 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Некоторые методы и подходы
К числу важных теоретических понятий, знание которых необходимо при построении системы бюджетирования относятся понятия жесткого и гибкого бюджетов. Различие состоит в том, учитывается ли при составлении бюджета зависимость бюджетных показателей от интенсивности операций (уровня деловой активности) предприятия.
Жесткий бюджет, составляется для одного фиксированного (планового) уровня производства и поэтому не учитывает различий между постоянными и переменными затратами. Поэтому такой бюджет малопригоден для анализа отклонений по затратам в том случае, если фактический уровень производства существенно отличается от планового.
Гибкий бюджет исходит из различий в поведении постоянных и переменных затрат и представляет собой «комплект», состоящий из нескольких жестких бюджетов, каждый из которых соответствует определенному уровню активности (или диапазону уровней). При этом значения уровней активности выбираются так, чтобы отразить существенные точки, по достижении которых поведение затрат существенно меняется. При контроле исполнения бюджета плановая часть пересчитывается, исходя из фактического уровня активности или других факторов, относительно которых был запланирован жесткий бюджет. Это позволяет обеспечить сопоставимость плановых и фактических данных.
Еще один важный теоретический аспект — принципы пересмотра и корректировки бюджета. Многие компании предпочитают использовать скользящий бюджет. Это — бюджет, который регулярно обновляется с течением времени; при этом к периоду планирования добавляется один интервал времени в будущем (скажем, месяц или квартал) и вычитается один (истекший) период в прошлом. Таким образом, решается важная управленческая задача — компания всегда располагает планом на последующие двенадцать (или более) месяцев, причем сам бюджет постоянно поддерживается «актуальном» состоянии, с учетом всей информации, имеющейся в распоряжении менеджеров на момент его пролонгации.
Наконец, еще одно понятие, которое, по мнению авторов, заслуживает внимания, — функционально–стоимостное бюджетирование (activity based budgeting, ABB). Этот метод является логическим продолжением хорошо известной (но весьма редко применяемой на практике, особенно в России) концепции функционально–стоимостного учета (Activity Based Costing, ABC). Подход ABB аналогичен подходу ABC: затраты потребляются функциями, а функции потребляются продуктами. Поэтому функционально–стоимостное бюджетирование предусматривает: выделение основных функций, определение для каждой из них измерителей активности (носителей затрат), определение стоимости единицы каждого носителя затрат, а затем — определение плановых уровней активности и соответствующих плановых затрат.
Организация планирования и бюджетирования
Важно также представлять себе сферы применения бюджетирования как процесс составления финансовых планов и смет. Бюджетирование применимо ко множеству объектов: компании или предприятию в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, участка и т. д.), программе работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т. п.), отдельному контракту или проекту, специально выделенным центрам учета (центры прибыли, центры затрат и т. п.). При постановке бюджетирования как процесса важно выбрать объект бюджетирования и определить уровни составления и консолидации бюджетов, соответствующие уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности). При постановке бюджетирования не может быть универсальных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, так как оно всегда представляет простор для творчества, ибо любой экономический субъект является уникальным и неповторимым. Наряду с бюджетами на предстоящий период должны составляться отчеты об исполнении бюджетов за истекшее время, а также сопоставляться плановые и фактические показатели. По результатам сопоставления должен проводиться анализ отклонений, т. е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения, которые могут измеряться в абсолютных и в относительных единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду. План-факт анализ может проводиться для всех основных бюджетов, а при необходимости – для отдельных операционных бюджетов. Он может проводиться и для компании в целом, и для ее отдельных бизнесов. В любом случае выбор объекта план-факт анализа – сугубо внутреннее дело компании на основе целей и задач бюджетирования, поставленных ее руководителями. Внутрифирменное коммерческое бюджетирование как управленческая технология включает три составные части (табл.11.4).
Таблица 11.4 - Составные элементы внутрифирменного бюджетирования
| Элементы внутрифирменного бюджетирования | Содержание |
| Технология бюджетирования | Включает инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, систему целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п. |
| Организация бюджетирования | Включает финансовую структуру компании (состав центров учета – структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т. п.) |
| Автоматизация финансовых расчетов | Предусматривает не только составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), но и постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых (утвержденных) бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и т. п.), да еще по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия или его структурным подразделениям (по видам изделий, по отдельным контрактам, по филиалам или дочерним компаниям и т. п.), а не только для юридического лица в целом |
Постановка внутрифирменного коммерческого бюджетирования может иметь успех только при комплексном взаимодействии его составных элементов. В РК пока отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии (от методического обеспечения до системы организационно-распорядительной документации) и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Многие компьютерные программы по постановке бюджетирования, осуществленные ведущими российскими консалтинговыми фирмами, остаются не готовыми для использования продуктами, так как их невозможно использовать без соответствующих корректировок с учетом специфики организаций. Имеют место и попытки руководителей российских предприятий закупить мощную компьютерную систему типа R3 немецкой фирмы SAP, а затем на ее основе построить систему внутрифирменного бюджетирования. Несмотря на то что указанная система лучше подходит для постановки внутрифирменного бюджетирования, используется на самых крупных и самых богатых предприятиях, внедряется на некоторых из них уже около 7–8 лет, до сих пор неизвестны примеры успешной реализации проектов внутрифирменного бюджетирования на ее основе. При постановке внутрифирменного бюджетирования нужно задействовать три источника:
— методологию бюджетирования, базирующуюся на западных принципах финансового менеджмента;
— создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обработке первичной документации, включая всю информацию, циркулирующую в бухгалтерской отчетности для представления утвержденных форм бухгалтерской отчетности в налоговые органы;
— строгое следование принципам конфиденциальности.
Постановка бюджетирования предполагает определенную последовательность действий (табл. 11.5)
Таблица 11.5 –Этапы постановки бюджетирования
| №№ | Этапы бюджетирования |
| Изучение методологии бюджетирования | |
| Определение целей, задач, объектов и принципов бюджетирования в компании | |
| Автоматизация учетно-аналитическое обеспечения бюджетирования | |
| Автоматизация процесса бюджетирования | |
| Аудит оценочных показателей | |
| Определение видов бюджетов | |
| Определение бюджетных форматов | |
| Утверждение бюджетного регламента | |
| Распределение функций в аппарате управления | |
| Составление графика документооборота | |
| Внутрифирменный оперативный контроль за исполнением бюджетов | |
| Аудит оценочных показателей |
Типовой основой для разработки финансовых планов являются бюджеты текущей деятельности (операционные бюджеты): 1) бюджет продаж; 2) бюджет запасов; 3) бюджет производства; 4) бюджет потребностей в материалах; 5) бюджет прямых затрат на оплату труда; 6) бюджет общепроизводственных расходов; 7) бюджет цеховой себестоимости; 8) бюджет коммерческих расходов; 9) бюджет общехозяйственных расходов; 10) бюджет капитальных вложений. Следует различать несколько видов бюджетов. В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статические (жесткие) и гибкие (табл. 11.6).
Таблица 11.6 - Классификация бюджетов
| Виды бюджетов | Характеристика бюджета | Назначение |
| Генеральный (общий) бюджет | Охватывает общую деятельность предприятия. Состоит из следующих бюджетов: финансовых (основных); операционных; вспомогательных; дополнительных (специальных). | Его цель – суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты). |
| Финансовые (основные) бюджеты | Бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств, прогнозируемый (расчетный) баланс. | Предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. |
| Операционные бюджеты | Бюджет продаж, бюджет Прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др. | Нужны для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным, то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы, исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы |
| Вспомогательные бюджеты | Бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др. | Необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности |
| Дополнительные (специальные) бюджеты | Бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности | Необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться руководителями самостоятельно |
| Статический бюджет | Бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет, являются статическими | При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т. е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации |
| Гибкий бюджет | Бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т. е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат | Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. |
Основными условиями обеспечения надежности системы бюджетирования в зарубежных фирмах считаются: снижение издержек на продукцию; повышение качества продукции; расширение потребительских свойств продукции, ибо только в этом случае можно выжить в условиях жесткой конкуренции. Поэтому для разработки форматов основных бюджетов и определения набора операционных бюджетов прежде всего предстоит разобраться с классификацией затрат. Разные виды расходов нормируются и планируются различным образом (табл. 7). В целом все виды затрат могут быть разделены на две основные категории: постоянные (условно-постоянные) и переменные (условно-переменные).
Таблица 11.7 - Классификация бюджетов
| Виды расходов | Характеристика расходов |
| Постоянные (условно-постоянные) затраты | Расходы, которые остаются сравнительно неизменными в течение бюджетного периода, независимо от изменения объемов продаж (например, управленческие расходы, амортизация). В действительности эти расходы постоянными в буквальном смысле слова не являются. Они возрастают вместе с увеличением масштабов хозяйственной деятельности более медленными темпами, чем рост объемов продаж, или растут скачкообразно. Поэтому их и называют условно-постоянными |
| Переменные (условно-переменные) затраты | Расходы, которые изменяются в прямой пропорции в соответствии с увеличением или уменьшением общего оборота (выручки от реализации). Они непосредственно связаны с операциями предприятия по закупке и доставке продукции потребителям (стоимость приобретенных товаров, сырья, комплектующих, электроэнергия и т. п.). Условно-переменными их называют потому, что прямо пропорциональная зависимость от объема продаж на самом деле существует лишь до поры до времени или в определенный период. Доля этих расходов в какой-то период может измениться (поставщики поднимут цены, темп инфляции отпускных цен может не совпадать с темпом инфляции этих издержек и т. п.). А это будет означать, что с данного периода переменные затраты хотя и будут изменяться, как и прежде, прямо пропорционально объему продаж, но на другом уровне (с другим удельным весом) |
| Прямые расходы | Расходы, которые непосредственно и полностью относятся на себестоимость данной продукции. Они непосредственно связаны с хозяйственной деятельностью и формируют себестоимость продукции (стоимость закупленных сырья, материалов, комплектующих, расходы на заработную плату по их переработке и на производственное обслуживание) |
| Накладные расходы | Расходы, косвенным образом связанные с производством данного продукта, бизнеса или хозяйственной деятельностью фирмы, являлись условием ее существования как организации. Косвенные расходы предназначены для различных целей, их нельзя непосредственно отнести на стоимость отдельного продукта, контракта, клиента (например, реклама, административные расходы, издержки связи) |
| Полупеременные затраты | Имеют черты как постоянных, так и переменных расходов, т. е. изменяются в зависимости от товарооборота более высокими темпами, чем постоянные, но не прямо пропорционально, как переменные. Они отражаются обычно в составе накладных расходов (некоторые коммерческие расходы, например расходы на рекламу) |
Главным критерием распределения расходов по основным категориям является их экономическое содержание. В бюджетировании важно учитывать (планировать, нормировать, контролировать) наиболее важные статьи затрат для конкретного бизнеса. Однако эта задача усложняется тем, что для каждого экономического субъекта даже одной и той же отрасли или региона в качестве критических могут выступать самые разные ресурсы. Какие ресурсы (виды затрат или расходов) должны быть выделены в бюджете доходов и расходов в качестве отдельных статей, для каких должны составляться операционные бюджеты – все это целиком зависит от решения руководителей фирмы. Как инструмент управления затратами и финансовыми результатами бюджетирование имеет свои преимущества (табл. 11.8).
Таблица 11.8 - Основные преимущества бюджетирования как инструмента управления финансовыми результатами
| №№ | Преимущества бюджетирования |
| В отличие от финансовой отчетности, формы бюджетов нестандартизированы. Их структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков | |
| Бюджеты могут разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (в течение 1-го квартала пересматривается смета на 2-й квартал и составляется смета на 1-й квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед) | |
| В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа планирования и принятия управленческих решений в компании; оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании; укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала | |
| Бюджеты должны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п. | |
| Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности | |
| В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования – важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше — денежное выражение | |
| Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого предприятие или фирма будет производить и продавать продукцию или оказывать услуги, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования — это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах | |
| Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений |
Любой финансовый анализ, детально разработанный инструментарий финансового менеджмента применимы лишь тогда, когда есть необходимые исходные данные, т. е. сведения об ожидаемом, будущем. Для определения любых мер по повышению конкурентоспособности необходимо формирование системы координат, в которой можно будет отслеживать происходящие изменения. Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям предприятия или фирмы, превышение которых должно служить поводом, чтобы разобраться в положении дел на конкретном участке и определить соответствующие пути решения. Все показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения так или иначе связаны с системой бюджетов. В этом плане внутрифирменное коммерческое бюджетирование имеет свое назначение (табл. 11. 9).
Таблица 11.9 - Назначение внутрифирменного коммерческого бюджетирования
| №№ | Назначение бюджетирования |
| Разработка системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления | |
| Рост эффективности использования имеющихся в распоряжении компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов и т. п.) | |
| Создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности отдельных бизнесов (сфер хозяйственной деятельности), которые реализует или которыми собирается заняться в будущем предприятие или фирма | |
| Повышение обоснованности выделения финансовых (прежде всего инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса компании; более точное определение направлений инвестиционной политики, направлений реструктуризации предприятия | |
| Превращение компании в «финансово прозрачную», понятную в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги | |
| Укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей организации | |
| Проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений | |
| Контроль за изменением финансовой ситуации в компании; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса | |
| Укрепление финансовой дисциплины на предприятии, прежде всего повышения ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями |
В условиях дефицита инвестиционных ресурсов не менее важно определить, куда нужно вкладывать деньги в первую очередь. Бюджетирование помогает выбрать наиболее перспективные сферы приложения инвестиций. До сих пор на большинстве наших предприятий действует так называемый «котловой» принцип учета затрат. В отсутствие бюджетирования невозможно разделить высокорентабельные, низкорентабельные и нерентабельные виды бизнесов, а затем решить, какие из низкорентабельных видов бизнеса являются потенциально перспективными. Кроме того, бюджетирование позволяет сделать предприятие или фирму «прозрачной», а следовательно, более привлекательной для инвесторов. Оно позволяет определить неработающие, неэффективные активы, которые нужно продать или которые нужно использовать более эффективно. В числе таких активов не всегда оказывается только так называемая социальная сфера. Многие производственные процессы, технологии, оборудование, здания и сооружения, без которых хозяйственная деятельность в прошлом была немыслима, сегодня выступают в качестве главного фактора неконкурентоспособности, например инструментальные цехи большинства машиностроительных заводов. Поэтому бюджетирование в стране должно стать основой осмысленной реструктуризации предприятий и оптимизации структуры активов с целью улучшения конечных финансовых результатов их деятельности.
Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. Однако немногие компании рассматривают бюджетирование как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач. Наиболее «продвинутые» предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. Однако у практиков, имеющих опыт бюджетирования, есть вопросы, требующие разъяснений. Что уж говорить о тех отечественных компаниях, которые только сейчас начинают внедрение бюджетных процессов. В основе концепции стратегически ориентированного бюджетирования лежит Сбалансированная Система Показателей - ССП (BSC - Balanced ScoreCard), разработанная Р.Капланом и Д.Нортоном. В соответствии со стратегическим планом развития компания разрабатывает стратегические карты, которые отражают ее цели в четырех проекциях: «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Персонал». Для каждой проекции определяются ключевые факторы успеха и их индикаторы - ключевые показатели эффективности КПЭ (KPI - Key Performance Indicator). В проекции «Финансы» стратегия компании представлена либо стратегией роста доходов, либо стратегией снижения затрат. Ключевыми показателями эффективности выступают такие показатели, как доля рынка, рентабельность бизнеса, свободный денежный поток и т.д. Достижение указанных показателей характеризует успешность реализации стратегии компании. Для расчета КПЭ формируют бюджетные показатели - объем продаж, прямые и накладные расходы по статьям и т.д. Бюджетные показатели подразделений являются составной частью бюджетных показателей компании. Выполнение бюджетных показателей должно найти свое отражение в системе мотивации, которая является связующим звеном между целями компании и целями персонала. У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра. В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «повороте» предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование. В многочисленных учебниках, посвященных этой тематике, можно найти различные определения понятий «бюджет» и «бюджетирование». В рамках данной статьи автор предлагает использовать следующую терминологию.
Три правила бюджетирования. Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет «человеческий фактор». Нередко менеджеры постановку бюджетирования «встречают в штыки». Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый «административный ресурс». Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации - все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования - это организационные процедуры. Третий ключ к успеху - автоматизация всего процесса бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе вчерашние данные никому не нужны. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования - это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.
Поиск по сайту: