Часть VII. БУДУЩЕЕ

Глава 31. ПЕРСПЕКТИВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

На рубеже двух веков, в преддверии нового, XXI столетия пер­спективные проблемы развития управления имеют особое значение для России, где происходят крупномасштабные, глубинные процес­сы преодоления экономического и управленческого кризисов, пе­рехода к системе рыночных отношений.

Многообразный опыт, накопленный в разных странах мира, сви­детельствует, что среди всех ресурсов предприятий (материальных, трудовых, финансовых и др.) важнейшее значение имеет именно уп­равление, т. е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценностные ориентиры, координировать выполнение задач и функ­ций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности. Именно это характеризует назначение управления, его качество и эффективность, его воздействие на людей с разным уров­нем образования, опытом, квалификацией и интересами. Поэтому большое теоретическое и практическое значение имеют выявление и реализация основных тенденций изменения организации управления в XXI веке. В этой связи интерес представляет исследование эволю­ции организационных структур управления и ее этапов, характерных для развития организаций в XX веке. На рис. 31.1 представлены ос­новные характеристики этого процесса.

Рис. 31.1 Эволюция организационной структуры

Определяя роль и предстоящие перемены в управлении, важно исходить из реально складывающихся факторов его развития в Рос­сии при становлении рыночной экономики. Главной чертой переход­ного периода является создание принципиально новых институцио­нальных условий рыночных отношений и на этой основе — новых моделей поведения предприятий. Опыт последних лет показывает, что осуществить либерализацию цен и приватизацию легче, чем до­биться реальных, ощутимых и долговременных изменений в пове­дении предприятий. В этот период, который может занять десятиле­тия, ни объем производства, ни прибыль, никакой иной показатель или сфера деятельности сами по себе не могут служить конечным показателем результативности управления. В равной степени важ­ным является и положение на рынке, и инвестиционная активность, и производительность, и развитие человеческих ресурсов, и качество труда и финансовые результаты. Приходится затрачивать немалые средства на установление новых производственных связей. Контроль за всеми этими параметрами непосредственно зависит от управления.

С учетом утверждающегося плюрализма форм собственности мож­но сказать, что характер собственности определяет характер власти. В условиях широкомасштабных процессов смены форм собственности интересы выживания предприятия порождают тип управления, кото­рый является промежуточным - уже не административно-командный, но еще не рыночный. Это переходное управление имеет две стороны. Одна из них - изменения в самом управлении (демократизация, де­централизация, переход от вертикальных к горизонтальным связям и др.), а другая — управление самим переходом от одной экономичес­кой системы к другой.

В переходный период предприятия оказываются в постоянно ме­няющейся экономической обстановке, в крайне нестабильных инсти­туциональных условиях. Возможности выживания того или иного предприятия очень часто не ясны. Структуры и методы управления, которые в западных фирмах отрабатывались в течение многих деся­тилетий, не могут переноситься на российские предприятия механи­чески, без учета конкретных внутренних и внешних условий. Нужно время для накопления собственного опыта. Это касается и децентра­лизации внутрифирменных структур, и становления контрактной си­стемы, функций маркетинга, использования ценных бумаг, финансо­вой и банковской деятельности. То же самое можно сказать и о других важнейших аспектах управления — участии акционеров в управлении компаниями, формах и методах работы советов директоров и правле­ний, договорных отношениях, формировании жизненно необходимой рыночной инфраструктуры. При этом основное значение имеет пре­доставление в распоряжение руководителей совершенных информа­ционных систем, что открывает огромные возможности для получе­ния ими точных данных о состоянии производства, позволяет разра­батывать обоснованные стратегии хозяйственного развития и успеш­но вести конкурентную борьбу на мировых рынках.

Не менее важным фактором эффективного управления является отношение к людям как к ведущему ресурсу, капиталу, а не как к фак­тору издержек производства. Совместить интересы акционеров с ин­тересами экономики и общества в целом — коренная проблема управ­ления в переходный период. От ее решения будет зависеть способность российских предприятий конкурировать на мировых рынках.

Другой пример — транснациональные корпорации, которые при­званы сыграть основную роль при построении «экономики без границ», объединяющей страны, входившие ранее в Советский Союз. Переход от административных принципов и форм к рыночным в де­ловых связях между этими странами и Россией станет также важней­шим феноменом корпоративного управления в долгосрочной перспек­тиве. Из этого вытекает задача использования и развития мирового опыта управления многонациональными корпорациями, матричной организации, охватывающей одновременно несколько срезов деловой активности — продуктовый, функциональный, территориальный, мас­штабный (крупный и малый), инфраструктурный.

Все более очевидным становится то, что главной характерной чер­той новых систем внутрифирменного управления должны стать ори­ентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятель­ность, максимальное использование творческой активности персона­ла. Децентрализация, сокращение уровней управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления. Неко­торые наиболее заметные тенденции развития организаций показаны на рис. 31.2.

Рис. 31.2 Современные тенденции развития организаций

Процесс модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбыто­выми операциями развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных из них можно назвать следующие.

1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полно­стью отвечающие за результаты своей работы. На эти отделения воз­лагается вся полнота ответственности за организацию производствен­но-сбытовой деятельности. В относительно небольшом органе кор­поративного управления концентрируется решение только стратеги­ческих вопросов развития, связанных с крупными инвестициями. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, всту­пает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми ор­ганизациями.

2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсифика­ция операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынки новых изде­лий и технологий и действующих на принципах рискового финанси­рования. Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки проч­ных позиций на рынке. Эти предприятия могут создаваться как на са­мостоятельной основе, так и по соглашению с другими компаниями, на кооперативных началах. В указанных ассоциациях могут прини­мать участие сотни фирм.

3. Де бюрократизация, постоянное повышение творческой и произ­водственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые раз­нообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственно­сти их работников.

В переходной экономике объективно требуются не только прин­ципиально новые для российских условий формы организации и ме­тоды управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие, применительно к которым меняется характер государственного и рыночного воздействия. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности хозяйст­вующих структур, так и динамично меняющиеся внешние условия, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо ис­пользовать системный подход к формированию и реорганизации пред­приятий. В переходный период должны возникнуть условия для ис­пользования новой научной модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в организациях, объединение внут­ренних рынков компаний с помощью глобальных информационных систем в промышленные и другие союзы различного типа. Для Рос­сии с ее многообразным историческим опытом и огромным ресурс­ным потенциалом и масштабами производства такая долгосрочная перспектива управления в рыночной экономике представляется впол­не осуществимой.

Если попытаться обобщить основные требования к организации управления, прогнозируемые на основе анализа уже наметившихся тенденций, то можно выделить следующие их разновидности.

Ориентация на предвидение. Организация может обеспечивать опе­ративные, независимые и ответственные действия своих работников, только когда предвидение будет служить общей базой для принятия решений, представлять для работников цель, на достижении которой они могут сосредоточить усилия. Это особенно важно в условиях, когда организации должны управлять разнородными в культурном отноше­нии группами как внутри страны, так и за рубежом. Достижение об­щего понимания и реализация такого подхода внутри и вне фирмы являются одними из ключевых функций высшего управленческого персонала.

Интеграция и перекрещивание функций. Традиционная функцио­нальная организация охватывает такие отдельные сферы, как марке­тинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и др. Организация управления в XXI веке, судя по всему, будет иметь форму матрицы, поскольку ни одно важное решение не сможет приниматься, если оно не будет предусматривать интеграцию и координацию целого ряда функции.

Глобализация. Рост производственных и технологических возмож­ностей во всем мире, всеобщность потребительских и ресурсных рын­ков требуют глобальной организации действий. Фирма не может толь­ко производить или экспортировать товары в другие страны. Она должна иметь глобальную стратегию, которая позволяет действовать в ряде стран на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости. Например, людские ресурсы, финансы, сырье могут быть найдены в любой части мира. И аналогично научные исследования и опытно-конструкторские разработки, производство могут осуществляться в одной стране, а рынки могут находиться в ряде других стран. Компа­нии должны принимать во внимание условия конкуренции и внеш­ней среды в каждой стране для выработки глобальной стратегии.

Распространение информационных технологий. Фирма будет в зна­чительной мере зависеть от использования информационных техно­логий в интересах повышения эффективности операций и прини­маемых решений, достижения устойчивых конкурентных преиму­ществ на рынке. Компьютеры, информационные системы, системы связи будут оказывать существенное влияние на деятельность орга­низаций и результаты их работы, на интеграцию производственных и обслуживающих процессов партнеров и повышение их конкурен­тоспособности.

Ориентация на акционера. Компания не сможет функционировать как закрытая организация, заинтересованная лишь в достижении сво­их внутренних целей. Менеджмент по-прежнему будет уделять пре­имущественное внимание акционерам компании, но интересы дру­гих держателей капитала также станут одним из приоритетов корпо­ративного управления. Фирмы будут играть более активную роль в под­держке культурных и других традиционных бесприбыльных органи­заций. Возрастет значимость вопросов этики ведения бизнеса в дру­гих странах. Потребуется выработка определенных мировых стандар­тов для глобальной корпорации.

Гибкость и адаптивность. Организация XXI века будет быстро адап­тироваться к изменениям отраслевых рынков и внешней среды. Адап­тивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включени­ем самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся систе­мы организации станут последовательное экспериментирование, при­менение соответствующих средств оценки деятельности.

Ведущая роль клиента. Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов останутся ключевыми факторами. Компании должны будут воспринять этот подход как постоянное условие при­нятия решений в области бизнеса. Наиболее полное отражение тре­бований клиента к новому продукту или услуге станет их насущной потребностью. Все большее число фирм будет основывать свои сис­темы поощрений и компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента.

Ориентация на создание добавленной стоимости и качество рабо­ты. Чтобы быть конкурентоспособными, компании должны быть уве­рены в том, что их деятельность обеспечивает создание добавленной стоимости. Это требует концентрации усилий и средств в тех сфе­рах, в которых фирма имеет преимущества и возможность производ­ства высококачественной продукции, создание добавленной стои­мости. Это потребует повышения внимания к качеству не только ди­зайна и распределения продукции и услуг, но и деятельности всей организации.

Ускорение выхода продукции. Конкуренция, основанная на време­ни, является относительно новым и весьма важным параметром биз­нес-стратегии. Компании-лидеры придают все большее значение опе­ративности бизнеса при создании гибких и мобильных организаций. Конкуренция, основанная на времени, является решающей в ускоре­нии развития и организации производства новых продуктов. Иссле­дования показывают, что на общие результаты деятельности значи­тельное влияние оказывает задержка выхода нового продукта на ры­нок. Например, задержка с выходом на рынок на шесть месяцев мо­жет привести к потере '/д общего объема получаемой за «период жиз­ни» продукта прибыли после налогообложения. Жизненный цикл про­дукта становится короче для большинства продуктов и услуг, поэтому влияние ускорения процесса разработки нового продукта и его выхо­да на рынок приобретает особое значение. Важно также ускорять дру­гие виды деятельности фирмы, включая выработку управляющих воз­действии в связи с изменениями внешней среды.

Возрастание роли инноваций и предпринимательства. У специали­стов вызывает большое беспокойство тот факт, что крупные органи­зации не являются в достаточной мере инновационными и пред­принимательскими, что инновации присущи в основном малым фир­мам. В быстро меняющихся внешних условиях инновации в каждой фирме должны осуществляться своевременно и эффективно. С этим вопросом связана и конкуренция, основанная на времени, поскольку экономически объективной необходимостью является значительное сокращение времени на выпуск нового продукта.

Указанные характеристики взаимосвязаны и при соответствующей интеграции могут умножить эффективность фирмы. Они являются средствами достижения ее успеха, увеличения акционерного капита­ла. Возможности для достижения успеха современных предприятий в значительной мере зависят от внешних условий. Это интенсивная и глобальная конкуренция, быстрое технологическое развитие, демо­графические факторы и др. Чтобы добиться успеха, компании долж­ны точно и оперативно учитывать эти изменения в программах сво­его развития, с тем чтобы создать гибкую и мобильную организацию. Это оказывает большое влияние на возможность найма, подготовки и удержания квалифицированных, адаптивных и инновационных кадров для производства высококачественного продукта с большой долей добавленной стоимости. Все перечисленные выше характери­стики организаций важны, но их приоритетность отличается в зави­симости от условий разных стран, отраслей, рынков и т. п.

Характерной чертой последних лет и, судя по всему, предстояще­го периода становится переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в сти­ле управления. Известно, что в условиях специализации рост произ­водительности труда обеспечивается за счет дробления работ, функ­ций, знаний. Повышение уровня специализации работ требует и боль­шего объема усилий по координации, которая осуществляется в ос­новном работниками среднего уровня управления и штабных служб. В результате число уровней управления постоянно возрастает, а каж­дый работник чувствует все большее отчуждение от своей деятельнос­ти. Ясно, что путь к чрезмерной специализации является тупиковым. Курс берется на развитие интеграционных процессов в управленчес­кой деятельности. Если при специализации типичным является авто­ритарный стиль руководства, то при интеграции — координационный, демократический. Руководитель должен не приказывать своим под­чиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способ­ностей, формировать вокруг себя группу единомышленников. При таком подходе организационные структуры из пирамидальных долж­ны превращаться в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями, с ори­ентацией на связь с потребителями.

Исследования, проводимые в разных странах, показывают, что ключевыми направлениями изменений в управлении должны стать: предвидение и лидерство; организационное построение; движущие силы бизнеса. Если раньше в ответе на вопрос, какое качество ценит­ся руководителями больше всего, чаще отмечалась решительность, то теперь наиболее ценным фактором считается предвидение. Можно выделить следующие характеристики эффективного корпоративного предвидения: простота и ясность целей; возможность их оценки; цель, стимулирующая организацию к более высоким достижениям; дости­жимость цели; коммуникабельность со всеми акционерами - от выс­шего руководства до рядового персонала предприятия; возможность для всех работников вносить свой вклад в реализацию цели и т. п. В этой связи весьма актуальное значение приобретает организация стратегического управления предприятиями, модель которого пред­ставлена на рис. 31.3.

С расширением круга вопросов, решаемых высшими должност­ными лицами, некоторые организации выбирают группу лидеров, ко­торая может разрабатывать перспективные проблемы. С этой же це­лью вносятся изменения в организацию и деятельность совета дирек­торов, а именно: разделяются функции высших должностных лиц и председателя; обеспечивается полная поддержка совета директоров персоналом; укрепляется роль собраний по выдвижению кандидатур в совет директоров; при советах директоров создаются рекомендатель­ные советы, состоящие из внешних экспертов. Речь, в частности, идет и о том, чтобы в различных формах и с использованием разных мето­дов подготавливать и воспитывать руководителей, способных:

· нести ответственность за качество жизни (это относится к руко­водителям всех институтов, а не только бизнеса);

· стать участниками инновационного процесса, чтобы справлять­ся с новыми задачами и изменениями;

· более производительно использовать ресурсы организации и знания персонала;

· обеспечить такой уровень (искусство) управления организацией, который отвечал бы требованиям современной науки об управлении;

· быть лидерами экономического и социального развития.

В новейшей литературе в области управления много места уделя­ется рассмотрению путей перехода к так называемым горизонтальным корпорациям. Анализ накопленного опыта показывает, что простое уменьшение размеров предприятий не привело к существенному уве­личению производительности. Происходит дальнейшее переосмысливание путей развития. Те или иные различия новых организацион­ных моделей не исключают того, что имеются некоторые общие при­знаки горизонтальной корпорации, которая, как утверждается, зай­мет ведущее место среди деловых организаций будущего.

Рис. 31.3 Модель организации стратегического управления

Организационная структура горизонтальной корпорации форми­руется не по отношению к поставленной задаче, а вокруг процесса. Вместо создания структур на основе набора функций и департамен­тов компания строится вокруг ее трех-пяти основных процессов со специфическими целями каждого из них. Такая структура представ­ляет собой плоскую иерархию. Сокращается вертикальное админист­рирование, сочетаются фрагментарные задачи. Устраняются работы, которые не обеспечивают создание добавленной стоимости. Проис­ходит минимизация деятельности внутри каждого процесса, исполь­зуется меньшее число коллективов для наиболее полного осуществ­ления соответствующих процессов.

Известный ученый Питер Дракер, работы которого в области уп­равления стали хрестоматийными, в своем докладе «Бизнес и управ­ление», сделанном на общеамериканской конференции «Создание новых организаций» (ноябрь 1994 г.), отметил, что в XXI веке изме­нятся принципиальные основы деятельности предприятий - от «ба­зирующихся на рациональной организации» к «базирующимся назва­ниях и информации». В организациях XXI века по преимуществу бу­дут работать специалисты, которые направляют и организуют свою деятельность с помощью обратной связи от коллег, потребителей и стратегического центра корпорации.

Происходящая в настоящее время революция в информационных технологиях - глобальный процесс, создающий повсеместно новые, невиданные ранее возможности для повышения эффективности уп­равления. Если 20 лет назад в мире существовало только 50 тыс. ком­пьютеров, то в настоящее время 50 тыс. компьютеров продаются на мировом рынке каждые 10 часов. Например, в деловом мире США используется примерно 75 млн. персональных компьютеров (не счи­тая 35 млн. таких компьютеров, установленных в частных домах). За­траты компаний на использование персональных компьютеров и от­носящийся к ним сервис за последние 10 лет удвоились. Около поло­вины всех персональных компьютеров в мире соединены в информа­ционные сети. Например, одна из них - Интернет - стала самой по­пулярной среди руководителей информационной системой в мире: она обслуживает до 30 млн. пользователей, охватывает 30 тыс. взаимосвя­занных информационных сетей, причем каждые 30 мин. к ним под­ключается еще одна новая сеть.

В современных условиях управляющие могут реально лидировать только в том случае, если они широко используют информационные технологии. Принятие обоснованных решений находится в прямой зависимости от того, какой объем информации поступает и как она используется. Руководители постоянно получают огромный объем разнообразной информации, однако многие из них не могут доста­точно эффективно ее использовать. Эта проблема в ближайшем буду­щем станет еще более актуальной. Информация и по характеру, и по объему в предстоящие десять лет изменится больше, чем в целом за прошедшие 70 лет. Для того чтобы использовать ее результативно, надо научиться накапливать, обобщать и овладевать информацией о внеш­ней среде предприятия. И, разумеется, в будущем необходимо соеди­нить или, как минимум, сделать совместными две информационные системы — старые учетные системы и новые информационные систе­мы для управления.

Для более четкого понимания основных тенденций развития уп­равления можно выделить две основные фазы его эволюции. Вначале функции управления отделились от собственности. Управление стало профессиональным со своим кругом задач, функций и собственных прав. Вслед за Джорджем Сименсом в Германии Джон П. Морган, Дейл Карнеги и Джон Рокфеллер в США провели реорганизацию предпри­ятий и железных дорог, что способствовало повышению престижа на­емного управляющего, вооруженного стратегией, тактикой, метода­ми принятия и реализации решений.

Второе изменение фундаментального характера управления про­изошло спустя 20 лет. Развитие этого направления до последнего вре­мени можно было наблюдать в современных корпорациях, основы ко­торых заложил Пьер Дюпон вначале 1920-х годов и продолжил Альф­ред Слоун в результате организационной реконструкции «Дженерал моторе» несколькими годами позже. Была внедрена, в частности, ад­министративно-командная организация с ее вертикально-соподчи­ненным характером, прогрессирующей ориентацией на децентрали­зацию, централизованным обслуживающим аппаратом, профессио­нальным управленческим персоналом, бюджетным контролем. И, что весьма важно, - с разделением функций политики и оперативной де­ятельности. Эта фаза завершилась реорганизациями крупных компа­ний, в результате чего была создана модель большого бизнеса, рас­пространившаяся впоследствии во всем мире.

В настоящее время организация управления вступает в третью фазу: происходит переход от командно-контрольной организации, раз­деленной на департаменты и отделения, к «информационно - базиру­ющейся» организации, организации специалистов. Основные направ­ления изменений отдельных элементов моделей управления — совре­менной и будущей - представлены в табл. 31.1.

Таблица 31.1

Сегодня можно только предполагать, как будет выглядеть органи­зация XXI века, какими будут ее основные характеристики, черты и требования, что из себя будут представлять ее ценности, структуры и поведение. Ориентировочно можно утверждать, что такая организа­ция будет иметь примерно в два раза меньше уровней, чем в настоя­щее время. Численность руководителей составит лишь 1/3 их совре­менного состава. Конструирование и создание подобной организации становится задачей ближайшего будущего.

Глава 32. ОСНОВНЫЕ СВОЙСТВА ОРГАНИЗАЦИЙ БУДУЩЕГО

К концу 1990-х годов стало очевидным, что важнейшей, во мно­гом определяющей чертой организаций - хозяйствующих субъектов все в большей мере становится использование потенциала предпри­нимательства внутри предприятий. Такие революционные преобра­зования должны охватить линейные, функциональные, маркетинго­вые структуры и даже высшие звенья аппарата управления. Указан­ные структуры станут автономными «внутренними предприятиями», которые будут покупать и продавать товары и услуги, участвуя во вну­трифирменных и межфирменных связях, и объединяться едиными информационными сетями, финансовыми системами и предприни­мательской культурой. Руководители автономных подразделений должны сотрудничать с целью придания рыночного характера внут­ренней экономике фирмы, что вызывает необходимость создания стратегических альянсов, совместного использования технологий и ре­шения общих проблем. Примерная схема организации с «внутренним рынком» приведена на рис. 32.1.

Важно подчеркнуть, что при таких условиях предприятие не обя­зательно должно осуществлять полный набор предпринимательской деятельности — от научных исследований и опытно-конструкторских разработок до маркетинга и распределения. Фирмы будут заключать договоры с другими фирмами для выполнения определенных функ­ций посредством перераспределения ресурсов или создания страте­гических союзов. Покупатели и поставщики также будут являться ча­стью этой сети.

Организационные рынки (как называют теперь феномен «внутрен­них рынков») сокращают затраты по ведению учета и отчетности, на­кладные расходы и другие производственные затраты благодаря вы­прямлению операций. Они способствуют предотвращению конфлик­тов и налаживанию кооперирования, поскольку создают прочную ос­нову для деловых взаимоотношений. Подразделения, имеющие эко­номическую свободу внутри предприятий, оперативнее могут прове­сти изменения в процессах производства товаров, предоставления ус­луг, в системе отношений с потребителями.

Структуры, техника и методы управления будущего, являющиеся предметом аналитических исследований и прогностических разрабо­ток, судя по всему, будут полностью реализованы и широко распрост­ранятся в XXI веке. Однако уже и сегодня они становятся реалией: новые, нередко революционные изменения в управлении, связанные с использованием информационных технологий, научных знаний, горизонтальных структур, «внутренних рынков» и др., в разных мас­штабах и модификациях входят в практическую жизнь. Обобщение этого опыта, его всесторонний анализ, выявление возможностей ис­пользования новых организационных моделей и методов с учетом кон­кретных ситуаций и особенностей субъектов хозяйствования стано­вятся ключевой задачей современной науки и практики управления.

Рис. 32.1 Организация с внутренним рынком

Главным свойством организации будущего, как показывают ис­следования, станет постоянное приспособление кдинамичной внеш­ней среде. Образно говоря, организация будет напоминать хамелео­на, меняющего свой цвет в связи с изменениями света, эмоций, тем­пературы. Как адаптирующийся механизм, организация будет менять­ся в соответствии с изменениями внешних условий и объективных тре­бований к ней. Обобщение происходящих процессов и наметивших­ся тенденций показывает, что на первый план выйдут такие черты ор­ганизаций, как большая гибкость, приверженность индивидуумам, преимущественное использование команд, высокая внутренняя кон­курентоспособность, стремление к диверсификации. Попытаемся дать характеристику этих свойств организаций (рис. 32.2).

Рис. 32.2. Основные свойства организаций будущего

Большая гибкость. Организация будущего прежде всего должна быть гибкой. Она мобильна, привержена адаптации к изменениям внешней среды, что, безусловно, означает изменения и для ее клиентов. Она с готовностью принимает изменения. При этом пре­образованиям подвергаются не какие-либо второстепенные элемен­ты организации, а ее сущностное ядро - структуры, процессы, мето­ды. Динамика организационных изменений зависит от темпов разви­тия техники и технологии, условий развития бизнеса. Даже преуспе­вающие организации могут пострадать от собственного консерватиз­ма. Известны случаи, когда компаниям после сокращения десятков тысяч рабочих мест приходится заполнять новые десятки тысяч ва­кансий, которые требуют новых навыков и умений, направленных на ускорение и углубление изменений в деятельности организации.

Можно предвидеть, что тенденция к исчерпанию ресурсов будет усиливаться, особенно по мере того, как компании будут осознавать свою внутреннюю способность к конкуренции. Приносящая успех гибкость должна стать частью организационной культуры. Организа­ция должна адаптироваться к изменениям (например, переходить к матричным структурам, организации команд, предоставлению услуг в различных формах) и оперативно реагировать на запросы клиентов. Это происходит, когда индивидуумы привержены ценностям гибкой организации.

Приверженность индивидуумам. Традиционный социальный кон­тракт, являющийся главным условием работы индивидуума, в разных модификациях предполагает рост оплаты труда, определенный уро­вень ответственности и гарантии безопасности работников. Новый социальный контракт, судя по всему, будет основан на привержен­ности индивидууму С одной стороны, организация делает ставку на результаты, а не на процесс работы. С другой стороны, индивидуум руководствуется стремлением к интересной работе и профессиональ­ному росту независимо от того, происходит ли это в одной организа­ции или в ряде организаций. Организация будущего преодолеет это противоречие интересов.

Исследования показали, что взамен гарантированной безопасно­сти в традиционной иерархии работники проявляют интерес к про­фессиональному росту, приобретению навыков, повышению ценнос­ти своей работы. Наряду с этим они хотят участвовать в решении про­блем в своих организациях. Требование к организации как раз и со­стоит в том, чтобы она обеспечивала участие людей в решении про­блем. Это означает, что она будет инвестировать капитал в обучение, развитие своих работников. Как показывает опыт, компании, которые увеличивают затраты на обучение персонала, добиваются более высоких показателей прибыльности и производительности, чем те, ко­торые сокращают эти расходы. Обучением и развитием персонала не­обходимо активно управлять, руководствуясь тем, что работники долж­ны быть подготовлены к решению как текущих, так и перспективных проблем.

Преимущественное использование команд. Среди умений, которые организация требует от своих работников, все более заметное место занимает умение работать в командах, которые в перспективе будут играть важную роль во всех видах деятельности. Самоуправляемые ко­манды становятся ключевыми звеньями гибкой организации. Коман­ды должны формироваться вокруг проблем. Если проблема решена, то данные команды будут расформированы и созданы другие.

Индивидуумы могут входить сначала в одну, затем в другую ко­манду, а команды, в свою очередь, меняются в зависимости от новых требований. Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком организации. При самоуправлении групп ограничивается ру­ководящая роль управляющих в организации. Группа имеет общую цель. Ответственность и подотчетность используются для оценки сте­пени достижения поставленных целей. При этом основным показа­телем успеха становится удовлетворение запросов потребителей (а не увеличение запасов товаров или рост рентабельности). Считается, что прибыль будет обеспечена и выпуск товаров будет расти, если запро­сы потребителей будут удовлетворены. Принципиальное значение имеет то, что оценки и система оплаты труда устанавливаются по ре­зультатам деятельности группы (команды), а не только за индивиду­альные достижения. Поощряются развитие различных умений и ов­ладение персоналом несколькими профессиями вместо узкой специ­ализации.

Непременными условиями командной работы становятся макси­мизация контактов поставщиков и потребителей, обеспечение их пря­мых и регулярных связей. Практикуется включение представителей поставщиков или потребителей во внутренние рабочие группы ком­пании, если это возможно по условиям деятельности. Не менее важно также информирование персонала. Не рекомендуется выдавать пер­соналу дозированную и «очищенную» информацию. Считается целе­сообразной постоянная тренировка работника для наилучшего ис­пользования им информации, самостоятельного анализа ситуации и принятия собственных решений.

Новая корпоративная модель, развитие кооперации между кон­курентами, поставщиками и потребителями меняют традиционные представления о границах компании. Профессиональные знания и умения каждого партнера позволяют создавать «лучшую во всем» ор­ганизацию, в которой любая функция и процесс реализуются на ми­ровом уровне, что невозможно достичь в отдельной компании. В ре­зультате повышается эффективность производства, возникает обста­новка взаимного доверия и ответственности. Партнерство здесь ме­нее формально. Компании объединяются для того, чтобы использо­вать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний не существуют. Информационные сети помогают устанавливать связи между компаниями. Учитывая процессы органи­зационного развития, которые в разных сочетаниях уже осуществля­ются в настоящее время, можно предположить, что в будущем полу­чат распространение структуры, образующие горизонтальные корпо­рации, характеризующиеся отмеченными выше особенностями.

Умения, связанные с групповым подходом, являются базовыми для успешной работы команды. Это означает, что организация должна обу­чить персонал необходимым навыкам. В зависимости от ситуации работники могут быть лидерами в одной команде, а затем — подчи­ненными в другой; роли будут предопределяться характером работы. Индивидуальные усилия будут по-прежнему необходимы и желатель­ны, но только в той мере, в какой они вносят вклад в работу всей ко­манды. Функционирование в разных ролях требует от работника ов­ладения полным набором новых умений, которые не характерны для традиционной организации. Работники должны быть адаптив­ными, целеустремленными и способными работать в команде.

Высокая внутренняя конкурентоспособность. Сила организации — в ее внутренней конкурентоспособности, которая основывается на знаниях и опыте ее персонала. Организация мобилизует весь свой по­тенциал, обеспечивает рациональную его организацию и использова­ние в соответствии с требованиями клиентов, рынка. Не ориентиро­ванные на рынок функции не будут обеспечиваться ресурсами, а так­же финансироваться. В частности, одним из ключевых конкурентных качеств считается способность адаптироваться к потребностям кли­ентов и предоставлять им инновационные услуги — организационные, технологические или структурные. Важным фактором конкурентоспо­собности становится умение строить отношения между работниками, управлять работой и персоналом, обучение в этой области.

Стремление к диверсификации. Организация будущего должна стре­миться к диверсификации рабочей силы и поставщиков. Диверсифи­кация используется для повышения конкурентоспособности компа­нии и расширения предоставляемых клиентам услуг. Необходимо пре­доставить возможность всем работникам внести вклад в изменения, выделить требуемое время для их обучения. Связь с диверсификацией проявляется в том, что организации моделируются по-разному: для достижения различных целей, выполнения разной работы, для раз­личных людей и культур. Новейшая тенденция состоит в движении к множественности и плюрализму организаций.

Компании, даже совсем небольшие, чтобы достичь успеха, долж­ны стремиться функционировать как транснациональные корпорации. Их рынок может оставаться местным или региональным, но конку­ренция на этом рынке будет вестись на глобальном уровне. Их страте­гия также должна быть глобальной в области технологий и финансов, продукции и рынков, информации и охвата населения. Это также от­носится и к организациям, которые не занимаются бизнесом.

Наиболее перспективные теоретические разработки связаны в последнее время с решающим значением знаний для развития орга­низаций, деятельность которых во все большей степени зависит от наличия информации, обучения персонала и усвоения новшеств. В условиях ускоренных изменений в технике и экономике производ­ства, конкурентной борьбе, информационных технологиях и методах управления необходимо понимание механизмов накопления и при­менения знаний отдельными людьми и организациями в целом, а также факторов, препятствующих этому. Именно знания и компетент­ность персонала лежат в основе развития организаций и позволяют находить решение возникающих технических, экономических и ор­ганизационно-управленческих проблем — как текущих, так и перспек­тивных.

Расширение доступа к знаниям, ставшее возможным благодаря информационной революции, меняет саму природу отношений меж­ду специалистом и непрофессионалом, между организацией и работ­ником, между источником благ и их получателем. Базовое образова­ние, повышение профессионально-технической подготовки и квали­фикации работников в соответствии с потребностями рынка труда, а также поддержка развития новаторского мышления имеют существен­но важное значение для экономического и технического прогресса, формирования инновационного общества, основанного на знаниях. На приводимой схеме сделана попытка в концентрированной форме показать характер и направленность революционных изменений в тех­нологиях, организации и лидерстве в конце XX — начале XXI века, оказывающих определяющее влияние на управленческую деятель­ность (рис. 32.3).

Рис. 32.3. Революционные изменения в технологиях, организации и лидерстве

Обеспечение адаптивности организации и управления знаниями становится едва ли не главной задачей современного руководителя. Источником мобильности организации становится способность ра­ботников к перемене профессий, культурной и общественной среды, их образование и пожизненное обучение. На первый план выходит использование образовательных технологий, например с помощью дистанционного обучения. Неравномерное распределение технологи­ческих знаний среди различных работников и организаций считается дефицитом знаний. Трудности же, порождаемые неполным социаль­но-экономическим знанием, приводят к появлению информационных проблем. Дефицит знаний и информационные проблемы неразрывно связаны в реальной жизни, и чтобы высвободить заключенный в зна­ниях потенциал, организации должны решать эти проблемы одновре­менно.

Для того чтобы постоянно сокращать дефицит знаний, перед каж­дой организацией стоят такие важнейшие задачи, как:

· приобретение знаний — использование уже имеющихся в мире знаний и их приспособление для нужд организации (например, при помощи режима открытой торговли, привлечения иностранных ин­вестиций и заключения лицензионных соглашений); предполагается также получение знаний путем ведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и использования местных источни­ков знаний;

· усвоение знаний (например, обеспечение всеобщего начального образования, создание возможностей для обучения работников на про­тяжении всей жизни и развитие системы высшего образования, осо­бенно в области науки и технологии);

· передача знаний — использование новых информационных и телекоммуникационных технологий на основе конкуренции, соответ­ствующее нормативно-правовое регулирование и обеспечение досту­па к информационным ресурсам.

В сущности говоря, уже формируется новая функция управления, в задачу которой входит аккумулирование интеллектуального капи­тала, выявление и распространение имеющейся информации и опы­та, создание предпосылок для распространения и передачи знаний. В условиях революционных изменений в производственных и инфор­мационных технологиях использование интеллектуального капитала и связанная с этим профессиональная компетенция кадров обеспе­чивают выживание и экономический успех компаний. От экономи­ки, движимой капиталом, осуществляется переход к экономике, ос­нованной на знаниях. Именно знания становятся источником высо­кой производительности, инноваций и конкурентных преимуществ.

В конкретном приложении управление знаниями как функция и как вид управленческой деятельности охватывает:

· практику придания дополнительной ценности имеющейся ин­формации путем выявления, отбора, синтеза, обобщения, хранения, восстановления и распространения реальных знаний;

· придание знаниям потребительского характера таким образом, чтобы они представляли собой нужную и пригодную к использова­нию информацию;

· создание интерактивного обучающего окружения, где люди по­стоянно делятся тем, что они знают, и используют все условия для ус­воения новых знаний.

Центральная задача функции управления знаниями состоит в том, чтобы выявлять и дополнительно использовать ресурсы, которые име­ются в организации, путем постоянного поиска передового опыта. Организации обычно используют такие виды знаний, как професси­ональные знания и практический опыт работников, творческие ре­шения и др. Чтобы стать компанией, основанной на знаниях, органи­зация должна создать «спираль знаний», где неизвестные (неявные) знания должны быть выявлены и распространены, чтобы стать час­тью индивидуализированной базы знаний каждого работника. Спи­раль возобновляется всякий раз для подъема на новый уровень, рас­ширяя базу знаний, применимых к разным областям организации. Большую роль в этом играют современные информационные техно­логии и использующие их работники. Важно подчеркнуть, что в отли­чие от информационного управления управление знаниями направ­лено на придание дополнительной ценности информации с помощью ее фильтрации, синтеза и обобщения и представления в необходимом виде. Этому должны содействовать открытость управления и доверие.

Непосредственный практический интерес представляет характер влияния новой функции на организацию деятельности компании. В перспективе можно предвидеть разделение крупной организации на малые самоуправляемые структуры. Крупный завод как бы уступа­ет дорогу малым «целевым фабрикам», которые производят неболь­шие партии разнообразных товаров или составляющие части для бо­лее сложной продукции. Такой же подход разделяет крупные органи­зации, где работают служащие, на малые офисы, которые предостав­ляют какие-то определенные услуги. Этот переход от крупномасштаб­ных систем к малым автономным подразделениям минимизирует чис­ленность бюрократического аппарата, предполагает тесное взаимодей­ствие между подразделениями и делает изменения более гибкими.

Интеграция всех операций в единое целое осуществляется с по­мощью информационных систем. Компьютерно-интегрированное производство использует системы мощных персональных компьюте­ров для содействия всем фазам деятельности - от проектных разрабо­ток до производства, управления запасами и распределения. В офи­сах локальные структуры или соединенные между собой коммуника­ционные системы делают то же самое, позволяя людям «работать на расстоянии» при любом их местонахождении. Организация становится совокупностью, состоящей из отдельных гибких производственных систем, взаимодействующих и управляемых электронным путем.

Каждое подразделение управляется самостоятельной группой, которой предоставлен почти полный контроль — от проектирования продукции до ее производства, сбыта и оказания сервисных услуг. Компьютеризация обеспечивает необходимую гибкость компании, изготавливающей продукцию по заказу клиента для удовлетворения его индивидуальных требований. Рабочие группы несут ответствен­ность за распределение бюджета, заработной платы, премий и других ресурсов. Они обычно выбирают своих лидеров, используемые опе­рационные системы и механизмы для работы с поставщиками и дру­гими подразделениями. Самоуправляемые группы особенно эффек­тивны, когда в них достигается высокая дисциплина труда. Группы (команды) должны координировать свою деятельность с другими подразделениями организации.

Указанные выше изменения открывают для организаций новые возможности географического расширения рынков и увеличения про­изводственных линий. Гибкость и способность адаптироваться к из­менениям становятся более важными факторами, чем постоянное стремление добиваться результатов любой ценой.

Глава 33. СЕТЕВЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

В последние десятилетия ответом организаций во всем мире на усиление конкуренции в глобальном масштабе стал отход от центра­лизованно координируемой, многоуровневой иерархии и движение к разнообразным, более гибким структурам, напоминающим скорее сети, чем традиционные управленческие пирамиды. Перенесение рыночных отношений во внутреннюю сферу компаний («внутрен­ние рынки») вызвало к жизни новый тип структур - сетевые органи­зации, в которых последовательность команд иерархической струк­туры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и разви­тием взаимоотношений с другими фирмами. Сети представляют со­бой совокупность фирм или специализированных единиц, деятель­ность которых координируется рыночными механизмами вместо ко­мандных методов. Они рассматриваются как форма, отвечающая со­временным требованиям внешней среды. Вместе с тем эффектив­ность сетевых организаций нередко снижается из-за ошибок руко­водителей при разработке организационных структур и в процессе управления ими.

Развитие сетевой организации происходило следующим образом. Новые организационные формы возникали в ответ на необходимость преодоления недостатков старых форм, которые уже не отвечали тре­бованиям внешней среды. Руководители начинали экспериментиро­вать с новыми подходами, вели поиск более эффективных форм рас­пределения ресурсов и координации деятельности. Выявилось и то, что чем шире применяется новая форма, тем больше возможностей для ее неправильного использования. Проектирование новых струк­тур, не учитывающее текущие недочеты в организации, приводит к тому, что новая форма теряет свою жизнеспособность.

Поиск по сайту: