаны с самим словом «постоянные». Когда кто-либо относит какие-либо расходы к категории постоянных издержек, возникает убеждение, что с такими расходами ничего уже нельзя сделать. По определению, постоянные расходы - это такие расходы, которые не подлежат изменению.

Вместо того, чтобы размышлять над чем-то, что нельзя изменить, руководство должно сконцентрировать свое внимание на используемых и неиспользуемых функциональных возможностях.

Определение организациями практических и избыточных функциональных возможностей. На пути к высокому качеству организация должна проанализировать свои практические функциональные возможности. Когда избыточные функциональные возможности становятся очевидными, руководство организации может легко увидеть проблему и принять более обоснованное решение относительно того, что следует предпринять в отношении такой избыточной мощности.

Использование практических и избыточных функциональных возможностей в целях планирования расширения производства.

Быстрорастущие производства иногда увеличивают объемы выпуска продукции на 30-100 % в год. Таким организациям в этом случае необходимо задуматься о расширении производства. Им потребуются новые работники, больше офисных помещений и компьютеров. Им тоже нужно проанализировать свои практические и неиспользуемые функциональные возможности, что поможет при планировании расширения производства. Им необходимо учесть, что по мере того, как они будут приобретать дополнительные функциональные возможности, только часть этих дополнительных функциональных возможностей будет использована немедленно.

В сегодняшнем мире, характеризующемся всеобщим стремлением к созданию стоимости, прежде чем планировать расширение производства, необходимо задаться следующими вопросами.

Стадии процесса планирования

Весь процесс планирования на предприятии делится на 2 стадии:

1. Разработки стратегии фирмы.

2. Определение тактики.

Разработки стратегии фирмы. Перед началом организации процесса необходимо убедиться в готовности организации к стратегическому планированию. Например, если стратегическое планирование применяется впервые, то нужно начинать плавно. Возможно, в организации происходит слишком много нового, и поэтому нужно временно отложить стратегическое планирование. Важно понять, что стратегическое планирование дает лучший эффект при соблюдении следующих условий:

1. В организации отлажена система управления.

2. Организация имеет отработанные каналы коммуникаций.

3. Организация открыта для новых идей.

4. В организации отсутствует господство бюрократии.

Так как не существует единственно правильного процесса, важно определить что стратегическое планирование подходит для организации. Правильно ли выбран момент? Готов ли менеджмент к процессу? Правильно ли поставлено мышление? Например, если в организации доминируют люди, мыслящие в краткосрочной перспективе, нужно быть осторожным в процессе. Важно объяснить преимущества стратегического планирования. Как уже говорилось, стратегическое планирование – это процесс подготовки к будущему путем рассмотрения вариантов выбора. Начало организации Стратегическое планирование начинается с составления плана, то есть перед началом процесса нужно определить последовательность действий. Для организации процесса нужно рассмотреть несколько вопросов. Кто будет заниматься стратегическим планированием? Что мы предполагаем сделать? Как мы это сделаем? Организация процесса стратегического планирования включает следующие шаги: Определение ожиданий и информирование всех вовлеченных в разработку стратегического плана. Какие вопросы должны быть затронуты? Получение от генерального директора или президента четкой формулировки того, что он ожидает от стратегического планирования. Доведение этой информации до сведения всех участников процесса. Сбор информации для плана, например, миссия организации на данный момент, основные цели, планы, уже выполненные. Опрос основного управленческого состава и определение ключевых вопросов на будущее. Определение цели стратегического плана. Определение периода планирования. В общем случае, времени должно быть достаточно для перевода направленности деятельности организации в нужную сторону. Какая организационная цель плана? Включает ли план всю организацию или только определенные подразделения? Достижение соглашения по поводу работы процесса планирования. Определение степени участия групп заинтересованных лиц (stakeholders) в процессе. Подготовка набора шагов, которые будут направлять процесс. Завершение формирования комитета планирования. Кто участвует? Кто управляет процессом? Распределение ответственности и определение требований к ресурсам. Стратегическое планирование приобретает смысл только тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решений и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Однако метод достижения цели не разрабатывается с такой тщательностью, что может привести к приложению усилий в неправильных направлениях. Чтобы избежать такого рода ошибок, руководство должно разрабатывать конкретные указания по обеспечению достижения целей и налаживать процесс реализации стратегического плана. Центральная идея заключается в согласовании действий по достижению намеченных целей между собой. Для этого используются такие компоненты формального планирования, как тактика, политика, процедуры и правила.

Определение тактики Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными, и облегчающее их достижение, оно также разрабатывает краткосрочные планы для достижения этих целей, поддерживающие долгосрочные планы организации. Такие краткосрочные планы называются тактиками.

Характеристики тактических планов: Тактика разрабатывается в развитие стратегии. Тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена, тогда как стратеги почти всегда вырабатывается на высших уровнях руководства. Тактика рассчитана на более короткие интервалы времени, чем стратегия. Тактические результаты, как правило, легко соотносятся с конкретными действиями и быстро проявляются, тогда как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет.

Бюджетный цикл

Понятие бюджетного цикла подразумевает под собой совокупность действий и мероприятий по формированию бюджета компании. Бюджетный цикл подразделяется на два основных этапа:

1. подготовительные мероприятия к процессу бюджетирования;

2. сам процесс бюджетирования.

Подготовительный этап включает в себя:

1. выявление стратегических ориентиров предприятия;

2. анализ внешнеэкономической среды;

3. выявление стратегических ориентиров бизнес-направлений;

4. формирование внутренних нормативов.

Стратегическое планирование охватывает первые три подэтапа бюджетного цикла. Очень часто стратегическое планирование сводится к составлению годового бюджета на предприятии. Это связано с частыми и стихийными изменениями внешней среды, т. е. изменениями в законодательстве и т. д. В связи с этим стратегическое планирование иногда просто теряет свою значимость и значение в том понимании, в котором оно и должно быть. В современной экономике стратегическое планирование сводится к управлению предприятием в определении цели и соответствия этой цели ресурсам, имеющимся в наличии, в условиях постоянно меняющейся экономической среды, т. е. при стратегическом планировании выбираются приоритетные виды развития, наиболее возможные в современных условиях.

Для любых стратегических целей определены следующие критерии:

1. конкретность;

2. измеримость;

3. достижимость;

4. соотносительность с конкретным сроком достижения.

Второй подэтап бюджетного цикла заключается в формировании прогнозов внешней среды для определения факторов, влияющих на настоящее развитие предприятия, а также на его будущий рост. План данных внешних факторов или макроэкономических показателей утверждается бюджетным комитетом, который создается специально как контролирующий орган для управления бюджетным процессом. К макроэкономическим факторам относятся:

1. прогноз уровня инфляции;

2. прогноз ставки рефинансирования;

3. прогноз валютных ставок и т. д.

Кроме экономических факторов существуют также и неэкономические, такие как:

1. законодательные факторы;

2. факторы конкуренции;

3. факторы политические;

4. факторы рыночные и т. д.

Данной группой факторов нельзя пренебрегать, так как от них зачастую может зависеть гораздо больше, чем от экономических факторов.

Следующий этап бюджетного цикла имеет важность в связи с необходимостью планирования по всем сферам деятельности компании. Здесь выбираются приоритетные направления деятельности.

После этапа подготовки предполагается непосредственно сам процесс бюджетирования. На данном этапе в соответствии с поставленными целями и задачами производится консолидация имеющихся данных, которые до этого были представлены центрами финансовой ответственности. Данные вносятся в единый генеральный бюджет, корректируются по мере необходимости. Затем выводится финансовый результат и остаток денежной наличности на прогнозируемый период.

Итак, бюджет представляет собой финансовый документ, созданный до того как предполагаемые действия выполняются. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизованной формы, которая должна строго соблюдаться.

Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия. Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Бюджетный цикл включает в себя следующие этапы:

I. Планирование деятельности предприятия в целом и по подразделениям.

II. Подготовка проектов отдельных бюджетов.

III.Подготовка проекта общего бюджета.

IV.Внесение корректировок и согласование бюджетов.

V. Утверждение бюджета, проектирование обратных связей и учет меняющихся условий.

Государственный бюджет, являясь главным звеном финансовой системы, выполняет две основные функции.

Распределительная функция предполагает концентрацию денежных средств в государстве через различные каналы поступления и их использование для выполнения государственных целей и функций. Эту функцию выполняет государственное казначейство через свои органы.

Контрольная функция проявляется в проведении контрольных мер за процессом формирования и использования денежных средств в различных структурных звеньях экономики. Ее осуществляют налоговые инспекции и налоговая полиция, государственные казначейства, Центральный банк и другие органы.

Сущность любой экономической категории, в том числе и бюджета, проявляется в ее функциях. Поскольку бюджет является наиболее объемной и базовой финансовой категорией, то ему принадлежат и все основные функции финансов: перераспределение ВВП; государственное регулирование и стимулирование экономики; финансовое обеспечение бюджетной сферы и осуществление социальной политики; контроль рублем за образованием и использованием централизованных фондов денежных средств.

Регулируя, таким образом, экономические отношения, государство способно целенаправленно усиливать или сдерживать темпы производства, ускорять или ослаблять рост капиталов и частных сбережений, изменять структуру спроса и потребления.

Бюджет выполняет и ряд других функций. К их числу относятся:

Информационная функция. Бюджет – это индикатор текущего состояния экономики страны, социальной сферы, политической ситуации. Структура его доходной и расходной части позволяет судить о приоритетах государственной политики, масштабах влияния на нее отдельных групп интересов. Более того, поскольку закон о бюджете на очередной год составляется как плановый документ, он выступает как прогноз будущей экономической ситуации. Его разработка сопровождается прогнозными расчетами основных показателей развития страны, на которые ориентируются не только государственные учреждения, но и организации негосударственного сектора экономики, а также простые граждане. Закладываемые в закон о бюджете планово-прогнозные показатели формируют в обществе определенные ожидания, которые могут быть как позитивными, так и негативными.

Институционализация общественных предпочтений. В демократических государствах принятию закона о бюджете обязательно предшествует его рассмотрение в парламенте. На этом этапе в составленный правительством законопроект вносятся корректировки с учетом мнений депутатов, представляющих интересы своих избирателей. Таким образом, структура бюджета отражает общественные предпочтения в отношении государственной политики. Посредством механизмов представительной демократии эти предпочтения воплощаются в конкретных цифрах доходных или расходных статей.

Данная функция бюджета в разных странах реализуется по-разному. Она зависит от того, насколько развиты процедуры участия граждан и их представителей в разработке закона о бюджете и контроле за его исполнением. Важное значение имеет установленный порядок бюджетного процесса, степень реального участия в нем органов представительной власти, а также контроль избирателей за действиями выборных органов.

Регулирующая функция. В условиях рыночной экономики основным инструментом государственного регулирования является финансовая система, центральным звеном которой является бюджет. Любые значимые решения в области экономической политики должны иметь финансовое обеспечение, поэтому они подкрепляются соответствующими бюджетными расходами.

Влияние бюджета не ограничивается государственным сектором экономики и выходит далеко за его пределы. Регулирующее влияние оказывают не только бюджетные расходы, но и налоги, стимулирующие или сдерживающие развитие отдельных отраслей или сфер деятельности.

Поиск по сайту: