АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Меры по обеспечению поддержки организационным изменениям

Читайте также:
  1. III. Осуществление материальной поддержки. Размеры стипендий
  2. Билет 32. Учет расчетов по социальному страхованию и обеспечению
  3. В 28. УЧЕТ РАСЧЕТОВ ПО СОЦИАЛЬНОМУ СТРАХОВАНИЮ И ОБЕСПЕЧЕНИЮ
  4. Виды, основания и размеры материальной поддержки (помощи)
  5. Выводы. Четыре способа дополнительной поддержки
  6. Глава 6. МЕРЫ СОЦИАЛЬНОЙ ПОДДЕРЖКИ ОБУЧАЮЩИХСЯ
  7. Глава 7. МЕРЫ СОЦИАЛЬНОЙ ПОДДЕРЖКИ ПЕДАГОГИЧЕСКИХ РАБОТНИКОВ
  8. Глава II. Условия назначения пенсий по государственному пенсионному обеспечению
  9. Глава III. Размеры пенсий по государственному пенсионному обеспечению
  10. Готовность к изменениям
  11. ГРУППА ПОДДЕРЖКИ И ЖЕНА
  12. Группы самопомощи/поддержки

 

Меры Предпосылки применения Преимущества Недостатки
Обучение и предос­тавление инфор­мации Недостаток информации, недостоверная информа­ция или ее неправильная интерпретация При убежденности сотруд­ников в необходимости ме­роприятия они активно участвуют в преобразова­ниях Требует очень много вре­мени, если надо охватить большое число сотруд­ников
Привлечение к участию в проекте Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполага­емого сопротивления им Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют полезную информацию для планирования Требует очень много вре­мени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений
Стимулирование и поддержка Сопротивление в связи со сложностью индиви­дуальной адаптации к от­дельным изменениям Предоставление помощи при адаптации и учет ин­дивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения Требует много времени, а также крупных расхо­дов, что может привести к неудаче проекта
Переговоры и соглашения Сопротивление групп в руководстве предприя­тия, опасающихся поте­рять свои привилегии в результате изменений Предоставление стимулов в обмен на поддержку мо­жет оказаться относитель­но простым способом пре­одоления сопротивления Часто требует больших расходов и может выз­вать претензии у других групп
Кадровые переста­новки и назначения Несостоятельность других «тактик» влияния или не­допустимо высокие зат­раты по ним Сопротивление относи­тельно быстро преодоле­вается, не требуя высоких затрат Угроза будущим проек­там из-за недоверия сотрудников, интересы которых затрагиваются этими проектами
Скрытые и явные меры принуждения Острый дефицит времени или отсутствие соответст­вующей властной базы у инициаторов изменений Угроза санкций заглушает сопротивление, делает воз­можной скорую реализа­цию проекта Связано с риском, порождает стойкую озлоблен­ность по отношению к инициаторам, пассив­ное сопротивление воз­можной переориентации проекта

 

Необходимость в реорганизации обычно обнаруживается как ре­зультат изменении рыночных, технологических условий внешней сре­ды предприятия. Под влиянием этих изменений его высшее руковод­ство приходит к выводу о необходимости принять соответствующие меры — осуществить реорганизацию. Для поддержки проекта реорга­низации оно привлекает сторонников этой идеи. На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственни­ков и высшие руководители организации. Их задача — обучить про­ектную управленческую группу методологии, которую предстоит ис­пользовать при реорганизации; обеспечить руководство проектом и его поддержку; выявить вопросы, которые необходимо решить; при­влечь на свою сторону акционеров; поставить цели и наметить при­оритеты по проекту. Формируется группа по реорганизации, разра­батывается положение о ней. Указанная группа получает всю необ­ходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, намеченная руководством, определяется структура работ, анализируется практика проведения подобных ре­организаций и, наконец, распределяется ответственность за выпол­нение проекта.

Как показывает практика, нередко проект реорганизации встре­чает сопротивление, и для достижения успеха необходимо управлять процессами изменений. Решается вопрос о том, как наиболее конст­руктивно поддерживать связи с собственниками, разрабатывается ме­тодика оценки степени заинтересованности участников проекта и методы вмешательства при отсутствии готовности участвовать в ре­организационном процессе. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления. В табл. 29.2 показаны методы, используемые при осуществлении первого этапа реорганиза­ционных мероприятий.

Таблица 29.2


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 |

Поиск по сайту:

Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.003 сек.)