Адаптация структур к условиям рынка

В связи с переходом к рыночной экономике в корне меняются за­дачи и характер управленческой деятельности предприятий. На пер­вый план выходит цель максимизации прибыли, увеличения рыноч­ной стоимости предприятий в интересах их владельцев. Приспособ­ление предприятия к рыночным условиям требует как изменения вы­полняемых функций, так и внутренней организационной перестрой­ки, прежде всего дополнения организационной структуры новыми зве­ньями, пересмотра всей системы распределения прав, полномочий и ответственности. Оценка реальных потребностей рынка и собствен­ных (наличных и потенциальных) возможностей, ориентация на ры­ночный спрос — краеугольный камень выработки стратегии предпри­ятия и создания обеспечивающих ее организационных механизмов.

Реформирование предприятий с целью приспособления к рынку должно начинаться с перехода к таким видам деятельности, как стра­тегическое планирование, изучение сложившихся на рынке цен, по­тенциальной емкости и насыщения рынка, выявление конкурентов, их сильных и слабых сторон, анализ эффективности систем сбыта и снабжения, финансовое управление, анализ издержек предприятия, их структуры и динамики.

В переходной экономике на первый план вышла проблема поис­ка платежеспособного покупателя и реализации продукции в мак­симально сжатые сроки, определения роли оптовых посредников в организации сбыта. Основными каналами для решения этой задачи стали: 1) контакты с частными посредническими структурами, гото­вые взять на себя функции сбыта продукции предприятия; 2) созда­ние для этих целей дочерних снабженческо-сбытовых предприятий. Большинство предприятий сохранили свою традиционную специа­лизацию, ориентируясь на расширение ассортимента выпускаемой продукции, поиск новых рынков сбыта, а также выпуск новых видов продукции в рамках существующей специализации. Важное новше­ство в структуре управления предприятием — образование специаль­ного подразделения по маркетингу. Его задача — анализ рынка путем изучения потребительских предпочтений. Именно это создает основу для принятия решений о том, какую продукцию следует производить, в каких количествах, какого уровня качества.

Рыночная специализация трансформируется в специализацию производственную, что, в свою очередь, требует внесения соответст­вующих уточнений в организацию исследовательских, конструкторско-технологических служб, подразделений технического контроля продукции. Не менее важно организационно обеспечить нормальное функционирование системы гарантийного и иного обслуживания про­дукции предприятия, а также поддержания бесперебойности работы производственного аппарата. Практически новым видом деятельнос­ти и соответственно структурной ячейкой является реклама продук­ции и услуг предприятия, последовательное и целеустремленное завоёвывание новых рынков сбыта и покупателей. Наряду с этим прин­ципиальную важность приобретает обеспечение собственников, ак­ционеров, инвесторов и кредиторов достоверной информацией о фи­нансовом положении предприятия. Каждому предприятию в рамках реструктуризации предстоит перейти на международные стандарты бухгалтерского учета, создать организационные условия для сущест­венной перестройки деятельности финансовых служб, в задачи кото­рых входит контроль над финансовым состоянием предприятия и раз­работка общей финансовой стратегии.

Один из ключевых вопросов организационной перестройки - пе­ресмотр структуры управления фирмой, предоставление большей хо­зяйственной самостоятельности подразделениям предприятия. Важ­но создать условия, при которых новые идеи в области производства, проектирования, обслуживания клиентов и т. п. могли бы беспрепят­ственно поступать в высшие звенья управления предприятием со всех уровней производственной и управленческой структуры, обеспечивая постоянный приток идей и информации. Подразделения предприя­тия должны располагать достаточно большой автономией.

В свете новых условий функционирования предприятия, опреде­ляемых «правилами игры» в системе рыночных отношений, пересмо­тру и уточнению должны быть подвергнуты организационные прин­ципы и функции деятельности высшего и среднего звеньев управлен­ческой структуры. Организационные функции высшего звена управ­ления предприятием должны включать:

· формирование наиболее приемлемой организационной струк­туры в соответствии со стратегией деятельности компании, причем каждый служащий компании должен наилучшим образом отвечать предъявляемым к нему производственным требованиям;

· управление, т. е. целенаправленное воздействие на деятельность компании, реализацию планов, преобразование последних в произ­водственные обязанности для персонала компании, стимулирование качественного выполнения работы. Одной из проблем управления яв­ляется правильный выбор стиля руководства;

· контроль, т. е. обеспечение надлежащего выполнения работы всеми элементами организационной структуры. Системы контроля служат для измерения качества и количества проделанной работы. Главным элементом функции контроля является наличие обратной связи между получаемой информацией о результатах работы и соот­ветствующими планами, стандартами, нормами, с тем чтобы откло­нения были проанализированы и устранены;

· координацию, т. е. объединение усилий всех элементов органи­зации. Техническими приемами координации являются соблюдение бюджета, регулярное проведение совещаний, конференций, заседа­ний различных комиссий. Надлежащее осуществление координации предполагает наличие развитой системы связи.

Перестройка среднего звена управления должна быть направлена на то, чтобы обеспечить: 1) постановку задач и целей на уровне под­разделений в соответствии с общими задачами и целями компании, организацию работы подразделения (создание четкой структуры, рас­пределение обязанностей, урегулирование конфликтов); 2) управле­ние производственной деятельностью, стимулирование качественной работы сотрудников, координацию производственного процесса, над­лежащую связь.

Каждое предприятие должно разработать и последовательно реа­лизовывать программу мероприятий по реструктуризации своих про­изводств, с тем чтобы наиболее полно адаптироваться к новым усло­виям хозяйствования. При этом важна последовательность в осуще­ствлении указанной программы. В начале постприватизационного периода основные усилия направляются на выживание предприятия, сохранение основных фондов и ключевых технологий, ядра трудово­го коллектива. За этим следует освоение новых «правил игры», новых способов производственно-финансовой деятельности предприятия в принципиально иной внешней среде. Самостоятельный выход пред­приятия на рынки сбыта делает проблему конкурентоспособности продукции жизненно важным вопросом. Для решения этой задачи необходима комплексная техническая, технологическая и организа­ционно-управленческая реконструкция предприятия. Ее реализация и должна определить стратегию предприятия в обозримом периоде, на что и должен быть нацелен организационный механизм.

Конечным результатом должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут работать в режиме так назы­ваемого нововведенческого конвейера. Суть этого подхода заключа­ется в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий; во-вто­рых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции; в-третьих, на повышение качественных характеристик продукции при снижении цен на нее. По существу, ставится задача объединить в рамках хозяйственных комплексов нового типа гибкость и адаптивность мелкосерийного производства с низкими издержка­ми и высокой производительностью труда массового производства. Считается, что такое сочетание позволит обеспечить не только стаби­лизацию, но и снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытовой цепочки при постоянном внедрении в серийное производ­ство новых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продук­ции и изменении ассортимента, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.

Для того чтобы в наиболее короткие сроки и с минимальными вло­жениями выйти на намеченные рубежи, многие компании сосредо­точивают усилия на трех главных направлениях: 1) комплексной ав­томатизации производственных процессов; 2) совершенствовании форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технико-технологической базы; 3) развитии кадрового по­тенциала при одновременном повышении квалификации и активно­сти каждого работника. Именно такая концентрация ресурсов счита­ется наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные про­изводственные системы нового поколения, которые еще недавно су­ществовали только в теории.

В условиях рыночной экономики контроль над предприятием имеет его владелец, который право принятия решений по производ­ственным и финансовым вопросам передает администрации (гене­ральному директору), сохраняя за собой право распоряжаться чистым доходом. Руководитель предприятия концентрирует в своих руках кон­троль над предприятием. Он должен обладать специальными знания­ми и способностью использовать их в повседневной работе по управ­лению предприятием.

Контракт, заключаемый владельцем с руководителем предприя­тия, должен включать следующие основные положения:

· основные права и обязанности руководителя предприятия;

· ограничение совместительства;

· представление декларации о доходах;

· механизм определения заинтересованности руководителя пред­приятия в совершении сделок от имени фирмы и соответствующий контроль со стороны ее учредителей;

· ответственность за обеспечение своевременной выплаты зара­ботной платы;

· ответственность (дисциплинарная и материальная) руководи­теля предприятия за нарушение условий контракта;

· процедура отстранения руководителя предприятия от исполне­ния обязанностей;

· порядок и основания расторжения контракта с руководителем предприятия.

Глава 21. АКЦИОНЕРНЫЕ ОБЩЕСТВА

Поиск по сайту: