Метод бегущей волны: (постепенно)

§ Более близкие работы планируются более детально;

§ Более далекие работы планируются агрегировано и уточняются по мере приближения сроков их исполнения.

Если проект большой, масштабный, сложно спланировать, как он будет себя вести через 5 лет. Поэтому агрегировано планируется далекое будущее. Может меняться стоимость, работники, оборуд-е и т.д.

Организационная диаграмма проекта (ОДП) -Organization Breakdown Structure:

Представляет собой структуру всех работников, принимающих участие в проекте, по специализации.

Ex. Команда проекта:

1) Управленческий персонал

2) Технический персонал:

программисты, инженеры и тд

3) Производственные персонал

a. Каменщики

i. Бригада каменщиков 1

ii. Бригада каменщиков 2

1. Бригадир каменщиков 2

b. Плотники

c. …

4) Вспомогательный персонал В конце будут конкретные сотрудники

Отличие орг. структуры и диаграммы проекта- там в целом команда, а сотрудники все внизу.?

Матрица ролей и ответственности - Responsibility Assignment Matrix:

§ Приписывает каждой работе специалистов, которые будут участвовать в ее выполнении, опред-т роли.

§ Составляется на основе ИСР и ОДП. Работы в ИСР, специалисты в огр. структуре\диаграмме проекта (ОДП). Те эти документы должны быть готовы.

Возможные роли в МРО:

• Р – руководитель;
• И – исполнитель

• У – утверждает;
• Н – начальник;
• З – зам. начальника;
• И – основной исполнитель;
• И1, И2 – подчиненные исполнители

Можно указать, участвует работник в процессе или нет, а также приписать ему рол

1) Структура ролей не должна быть излишне развернутой, чтобы не возникало много путаницы;

2) Если реализуется много проектов, то желательно, чтобы структура ролей была единая для всех проектов в компании;

Тема 3. Планирование хода работ

Планирование хода работ:

§ Формирует базис для планирования;

§ Определяет взаимосвязи между работами;

§ Позволяет определить критический путь проекта;

§ Является базой для управления рисками;

§ Дает возможность сравнивать альтернативные решения по проекту;

§ Способствует проработке планов «что если?..».

Методы планирование хода работ:

§ Диаграммы Гантта;

§ Движение по отметкам (вехам);

§ Методы сетевого планирования:

Ø метод критического пути;

Ø метод PERT;

Ø диаграммы предшествования (PDM);

Ø метод GERT.

Диаграммы Гантта - Gantt Charts:

§ Располагаем работы проекта по времени с учетом их последовательности;

§ Находим возможности более позднего начала работ;

§ Работы, которые невозможно начать позже лежат на критическом пути.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Ось времени слева-направо

Иногда работы можно начать, прервать, а потом к ней вернуться. Стр-ра работ с приписанными работниками мы расположили во времени на диаграмме Ганта. Проект длится 13 недель. Чтобы сократить, какую-то работу надо делать быстрее. Но проект мы можем начать позже., но не увеличивать кол-во 13 недель. (Красная линия).

Могут применяться следующие схемы:

1. Можем начать раньше или позже

2. В некоторых случаях мы можем делать дольше, но с меньшей интенсивностью

3. Иногда работу можно начать, прервать, а потом к ней вернуться. Но не все работы позволяют так сделать.

1. Выявили критичные работы (которые не дадут проекту дальше продвигаться);

2. Выявили работы, которые можно и задержать на определенный срок (есть запас времени – можно растянуть работу (больше времени с меньшей интенсивностью), можно начать пораньше или попозже, можно начать и прервать, чтобы затем вернуться к ней);

3. Благодаря этому можно начать проработку рисков;

4. Проссумироваа, мы можем получить график загруженности ресурсов и спланировать бюджетные ограничения;

5. Но! Не очень понятна взаимосвязь между работами;

Просуммировав ресурсы, составим понедельную программу использования ресурсов.

Преимущество диаграммы: наглядно видно, в какие моменты времени проходят какие работы. Недостаток: непонятна взаимосвязь между работами.

Движение по отметкам (вехам) - Milestone chart:

§ Аналогична диаграмме Гантта;

§ На диаграмме откладываются не сами работы, а ключевые отметки (вехи) проекта.

Движение по отметкам (вехам)- диаграммы, которые составляются для обозначения конкретных результатов (вех) и тех мероприятий, которые к ним приводят. Подходы отличаются не по сути, а по форме применения. В качестве вех выделяем более качественные результаты. Такие диаграммы применяются скорее для отчетности по проектам. Очень удобно показывать каких результатов мы достигли, какие не достигли и где у нас пробелы. Удобный инструмент отчетности по проектам.

Р

Р

Р

Р время

Метод критического пути:

§ Critical Path Method

§ Выявляются работы и события проекта;

§ Строится сетевая модель проекта;

§ Наносятся временные параметры работ;

§ Ищется критический путь – путь, от начального до конечного события, имеющий наибольшую продолжительность;

§ Наносятся ранние и поздние сроки окончания работ;

§ Ищется резерв времени по работам и проекту.

Виды работ:

1. Реальные работы; потребляют ресурсы, но не имеет продолжительности

2. Ожидание; не потребляет ресурс, но имеет продолжительность

3. Фиктивные работы. Не имеют продолжит-ти, непотр-т ресурсы. Приводятся лишь для логики.

Виды взаимосвязей:

1. Обязательные;

2. Зависимости по усмотрению;

3. Внешние зависимости.

Правила построения:

• У каждой работы должны быть предшествующие и последующие работы (кроме начальной и конечной работ);
• Отсутствие тупиков;
• Отсутствие замкнутых контуров.

Маркировка работ:

Лекция. 29.11.11

Наглядно представлена связь между работами, видна структура работы.

Недостаток: не очень хорошо видно, что должно происходить в конкретный момент времени в проекте. (на листочке график)

Метод PERT (Program Evaluation and Review Technique):

§ строятся три оценки времени выполнения работ: оптимистическая, наиболее вероятная и пессимистическая. Можем оценить эти продолжительности на основе статистики – первый способ. Однако это значит, что эту же работу мы должны были выполнять много раз до этого, но это не всегда не доступно, поэтому чаще всего используется 2 способ – экспертно (с помощью экспертов). Экспертами могут выступать только люди, имеющие реальный опыт выполнения работ подобного рода. Частые ошибки непрофессионала: недооценка подготовительной работы.

§ Стоится сетевая модель проекта

§ Оценивается ожидаемое время продолжения работ;

§ Оценивается отклонение от среднего времени продолжения работ.

Оценка математического ожидания:

• t_О – оптимистическое время;
• t_НВ – наиболее вероятное время;
• t_П – пессимистическое время;

Оценка среднеквадратического отклонения:

Расчет ведется не по всем работам проекта, а лишь по тем работам, которые лежат на критическом пути.

Отличие PERT от СРМ:

· ПЕРТ использует три оценки времени, а метод критического пути – одну;

· Перт – вероятностный метод, и учитывает риск проекта

· ПЕРТ используется в проектах, где процент завершенности работ сложно оценить

· Часто используется в инновационных проектах

Метод критического пути

(найти рисунок с табличками 2*3)

ADG – критический путь, продолжительность критического пути – 15.

Цепочки работ:

ACF – 12 ()

ADG – 15 ()

BEG – 12 (2+5+5)

Этот способ наиболее удачен с точки зрения отсутствия путаницы. Преимущество сетевого графика – наглядно представлена взаимосвязь между работами, видна структура работ (хорошо видно, что произойдет, если какая-то работа начнет отставать, на какой этап это повлияет, а на какой нет). Недостаток – не очень понятно, что должно происходить в конкретный момент времени в проекте (в диаграмме Ганта это видно).

Метод критического пути и диаграмма Ганта не противоречат друг другу, а наоборот дополняют, и их разумно использовать вместе.

Метод критического пути позволяет проследить ресурсные пики.

(рисунок без цифр)

Если проект состоит фактически из одной цепочки работ, которая определяет весь проект, изредка идет параллельно 2-3 работы, то данный способ очень удобен.

Задача

Все так же, только Е после B и A. Построить нельзя, поэтому вводится фиктивная работа (нет продолжительности, не потребляет ресурсы, лишь логическое значение зависимости работ).

Метод PERT (Program Evaluation and Review Technique)

Строятся 3 оценки времени выполнения работ:

· Оптимистическая

· Наиболее вероятная

· Пессимистическая

Откуда берутся оценки:

· Статистика (если есть похожие работы в большом количестве в прошлом)

· Экспертный (привлечь экспертов и дать им задание оценить эти работы; экспертами могут выступать только люди, имеющие реальный опыт выполнения подобного рода работ)

Наиболее частые ошибки:

· Недооценка подготовительных элементов работы и завершающих элементов работы;

Самое сложное – выставление оценок.

1. Строим сетевую модель проекта

2. Оцениваем ожидаемое время продолжительности работ

3. Оцениваем отклонение от среднего времени продлолжения работ

Диаграммы предшествования ( Precedence Diagrams):

• Позволяет учитывать отношения предшествования:

1. Окончание-начало;
2. Начало-начало;
3. Окончание-окончание;
4. Процент завершенности.

Метод ГЕРТ (GERT) Graphic Evaluation and Review Technique:

• По сути аналогичен методу PERT;
• Позволяет учитывать:

1. Зацикливание работ в проекте;
2. Ветвление работ по проекту;
3. Различные варианты окончания проекта.

Планирование хода проекта:

1. Выявление работ;
2. Выстраивание работ;
3. Построение сетевых диаграмм совместно с линейными менеджерами;
4. Создание PERT-расписания;
5. Поиск критического пути;
6. Нанесение реальных дат;
7. Перепланирование.

Поиск по сайту: