Методы управления на этапе преобразований

Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после за­вершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на ос­нове определенной системы количественных и качественных пока­зателей.

Глава 30. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или производ­ные цели, структура организации и ее деятельность, организацион­ные изменения должны оцениваться по их эффективности. Наряду с этим целесообразно ввести понятие производительности, означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны, но вместе с тем существуют и определенные отличия.

Известно немало случаев эффективной, но непроизводительной деятельности. Если, например, издержки, связанные с загрязнением воздуха и воды, включаются в баланс доходов и расходов организа­ции, от которой зависит это загрязнение, то цена продукции будет настолько высока, что может быть принято решение о прекращении ее потребления. Другим примером может служить монополия, кото­рая очень эффективна в достижении цели максимизации прибыли путем непроизводительного использования ресурсов.

Таким образом, рассмотрение эффективности с точки зрения це­лей и ресурсов концентрируется на двух условиях: достижение цели является необходимым условием производительной деятельности ор­ганизации, и производительное использование ресурсов является не­обходимым, но недостаточным условием для эффективности. Эти два момента отражают материальную заинтересованность общества в ре­зультатах деятельности организации.

Руководители несут ответственность за результаты деятельности организации. Эта ответственность и связанные с ней полномочия вытекают из материальной заинтересованности тех общественных групп, которые предоставляют для организации ресурсы. Например, собственники имущества предоставляют ресурсы предприниматель­ским организациям, а налогоплательщики — правительственным ор­ганизациям. Конечно, эти две группы могут иметь заинтересованность в одной и той же организации или же делить эту заинтересованность с другими группами. Консорциум спутниковой связи, например, явля­ется примером организации, которая находится на обеспечении как владельцев акций, так и налогоплательщиков; государственный уни­верситет находится на обеспечении налогоплательщиков и студентов, оплачивающих обучение. Таким образом, руководители организаций тесно связаны с обществом и в конечном счете ответственны перед теми его группами, которые вкладывают ресурсы в организацию.

Было бы упрощением утверждать, что эффективность организа­ционной структуры каким-то образом связана со способом, которым общество достигает своих целей посредством использования ограни­ченных ресурсов. Главное состоит в том, чтобы выявить, как руково­дители могут узнать, когда и при каких обстоятельствах их организа­ции действуют эффективно. Действительный процесс оценки эффек­тивности организации значительно сложнее, чем представляется на первый взгляд. Очевидно, что руководители должны управлять орга­низацией таким образом, чтобы максимизировать достижение целей при производительном использовании ресурсов. Но проблема состо­ит в том, как этого добиться.

Эффективность может оказаться неопределенным и изменчивым критерием. Один руководитель определяет эффективность размером прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как кон­курентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общест­венности, расширение предприятия. Или, например, президент ком­пании, преследуя цели снижения себестоимости, завоевания рынка или получения прибыли, направляет ее деятельность по достижению поставленных целей такими методами, которые приводят к возник­новению у подчиненных проблем морального характера, что в конеч­ном счете наносит ущерб предприятию. Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных усло­вий функционирования, назначения и стратегии организации, при­чин осуществляемых изменений.

Опираясь на теорию систем, эффективность можно определить и измерить в пределах, которые являются значимыми для руководи­телей организаций как частных предпринимательских, так и госу­дарственных. Исходя из этой теории как основы для выбора крите­риев эффективности организационной структуры, можно рассмот­реть широкий спектр подходов к ее исследованию и измерению и на этой основе представить общую модель эффективности организаци­онной структуры.

В контексте теории систем организация рассматривается как один из элементов системы, которые взаимодействуют друг с другом. По­ток вводимых факторов производства (затраты) и выхода продукции (выпуск) является ключевым отправным пунктом в описании орга­низации. В простейшей форме организация черпает ресурсы (вводимые факторы производства) из большей системы (внешней среды), обрабатывает эти ресурсы и возвращает их в измененной форме (вы­ход продукции). На схеме представлены основополагающие элемен­ты организации как системы (рис. 30.1). Организация использует свои ресурсы производительно для обеспечения выпуска продукции. Ее существование зависит от того, насколько она удовлетворяет по­требности общества. Если организация перестает удовлетворять эти потребности, она становится неэффективной.

Рис. 30.1. Взаимосвязь элементов системы

Понятие организации как системы, которая соотносится с боль­шей системой, включает категорию обратной связи. Организация за­висит от условий внешней среды, определяющих не только вводимые факторы производства (затраты), но и выход произведенной продук­ции (выпуск). Поэтому она в обязательном порядке использует сред­ства регулирования рыночного спроса. Средствами регулирования выступают каналы информации, которые позволяют организации изу­чать спрос. В предпринимательских организациях изучение рынка яв­ляется важным механизмом обратной связи. В более общем смысле, обратная связь — это динамический процесс, с помощью которого любой организм познает опытным путем внешнюю среду. Обратная связь относится к информации, которая отражает результат действий индивидуума, группы или организации. Теория систем подчеркивает значение реагирования на содержание информации, поступающей в результате обратной связи.

Системный подход заостряет внимание на двух важных сообра­жениях: а) в конечном счете выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды и б) об­щий цикл «вводимые факторы—процесс—выход продукции» должен быть в центре внимания ее руководителей. Критерий оценки резуль­тата функционирования должен отражать эти условия обеспечения эф­фективности.

Эффективность следует определять через оптимальный баланс между различными видами деятельности по приобретению и исполь­зованию ресурсов. Деятельность организации, которая определяет ее функционирование, охватывает: 1) приобретение ресурсов; 2) произ­водительное использование вводимых факторов производства по от­ношению к выходу продукции; 3) производство товаров или услуг; 4) целесообразное выполнение технических и административных за­дач; 5) инвестирование в организацию; 6) подчинение правилам по­ведения; 7) удовлетворение разнообразных интересов отдельных лю­дей и их групп. Каждый из этих видов деятельности направлен на под­держание цикла «вводимые факторы—процесс—выход продукции» и приспособление к внешней среде.

Согласно теории систем, эффективность организации определя­ется тем, в какой мере она достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности. Эффективность представляет собой состав­ляющую ряда видов деятельности, охватывающих цикл «вводимые факторы - процесс - выход продукции» и адаптацию к внешней среде. В свою очередь, каждый компонент (структурное подразделение) ком­мерческой фирмы — будьте производство, сбыт, управление персона­лом, снабжение, проектно-конструкторские работы, исследования и развитие — может быть представлен в виде системы со своими вводи­мыми ресурсами, процессом, адаптационной деятельностью, которые должны оптимизироваться для достижения общей организационной эффективности.

Обобщение проведенных в разных странах теоретических и иссле­довательских разработок выявило значительное разнообразие концеп­ций и измерителей организационной эффективности. Это разно­образие отражает неодинаковые подходы и точки зрения по поводу того, что представляет собой эффективность. Вместе с тем можно ут­верждать, что обобщенное понятие эффективности включает в себя ряд известных и четко определенных составляющих. Поддержание оптимального баланса между ними — первейшая задача руководи­телей организаций.

Современный уровень анализа организационной эффективности предусматривает учет фактора времени, когда организация рассмат­ривается как элемент большей системы (внешней среды). Во времен­ном отрезке организация принимает, перерабатывает и возвращает ре­сурсы большей системе. И соответственно окончательная проверка организационной эффективности состоит в том, может ли организа­ция поддерживать себя во внешней среде. Поэтому выживание явля­ется предельной или долгосрочной мерой организационной эффективности. Однако руководители и все, кто заинтересован в существо­вании организации, должны пользоваться индикаторами, позволяю­щими оценить вероятность ее выживания. Это могут быть, например, индикаторы краткосрочного действия, включающие измерения про­изводительности, производства и удовлетворения. Существуют также другие индикаторы, которые называются промежуточными. В данном же случае речь идет о двух критериях — адаптивности и развитии. Вза­имосвязь между этими критериями эффективности и фактором вре­мени представлена на рис. 30.2.

Для всех классификаций справедливо то, что число краткосроч­ных, промежуточных и долгосрочных критериев может быть увеличе­но или сокращено. Рассмотрим главные из них.

Производство. В данном контексте производство отражает способ­ность организации выпускать такое количество продукции и такого качества, которое требует потребительский рынок. Показатели про­изводства включают прибыль, объем продаж, долю на рынке и т. п. Эти критериальные показатели относятся непосредственно к тому вы­пуску продукции организации, который потребляется покупателями и клиентами.

Производительность. Данный показатель определяется в обычном смысле как отношение выпуска продукции к вводимым ресурсам. Этот критерий краткосрочного действия сосредоточен на всем цикле «вво­димые факторы – процесс - выпуск продукции», однако акцент сделан на элементах «вводимые факторы» и «процесс». Показатели эффек­тивности включают уровень отдачи на капитал или фонды, единицу стоимости, отходов и потерь, простоев. Показатели производитель­ности обязательно должны выражаться в форме пропорции: прибыль (стоимость или выпуск продукции), отнесенная ко времени.

Рис. 30.2. Критерии эффективности и время

Удовлетворение. Рассмотрение организации как общественной системы предполагает, что определенное внимание должно уделяться выгоде, получаемой ее членами, покупателями и клиентами. Органи­зационная структура эффективна, если она способствует достижению ее целей при минимальных нежелательных последствиях или издерж­ках. Для работника, например, эффективная организационная струк­тура — это структура, которая не допускает потерь или ошибок и обес­печивает удовлетворенность работой, имеет четкие линии подчинен­ности и распределения ответственности, позволяет принимать учас­тие в решении проблем, придает уверенность в будущем, предостав­ляет определенный, статус и возможности для служебного роста и обес­печивает престижный уровень заработной платы.

Адаптивность. Данный показатель можно представить как уро­вень, при котором организация реагирует на изменения ее внутрен­ней и внешней среды. Адаптивность рассматривается здесь как про­межуточный критерий, более абстрактный, чем уровень производ­ства, производительность или удовлетворение. Этот критерий отно­сится к способности руководителя воспринимать изменения как внешней, так и внутренней среды организации. Низкая эффектив­ность организации, проявляющаяся в достижении недостаточного уровня производства, производительности и удовлетворения, сигна­лизирует о необходимости внести изменения в практику и страте­гию управления. Внешняя среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым вызвав не­обходимость изменений. Низкий уровень адаптивности, при кото­ром организация не может или не хочет приспосабливаться к изме­нениям внешней среды, означает угрозу ее выживанию.

В отличие от краткосрочных критериев эффективности не суще­ствует специальных и конкретных показателей измерения адаптив­ности. Организация управления может способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям; суще­ствует также определенная практика управления, которая в случае применения обеспечивает необходимый уровень адаптивности.

Развитие. Его цель состоит в повышении способности организа­ции выживать в длительной перспективе. Традиционные попытки проведения технической и организационной реконструкции вклю­чают программы обучения управленческого и инженерно-техничес­кого персонала, однако весьма важно расширять сферу развития ор­ганизации за счет включения ряда психологических и социологиче­ских подходов.

Введение фактора времени позволяет говорить об эффективности в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе. Например, можно оценивать определенную организацию как эффективную с точки зре­ния таких показателей, как уровень производства, удовлетворение и производительность, но как неэффективную при использовании показателей адаптивности и развития. Производитель определенных товаров может быть очень продуктивен в краткосрочной перспекти­ве, но у него может быть мало шансов на выживание. Таким обра­зом, когда речь идет об оптимальном балансе, то имеется в виду и сбалансированность деятельности организации во времени.

Другим аспектом оптимального баланса является обеспечение необходимой взаимосвязи между критериями в рамках определенно­го периода. Не существует фиксированной взаимосвязи между уров­нем производства, удовлетворением и производительностью. Ни тео­ретические исследования, ни реальная практика не дают оснований утверждать, что уровень производства и удовлетворение тесно связа­ны. Эти два показателя могут изменяться в одну или в разные сторо­ны в зависимости от обстоятельств. Поэтому руководителю важно рас­познать необходимость определения потенциальной взаимосвязи по­казателей, прежде чем проводить политику воздействия на них.

Известно, что чем отдаленнее будущий период, тем более нео­пределенными являются показатели. Прогноз завтрашних событий более определен, чем прогноз событий будущего года. Естественно, что и показатели производства, удовлетворения и производительно­сти относительно более конкретны, определенны, доказательны и объективны, чем показатели адаптивности и развития. Это означа­ет, что значительно проще определить относительную организаци­онную эффективность, используя краткосрочные, а не долгосроч­ные критерии.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Что является основой методологии организационного проектирования?

2. В чем заключается системный подход при организационном проектировании?

3. Перечислите стадии процесса организационного проектирования. Каково их содержание?

4. Охарактеризуйте методы организационного проектирования. Каково их практическое использование?

5. Назовите критерии оценки эффективности организационных решений.

6. Какие показатели могут использоваться при оценке эффективности организационной структуры?

7. Укажите факторы, вызывающие необходимость корректировки организационных структур.

8. Какие взаимосвязи существуют между стратегией и организационной структурой?

9. Какие этапы анализа стратегии используются при разработке и совершенствовании организационной структуры?

10. Дайте характеристику этапов процесса реорганизации.

11. Какие социальные процессы необходимо учитывать при реорганизации предприятий?

12. Как следует рационально провести реорганизацию предприятия? Как и когда следует использовать для этих целей внешние специализированные (консалтинговые) организации?

13. Какие основные факторы определяют необходимость изменений (реорганизации) предприятия?

14. Какие основные методы используются на этапах реорганизации предприятий?

15. Какое место занимает система обучения управленческого аппарата в процессе реорганизации? Как организуется эта система?

16. Какие критерии оценки эффективности используются при различных временных подходах к анализу деятельности организации?

Поиск по сайту: