 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Гибкие аналитические бюджеты
Гибкий бюджет может использоваться для анализа фактически достигнутых результатов в целях контроля выполнения планового задания и выявления отклонений. Неверно сравнивать фактические затраты при одном уровне деловой активности с запланированными затратами для другого уровня деловой активности. Требуется скорректировать плановые показатели, пересчитав их на фактический объем производства, что достигается посредством гибкого бюджетирования.
Анализ отклонений фактических результатов от бюджетных в зависимости от потребностей менеджеров имеет разную степень детализации. Он необходим как для оценки результатов деятельности подразделений и предприятия в целом, так и для выработки управленческих решений, направленных на совершенствование их работы.
· Первый уровень анализа отклонений: сравнение фактических данных с показателями статичного бюджета. Благоприятными считаются отклонения, вызывающие увеличение финансового результата, а неблагоприятными — вызывающие его уменьшение.
· Второй уровень анализа: сравнение фактических данных с информацией гибкого бюджета. Гибкий бюджет предполагает пересчет плановых показателей на фактический объем продаж и помогает менеджерам исключить при проведении анализа влияние фактора объема. Получив в результате анализа второго уровня более подробную и корректную информацию, менеджеру центра затрат, возможно, захочется ее детализировать и выявить характер, причины и виновников отклонений, чтобы не допустить неблагоприятных отклонений в будущем. Эту информацию можно получить, проведя анализ отклонений третьего уровня.
· Третий уровень анализа: детализация отклонений. На этом уровне анализа производят сравнение фактических данных с информацией гибкого бюджета, причем при сравнении фактических и бюджетных данных предпочтительнее использовать нормативный уровень планируемых затрат как более точных, позволяющих получать объективные гибкие бюджеты. При отсутствии на предприятии системы нормативного учета затрат («стандарт-кост») трудоемкость составления гибких бюджетов значительно возрастает, а достоверность скорректированных бюджетов уменьшается. Кроме того, система нормативного учета позволяет проводить более детальный анализ отклонений фактических затрат от плановых, поэтому в дальнейшем для оценки деятельности будем использовать нормативные затраты.
Отражение величины отклонений от норм с выявлением причин и виновников позволяет в рамках нормативного учета реализовать систему контроля и регулирования производственного процесса, известную как управление по отклонениям.
Управление по отклонениям обеспечивает контроль затрат путем сравнения фактических и планируемых результатов, выявление отклонений и их устранение. Схемы такого вида известны как контрольные системы обратной связи, которые предполагают наблюдение за достигнутыми и планируемыми результатами и принятие в случае необходимости действий по устранению отклонений. Если информация о показателях бюджетов относится на центры ответственности так, чтобы за отклонения от нормативных затрат нес ответственность менеджер данного центра, то такая система называется учетом ответственности.
Все отклонения необходимо анализировать по двум факторам: количеству потребленного ресурса и по цене за этот ресурс. Деление отклонений на отклонения по ценам и отклонения по количеству использованного ресурса вызвано необходимостью разграничения влияния контролируемых и менее контролируемых факторов на величину отклонений. Так считается, что оперативный контроль фактора цен затруднителен, поскольку на цены влияют внешние условия и динамика рынка. В связи с этим особое внимание на предприятии уделяется контролю отклонений по количеству израсходованных ресурсов, которые отражают эффективность их использования.
Меньше затраты -- больше доходы. Научиться составлению бюджета, планировать и контролировать деятельность организации вы можете изучив курс «Бюджетирование и внутрифирменное планирование». В нем рассмотрены все основные технологии внутрифирменного бюджетирования, дающие полную информацию о финансовом состоянии предприятия. Вы можете пройти этот курс в составе программы повышения квалификации «Бизнес-планирование» (фиксированный учебный план из 5 курсов, ок. 3 мес. обучения) или по программе индивидуального обучения (время обучения на выбор; личный куратор; личный учебный план из любых курсов).
Гибкий (или вариабельный) бюджет подстраивается с целью изменения всех издержек на единицу продукции. Гибкий бюджет базируется на знании, как выручка или издержки ведут себя в диапазоне изменений. Табл. 4.3. показывает, как гибкий бюджет Webb C0 действует в диапазоне изменения продаж от 10 тыс. до 14 тыс. единиц.
Так как действительные продажи будут вероятно отличаться от продаж по бюджету, гибкий бюджет лучше, чем статичный, потому что он представляет больше вариантов объемов продаж и дает лучшие шансы действовать правильно. Гибкий бюджет обеспечивает данные для изучения последствий изменения объемов выручки или издержек. Он помогает менеджерам выбрать характер действий при планировании объема продаж, а также поможет при анализе фактических данных. Гибкий бюджет - путь выхода на уровень 2 анализа отклонений (см. табл.12.1).
Таблица 12.1-Гибкий бюджет фирмы Webb C0 на апрель 2012 г.($)
| Бюджетная сумма на | Уровни продаж в ед. | |||
| единицу | 10 тыс. | 12 тыс. | 14 тыс. | |
| Выручка | 1 800 000 | 2 160 000 | 2 520 000 | |
| Переменные издержки: | ||||
| на основные материалы | 600 000 | 720 000 | 840 000 | |
| премия, зарплата | 160 000 | 192 000 | 224 000 | |
| накладные расходы | 12 | 120 000 | 144 000 | 168 000 |
| Переменные издержки производства | 880 000 | 1 056 000 | 1 232 000 | |
| Переменные издержки накладные и на маркетинге | 11 | 111 000 | 132 000 | 154 000 |
| Полные переменные издержки | 990 000 | 1 188 000 | 1 386 000 | |
| Cоответствующий доход | 810 000 | 972 000 | 1 134 000 | |
| Фиксированные издержки: | 276 000 | 276 000 | 276 000 | |
| производственные накладные и маркетинговые | 434 000 | 434 000 | 434 000 | |
| полные фиксированные издержки | 710 000 | 710 000 | 710 000 | |
| полные издержки | 1 700 000 | 1 898 000 | 2 096 000 | |
| оперативный доход | 100 000 | 262 000 | 424 000 |
Таблица 12.2Сравнение фактических данных с бюджетными при разных видах бюджета(анализ 2 уровня) ($)
| Показатели | Фактические результаты | Вариации от гибкого бюджета | Гибкий бюджет | Вариации объемов продаж | Стати-ческий бюджет |
| Продажи | 10 000 | - | 10 000 | 2 000 | 12 000 |
| Выручка | 1 850 000 | 50 000 | 1 800 000 | 360 000 | 2 160 000 |
| Переменные издержки | 1 120 000 | 130 000 | 990 000 | 198 000 | 1 188 000 |
| Доход | 730 000 | 80 000 | 810 000 | 162 000 | 972 000 |
| Фиксированные издержки | 705 000 | 5 000 | 710 000 | - | 710 000 |
| Оперативный доход | 25 000 | 75 000 | 100 000 | 162 000 | 262 000 |
Табл. 12.2 показывает, что полные изменения объема продаж на уровне 2 ведут к снижению оперативного дохода на $ 162 000 по сравнению с ранее запланированным. Это происходит потому, что уменьшился объем продаж на 2 000 единиц. Если же менеджер ориентировался в своей деятельности на статичный бюджет, то снижение оперативного дохода составило бы $ 237000.
Первые три колонки табл. 12.2 посвящены сравнению фактических результатов (а именно, полной выручке и полным издержкам) с предложениями по гибкому бюджету. Расхождение может быть объяснено анализом на уровне 2. Во-первых, продажная цена изделия увеличилась с $ 180 до $ 185, что дало увеличение выручки на $ 50000. Однако переменные издержки оказались выше запланированных на $ 130000. Несколько увеличились и постоянные издержки (на $5000). Все это привело к снижению оперативного дохода на $ 75000, что однако в три раза меньше, чем в том случае, если бы менеджеры Webb Cо следовали статическому основному бюджету.
Такую же методологию анализа можно использовать при вариациях цен на материалы, рабочую силу, общезаводских расходов, а также при использовании прогнозов изменения издержек (например, при использовании кривых обучения).
Систематическое бюджетирование и отслеживание издержек на стадиях НИОКР, производства, маркетинга, распределения и сервиса продукции дает важную информацию для менеджера по его решениям о выводе продукта на рынок, ценообразованию на него и определению его относительной прибыльности. При этом имеет существенное значение сумма распределенных издержек по всем действиям от входной логистики до сервиса у потребителей.
Исчисление, контроль и управление издержками становятся при умелом использовании стратегическим оружием в конкурентной борьбе фирмы и служит примером использования экономического инструментария при принятии управленческих решений.
Поиск по сайту: