Коллегиальные органы

При использовании различных типов организационных структур важное значение приобретают коллегиальные формы работы. Это ко­митеты, целевые рабочие группы, комиссии, советы, коллегии. Разу­меется, эти формы не представляют собой какого-либо обособленно­го типа структуры. Они могут быть постоянными или временными, иметь неодинаковый статус, уровень предоставляемых полномочий и выполнять разные задачи в организации. Коллегиальные органы неред­ко наделяются полномочиями принимать определенные решения, осуществлять руководство (или передавать полномочия по осуществ­лению руководства). Известна практика образования таких органов для выполнения совещательных функций, т. е. представления руко­водителю любого уровня обоснованного мнения по тому или иному вопросу. Рассмотрим подробнее вопросы организации их деятельности и уровня полномочий.

1. Коллегиальный орган информационного характера. На совещаниях этого органа осуществляются контакты между руководителями под­разделений. Их общий руководитель информирует участников сове­щания о сложившейся ситуации, о принятых и намечаемых решени­ях. В результате могут быть уточнены методы реализации решений. Органы информационного характера бывают необходимы прежде все­го на высших уровнях управления. Использование их на низших уров­нях служит для улучшения взаимопонимания, в частности между спе­циалистами (или работниками функциональных подразделений) и ли­нейными руководителями. Деятельность такого органа призвана при­вести к усилению связей и улучшению личных взаимоотношений.

2. Коллегиальный совещательный орган. Такой орган (комитет, экс­пертный совет и т. п.) может иметь задачу изучить какую-либо про­блему и представить заключение о ней. Он не заменяет, а дополняет деятельность имеющихся в организации специалистов-экспертов. Следует при этом различать органы, занимающиеся исследованиями, и органы, которые пользуются проведенными исследованиями для со­ставления своего заключения. Совещательный орган может осуществ­лять деятельность при помощи специалистов или экспертов, когда оказывается возможным объединить их знания по определенной слож­ной проблеме. Встречаются случаи, когда руководитель организации собирает некоторое число специалистов, работающих в совещатель­ных и штабных службах, для коллегиальной работы. При этом рас­сматриваемый вопрос отличается сложностью и требует знаний раз­личных специалистов, а орган может выполнять некоторую коорди­нирующую роль.

3. Коллегиальный орган, уполномоченный принимать решения. Такого рода орган может быть использован при отсутствии линей­ного руководителя для выполнения данной функции, а также для ока­зания помощи линейному руководителю в принятии особо важных решений. Например, существуют комитеты по принятию решений по вопросам общей политики организации. Такой орган возглавля­ется высшим руководителем организации, а входящие в него руко­водители важнейших подразделений и эксперты играют весьма ак­тивную роль.

4. Коллегиальный орган, осуществляющий контроль. Такое органи­зационное звено выполняет по отношению к руководителям главным образом роль органа, дающего разрешение на принятие решений, со­ответствующих определенным требованиям. Он же осуществляет контроль за выполнением этих решений. Деятельность коллегиальных органов может охватывать различные направления деятельности ор­ганизации: 1) решения, относящиеся к общей стратегии и политике; 2) акты управления и административные действия; 3) непосредствен­ную исполнительскую деятельность, реализующую принимаемые ре­шения.

Преимущества такой организационной формы связаны прежде всего с совместной работой группы людей. Особое взаимопонимание между людьми достигается в группах, члены которых характеризуют­ся, как правило, одинаковым поведением и даже специфическими навыками (линейные и функциональные руководители, специалис­ты в области технологии, экономики, коммерческой деятельности и т. п.). При этом обеспечивается координация работы различных служб или работников аппарата управления. Существенно и то, что проис­ходит столкновение различных точек зрения лиц, занимающихся обычно разными видами деятельности, а главное — имеющих неоди­наковые подготовку и опыт. Во многих случаях это способствует воз­никновению новых идей. Кроме того, коллегиальные органы способ­ствуют стабильности организации, поскольку дают возможность оп­ределенному числу руководителей находиться в курсе проблем смеж­ных служб, а также создают условия для подготовки молодых руково­дящих кадров.

Глава 10. ПРОЕКТНОЕ И МАТРИЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Проектное управление — это управление важными видами деятель­ности в организации, которые требуют постоянного руководства в ус­ловиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ. При этом необходимо предусмотреть механизмы разрешения межлично­стных, межгрупповых и межорганизационных конфликтов, связан­ных с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления. Если в организации возникает необходимость раз­работать и осуществить проект комплексного характера, охватываю­щий, с одной стороны, решение широкого круга специальных техни­ческих, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой сто­роны — деятельность разных функциональных и линейных подразде­лений, то следует найти наиболее подходящую, эффективную орга­низационную форму выполнения данной задачи. Можно рассмотреть три варианта организации работ.

Первый вариант —образовать целевую группу, координацион­ный отдел или специальный комитет, поскольку действующая орга­низационная структура, по общему признанию, не сможет справить­ся с новой комплексной задачей. Однако опыт показывает, что отдель­но взятому новому органу не удается решить задачу принятия обще­организационных решений при отсутствии его взаимодействия со все­ми функциональными и линейными структурами. Такой тип структу­ры управления с распределением власти и отсутствием индивидуаль­ной ответственности не подходит для принятия решений по комплекс­ным проблемам.

Второй вариант — наделить полномочиями и ответственнос­тью за решение различных частей комплексной задачи руководителя одного из функциональных отделов, не снимая с него других обязан­ностей. Речь идет о выделении так называемого головного отдела. Од­нако здесь возникает проблема: для разрешения конфликтов и обес­печения координации работы требуется постоянное участие в руко­водстве проектом высшего звена управления. Такой подход, требую­щий постоянного вмешательства и в то же время ведущий к распыле­нию ответственности, может быть разрушительным.

Третий вариант —назначить руководителя проекта, наделив его всей полнотой власти для решения проблем, связанных с разработ­кой и реализацией проекта. Основная идея состоит в передаче одному лицу — руководителю проекта полномочии и ответственности за пла­нирование, оперативное управление, финансирование выполнения всех работ по проекту. Его работа состоит в том, чтобы обеспечить выполнение задачи (проекта) в установленное время с заданными тех­ническими требованиями и затратами. Этот организационный меха­низм все шире используется в аэрокосмической, электронной, авиа­ционной отраслях промышленности, в производстве вычислительной техники и др.

Проектные структуры. Под проектной структурой понимается вре­менная организация, создаваемая для решения конкретной комплекс­ной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, спе­циалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в ко­манду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руко­водителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.

Проектные структуры различаются между собой по масштабу де­ятельности, широте охвата научно-технических проблем и проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными зве­ньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внеш­ней средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура (рис. 10.1), при ко­торой члены проектной команды подчиняются не только руководи­телю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделе­ний, в которых они постоянно работают. Организация развивается од­новременно в двух измерениях. Таковы, например, организации, ос­нованные на сочетании осуществляемых функций с территориальной структурой либо ориентацией на определенный тип потребителей или вид выпускаемой продукции. При такой форме организации полно­мочия руководителя проекта могут варьировать от почти всеобъем­лющей линейной власти до практически чисто штабных полномочий.

В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, от­носящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и фи­нансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряже­ние. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделении, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании.

Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоя­щих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности говоря, отсутствует в функциональных структу­рах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за опре­деленными функциональными подразделениями. Поскольку в мат­ричной организации сотрудники набираются из различных функцио­нальных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ре­сурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация откры­вает большие возможности для эффективной координации работ.

Рис 10.1 Матричная структура управления

Введение проектного управления связано с тем, что линейно-функциональная структура не может обеспечить осуществление мно­жества проектов. При организации подразделений по специализиро­ванным функциям много усилий затрачивается на установление и вы­яснение взаимоотношений между дифференцированными ролями. Поскольку линейно-функциональная структура продолжает сущест­вовать наряду с проектным управлением, последнее следует скорее ха­рактеризовать как механизм преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не как ее замену

Организационные конфликты и их разрешение. По очевидным при­чинам конфликт, связанный с проектным управлением, неотделим от организационных неувязок более общего характера, которые нередко возникают в линейно-функциональных организациях, поскольку про­ектная группа является подсистемой более крупной организации. Можно условно разделить организационные конфликты, связанные с проектным управлением, на две категории: 1) конфликты, связан­ные с организационными изменениями; 2) конфликты, связанные с концентрацией специалистов различных областей знаний в одной группе для осуществления деятельности, имеющей ограниченную про­должительность.

Введение проектного управления в линейно-функциональных организациях затрагивает иерархию полномочий и ответственности, организационные процедуры, специализацию подразделений, систе­му поощрения, единство руководства, объемы контроля, порядок распределения ресурсов и установление относительных приоритетов в организации. Производственные цели ориентируются на межфунк­циональные требования, нарушаются сложившиеся коллективы в под­разделениях, кадровое обеспечение имеет тенденцию к дублированию. Функциональные руководители должны взаимодействовать в услови­ях, когда основной упор делается на межфункциональный подход и взаимное согласование решений. От них требуется общее участие в планировании и организации деятельности своих подразделений, ко­торые ранее они осуществляли каждый в отдельности.

Изменение характера взаимодействия подразделений создает ре­альные организационные проблемы как для проектных, так и для функциональных руководителей. Они сталкиваются с необходимос­тью постоянно поддерживать коммуникации и стимулировать работу специалистов по достижению конкретных результатов. Линии взаи­модействия при проектном управлении охватывают специалистов од­ной области, специалистов различных областей, специалистов и ру­ководителей, руководителей разных подразделений, специалистов «местных» и привлекаемых из сторонних организаций.

Руководитель проекта должен организовать согласованную ра­боту различных специалистов, которые в данном случае сталкива­ются с трудностями приспособления к новым рабочим взаимоотно­шениям в условиях динамичной проектной группы. Нередко возни­кают конфликты, связанные как с координацией работы участни­ков проекта, так и с выявлением их личного вклада в общие резуль­таты работы группы. С образованием проектных групп в организа­ции происходит перераспределение полномочий и ответственности. Нередко складывается положение, когда руководитель проекта отве­чает за важное направление работы организации, в то время как функ­циональный руководитель сохраняет ответственность только за обслу­живающие функции. На исполнительскую деятельность усиливается давление проектной группы, члены которой до этого могли быть лишь подчиненными в функциональных подразделениях.

Источником власти специалистов является скорее их компетент­ность, чем официальное положение. Это и предопределяет во многом мотивы их перехода в проектные группы. С другой стороны, ответст­венность за конкретные результаты, особенно на стадии опытно-кон­структорской разработки проекта, требует ограничения самостоятель­ности проектных групп. По данным исследований, высокая степень самостоятельности специалистов далеко не всегда связана с высокой производительностью. Для эффективной работы разным специалис­там требуется неодинаковая степень самостоятельности.

Вместе с тем очевидно, что большинство специалистов — руково­дителей проектов или участников проектных групп — подвержены определенному влиянию. Они не только связаны с выполнением за­дач, которые являются важными для организации, но и тесно взаимо­действуют с ее высшим руководством. В таких условиях специалисты, оставшиеся в функциональных подразделениях, испытывают некото­рую потерю своего влияния.

Введение проектного управления приводит к изменению контро­ля в организации. Функциональный руководитель принимает на себя ответственность за выполнение задач, которые ставит руководитель проекта. В результате осуществляется множественный контроль, по­скольку функциональный руководитель получает задания от лица, на­ходящегося с ним на одном уровне управленческой иерархии. То же лицо оценивает их выполнение (нередко решения руководителей про­ектов могут быть не в пользу тех или иных функциональных подраз­делений). Одновременно функциональный руководитель несет ответ­ственность перед линейным управляющим за деятельность подразде­ления в целом.

В проектном управлении основной упор делается на контроле за выполнением конкретных задач. Оценка работы может осуществлять­ся коллегиально, хотя это связано с известными трудностями. Руко­водитель проекта имеет определенные преимущества при распреде­лении ресурсов в организации, особенно это относится к использова­нию кадров. Учитывая важность проекта, он стремится привлечь в проектную группу лучших специалистов. Это имеет двойное послед­ствие: руководитель проекта, как правило, использует людей из кон­кретного функционального подразделения для определения задач и оценки деятельности данного подразделения, а ответственность функ­ционального руководителя за работу подразделения уменьшается в связи с переходом его специалистов в проектную группу.

Хотя персонал функционального подразделения продолжает на­ходиться в административном подчинении руководителю этого под­разделения, многие из специалистов в действительности работают ис­ключительно в интересах руководителя проекта. Эти специалисты, возвращаясь в функциональное подразделение после окончания про­екта, могут столкнуться с известными трудностями, отчуждаясь от ин­тересов их подразделения. Возвращение к прежней работе может вос­приниматься специалистом как временное до его включения в новую проектную группу.

Распределение полномочий и ответственности между руководи­телями проектов и функциональными руководителями — весьма сложная проблема. Там, где руководитель проекта получает всю полноту власти для решения проблем, связанных с реализацией проекта, функ­циональное подразделение может стать скорее пассивным вспомога­тельным органом, чем динамичной силой в организации. В тех случа­ях, когда руководителю проекта помогают недостаточно квалифици­рованно, функциональное подразделение может стать органом, кото­рый постоянно мешает успеху проекта и весь процесс принятия ре­шений может быть затруднен из-за возникающих конфликтов. Дру­гая крайность состоит в том, что руководитель проекта может иметь такую незначительную власть, которая не даст ему возможности вы­ступать в роли координатора деятельности проектной группы.

Одновременная реализация нескольких проектов усложняет уста­новление приоритетов работ в функциональных подразделениях, по­скольку функциональный руководитель имеет, как правило, ограни­ченное влияние на установление таких приоритетов. Ситуация еще более осложняется в случаях, когда приоритеты не были заранее уста­новлены для всех проектов. Руководители проектов могут оказывать давление на функциональных руководителей в соответствии с их пред­ставлением о срочности и важности своей работы.

Глава 11. БЮРОКРАТИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ

Дискуссия в начале 1990-х годов о сущности и судьбах админист­ративно-командной системы, господствовавшей в бывшем СССР в течение ряда десятилетий и охватывавшей все уровни управления — от общегосударственного до отдельного предприятия, стимулировала всесторонние исследования и критический анализ бюрократической организации управления. Этого настоятельно требует необходимость эффективного управления хозяйствующими субъектами в постпри­ватизационный период, когда на основе ликвидации централизован­ной системы осуществляется реформирование организаций, их рест­руктуризация и переход к рыночным формам ведения хозяйства.

Децентрализация, распределение прав и ответственности, эффек­тивные и действенные организационные связи, координация и реа­лизация решений, адаптация структур к рынку практически повсе­местно остаются неупорядоченными и нерешенными проблемами. Более того, невнимание к ним, отсутствие прогрессивных и адек­ватных рынку форм организации ведут к резкому снижению эффек­тивности деятельности, углублению экономического кризиса.

В течение многих десятилетий в крупных компаниях и больших организациях различного типа широко распространились бюрокра­тические системы управления. Вначале их применение было органи­зационным новшеством, поскольку внедрялась рациональная орга­низация труда, управление и процесс принятия решений стали про­фессией. Оно создавало порядок, основывалось на использовании набора правил, которые позволяли различным специалистам всех зве­ньев организации координировать свою работу. Бюрократическая си­стема использовала весь интеллектуальный потенциал организации.

Макс Вебер, положивший начало систематическому изучению бюрократии, установил, что она является одновременно и наиболее эффективной системой, и угрозой для основных элементов свободы. Обратив внимание на упорядоченность и потенциальную эффектив­ность бюрократических систем, Вебер отмечал, что бюрократическая форма организации с точки зрения точности, постоянства, строгости и надежности ее работы превосходит все другие формы администра­тивной организации.

В течение XX века большие бюрократические организации созда­ли системы, способные эффективно управлять потоками инвестиций, разделением труда и крупномасштабным индустриальным производ­ством. С использованием их организационного потенциала связано развитие промышленности, связи и коммуникаций, взаимодействий всех видов, ориентации на потребителя. Были созданы организации, достаточные для того, чтобы обеспечивать лидерство в самых разных областях.

Тем не менее со временем роль и действенность бюрократичес­кой организации снижались. В условиях современных революцион­ных изменений в технике и технологии производства, расширения объема, разнообразия и неустойчивости потребительского рынка, рос­та неопределенности при увеличении масштабов инвестиций возмож­ности использования бюрократических систем существенно сокраща­ются, возникают все новые трудности в обеспечении эффективного управления.

Не случайно во многих случаях с бюрократией связывались нега­тивные последствия деятельности больших организаций (чрезмерная «канцелярщина», бесполезная деятельность, процедурные задержки, волокита, неэффективные организационные связи, разбухание шта­тов и т. п.). Особенно много нареканий вызывала доводившаяся до абсурда централизация в принятии решений по мелким вопросам, по­давление инициативы и свободы творчества работников, многосту­пенчатая и бездумная соподчиненность, неоправданное командова­ние некомпетентных руководителей, присвоение ими абсолютного «права на правоту».

С сарказмом писал о такой бюрократии известный английский ученый в области управления Сирил Н. Паркинсон — автор знамени­тых «законов Паркинсона». «Поскольку всякая работа, и в особенно­сти бумажная, — отмечал он, — растяжима во времени, становится оче­видно, что от ее объема никак (или почти никак) не зависит количе­ство людей, привлекаемых к ее выполнению». Или такой постулат о двух основных силах бюрократии: 1) чиновник заинтересован в умно­жении подчиненных, но не соперников; 2) чиновники обеспечивают работой друг друга. А вот рекомендуемая формула для определения штатов любого административного учреждения:

X = (2 K^m + 1) / n

где X— число новых сотрудников, набираемых каждый год; К — число чиновников, которые ради повышения по службе набирают себе под­чиненных; I — интервал между поступлением на службу и уходом на пенсию; т - количество человеко-часов, потраченных на улажива­ние дел в учреждении; п — количество дееспособных подразделений.

«Повсюду можно встретить учреждения (административные, ком­мерческие и научные), — писал Паркинсон, — где высшее руководст­во изнемогает от безделья, начальники помельче проявляют активность лишь во взаимных интригах, а рядовые сотрудники тоскуют или сплетничают. Притязания — самые скромные. Достижения — вообще никаких». Эту болезнь он назвал административным параличом, или «некозавизмом». И утверждал при этом, что такой своего рода синд­ром осложненной неполноценности встречается гораздо чаще, чем может показаться, и распознать его намного легче, чем вылечить'.

Среди ученых существует согласие по поводу шести характерис­тик бюрократии, описанных первоначально Вебером: 1) иерархичес­кая командная цепочка; 2) специализация должностных обязаннос­тей; 3) единая политика в области прав и обязанностей; 4) стандарти­зированные операции на каждом участке работы; 5) карьера, осно­ванная на профессиональной компетенции; 6) безличностные взаи­моотношения. К данным характеристикам можно добавить то, что ко­ординация деятельности осуществляется на высших уровнях органи­зации. Рассмотрим подробнее каждую из указанных характеристик.

Иерархическая командная цепочка. Бюрократическая организация имеет структуру пирамиды с высшим руководителем в верхней точке, который распределяет весь объем работы организации и делегирует ответственность за каждую часть общей задачи своим заместителям. Последние, в свою очередь, делегируют ответственность на более низ­кие уровни управления по цепочке команд, которая доходит до каж­дого работника. В ряде крупных компаний в прошлом насчитывалось десять и более уровней управления между управляющим высшего ран­га и рабочим.

Внедрение цепочки команд явилось мощным фактором наведе­ния порядка в больших подразделениях на предприятиях. Цепочка команд разрешала потенциальные конфликты, четко распределяя обя­занности, полномочия и ответственность за возможное решение. Каж­дому руководителю и его заместителям в цепочке команд были пре­доставлены все полномочия для решения задач или осуществления от­дельной функции, а также ответственность за ее исполнение. Это зна­чительно упрощало задачу руководителя и давало уверенность в вы­полнении команды.

Недостатки добюрократической автократии. Автократические ор­ганизации без четкой цепочки команд исчерпали возможности раз­вития при численности персонала около 100 человек. Многие пред­приниматели взяли на себя роль единоличного руководителя, кото­рый осуществляет контроль над растущей организацией как ремес­ленник с многочисленными помощниками. Вместо того, чтобы со­здать эффективную командную цепочку, он пытается быть сразу вез­де, принимая решения по всей организации, не решаясь передать это группе помощников.

Такие предприниматели могут объяснить подъемы и спады своей деятельности изменениями на рынке, но на самом деле они страдают от недостатков добюрократической формы автократии. Предприни­матель может быть руководителем с неограниченными правами до того момента, когда он будет в состоянии управлять тем объемом деятель­ности, который может контролироваться одним вездесущим руково­дителем. Некоторые предприниматели, ограничившие себя ролью ре­месленника, назначают своих заместителей, но, постоянно отменяя их приказы, лишаются доверия к командной цепочке, которую они образовали. На деле заместители лишаются предоставленных им пол­номочий.

Делегирование и предоставление полномочий. Предприниматели, у которых дело пошло успешно, обычно внедряют структуру, работаю­щую по принципу командной цепочки. Полномочия делегируются подчиненным и тем самым усиливается интеллектуальный потенци­ал организации. Деятельность может расширяться, когда среднему зве­ну руководителей даны ограниченные, но достаточные полномочия принимать необходимые решения и регулировать производственный процесс. Постбюрократические предприниматели успешно развива­ют деятельность, работая с децентрализованной командой и горизон­тальной схемой управления, сменившей командную цепочку. Тем не менее новшества бюрократии, включая передачу некоторых прав рас­поряжения собственностью нижним звеньям иерархии управления, были источником роста производства и соответственно организаций в ранний период создания бюрократических систем.

Специализация должностных обязанностей. Бюрократия стала эф­фективной благодаря специализации труда. На самом деле организа­ционная структура бюрократии создана на основе деления всех задач на серии четко определенных должностных обязанностей или функ­ций. Каждой функции придается ответственность за выполнение оп­ределенной задачи и предоставляется необходимый инструментарий управления. Руководитель издает и распределяет задания таким обра­зом, что все их составляющие являются частями общей задачи орга­низации: специализированный инженерный персонал изучает при­чины падения эффективности на всех этапах производственного про­цесса, конструирует оборудование и моделирует процессы, которые обеспечивали бы рост производительности труда; определяются обя­занности тех, кто занят реализацией продукции, финансистов, спе­циалистов по труду и др. Специализация ведет к более эффективным путям выполнения каждой части общей задачи организации.

До внедрения специализации в бюрократические организации каждый ремесленник учился всему, что касалось его деятельности, и выполнял весь объем работы от начала до конца. Ремесленное произ­водство часто может быть плодотворным и иметь художественные до­стоинства, но в период промышленной революции оно стало тормо­зом механизации и развития масштабной экономики. По мере того как организации переходили от ремесленничества к разделению тру­да, жесткая иерархия бюрократии предусматривала все необходимое для преодоления ремесленных традиций, каждое новшество станови­лось частью действующих нормативов и процессов организации.

Единые нормы и правила. Бюрократия управляется с помощью еди­ных фиксированных норм и правил, которые устанавливаются руко­водством организации независимо от того, является ли она коммер­ческой или некоммерческой. Эти нормы предусматривают права и обязанности работников и руководителей. Самые основные норма­тивы относятся к вопросу об определении прав, полномочий и ответ­ственности. В бюрократической организации руководитель отвечает за деятельность всех подчиненных и имеет право отдавать им распо­ряжения, которым они должны беспрекословно подчиняться. Основ­ная обязанность работника заключается не в том, чтобы делать то, что правильно или необходимо, а в том, чтобы точно следовать указани­ям непосредственного руководителя. Установленные нормативы бю­рократии гарантируют оплату труда работников до тех пор, пока они заняты на работе, а нередко и получение пенсии за выслугу лет. Фик­сированные права и обязанности устанавливают определенные рам­ки процессов управления и в известной мере ограничивают возмож­ное своеволие руководителя.

Стандартизированность процедур, определяющих каждый вид ра­боты. Единые нормы и процессы являются основой стандартизации действий, их последовательности и этапов. Они предварительно изу­чаются исполнителями, являются обязательными и предопределяют строгий порядок и подотчетность в организации.

Профессиональная карьера. Бюрократическая организация созда­ет условия для профессионального роста работников, продвижения их на более высокие уровни командной цепочки. Повышение в долж­ности дает одновременно и власть, и полномочия, и более высокий статус в организации. Повышение достигается путем совершенство­вания навыков в какой-то области деятельности и способности вы­полнять предусмотренный объем работ. Профессиональная карьера основывается на своеобразном контракте между работником и орга­низацией: работник посвящает свою деятельность организации в об­мен на гарантированную работу, нередко пожизненную, стабильную или повышенную оплату труда, пенсию и возможность повышения по служебной лестнице.

До бюрократии фаворитизм и семейственность разрушали эффек­тивность организации. Бюрократия придерживается политики повы­шения сотрудников по службе на основе их квалификационного рос­та. Это позволяет организации нанимать, обучать и удерживать на ра­боте высококвалифицированных специалистов. Стремление работни­ка к повышению в должности и гарантированность профессиональ­ной карьеры были важным элементом успеха бюрократической сис­темы при условии сильной мотивации к долгосрочной лояльности ор­ганизации. Однако возможности большей части работников не могут быть реализованы в бюрократической системе, поскольку основной показатель успеха - это продвижение по иерархической лестнице; по мере движения вверх пирамида власти сужается, и только некоторые сотрудники могут занять вышестоящие должности.

Безличностные отношения. В бюрократической системе существу­ют взаимоотношения не человека с человеком, а роли с ролью. Орга­низационная структура и должностные инструкции предписывают то, что ожидается от каждого индивидуума. Работник, исполняющий ка­кие-то специфические обязанности, должен осуществлять их только рационально. Это, в сущности говоря, породило определенный авто­матизм и безличностные отношения, противостоящие личным сим­патиям, фаворитизму, проявлению чувств и эмоций.

Координация осуществляется сверху вниз. В бюрократической сис­теме работники не приучаются к координированию работ на своем уровне. Руководитель делит весь объем работы между определенны­ми исполнителями таким образом, чтобы в результате получить вы­ход продукции, за которую он отвечает. Затем руководитель более вы­сокого ранга осуществляет координацию работ между подразделени­ями, которым нет необходимости контактировать друг с другом в оперативном порядке. Связь осуществляется только с вышестоящим ру­ководителем. Работники должны оставаться в рамках, определенных их должностной инструкцией и стандартными методами. Каждый со­трудник должен подчиняться только одному руководителю. Если это правило нарушается, руководитель теряет авторитет. Координирова­ние работы сверху успешно работало в ранний период промышлен­ной революции, когда возникла необходимость включить в производ­ство огромное количество работников, не имеющих технической квалификации. В настоящее время строго бюрократические системы оказались малоэффективными или вовсе недееспособными.

В табл. 11.1 в систематизированном виде показаны коренные изме­нения в организационных системах, характеризующие как причины неэффективности бюрократических организаций в современных усло­виях, так и основные черты организаций, приходящих им на смену.

Современное производство и его инфраструктура не нуждаются в бюрократических организациях. Нарастает потребность в мобильных и интеллектуальных организациях, деятельность которых соответст­вует революционным изменениям в самом характере работ, происшед­шим за последние десятилетия (табл. 11.2). Рассмотрим более деталь­но каждое из указанных направлений.

Таблица 11.1

Поиск по сайту: