 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Когда делегировать?
В ежедневных рабочих ситуациях - так часто и так много, как только можно и насколько позволяет рабочая обстановка.
В случае существенных изменений рабочей ситуации, требующих нового распределения функций и полномочий, а именно:
при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение, увольнение);
при реорганизации и структурной перестройке отдела;
в случае наступления особых событий, кризисов;
при появлении новых сфер деятельности или при изменении компетенции.
Как делегировать? Вашему вниманию предлагается 20 критериев правильного делегирования:
1. Делегируйте заблаговременно! Решения о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана.
2 Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.
3 Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.
4 Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
5 Объясняйте сотруднику, о чем идет речь: об отдельном случае или о длительном делегировании.
6 Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определенному сотруднику.
7 Удостоверяйтесь в том, может и хочет ли соответствующий сотрудник взяться за задачу.
8 Остерегайтесь того, чтобы поручать одну и ту же работу для надежности двум сотрудникам, не знающим об этом.
9. Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.
10. Давайте сотруднику как можно более полные и точные инструкции и информацию о его задаче и удостоверьтесь в том, что делегированное поручение понято правильно (сотрудник может
сделать лишь то, о чем вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли при изложении задания).
11. Объясняйте смысл и цель задачи (мотивация и целеустановка).
12. Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, если необходимо — в письменной форме.
13. О новых и сложных задачах давайте наставления по пятиступенчатому методу:
а) подготовить сотрудника;
б) объяснить задачу;
в) показать, как делать работу;
г) доверить сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и корректировать его;
д) передать сотруднику работу целиком и осуществлять только контроль за исполнением.
14. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных задач.
15. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.
16. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым «перечеркивать» делегирование.
17. Вместе с тем придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может попросить у вас совета и поддержки.
18. Потребуйте от сотрудника отчета через установленные промежутки времени о том, как продвигается дело.
19. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.
20. Конструктивно хвалите за успехи и критикуйте за недостатки и неудачи в работе. Позволяйте сотруднику либо представлять в высших инстанциях порученную ему задачу как его работу, либо
соучаствовать в ее представлении на соответствующем уровне.
3. Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.
4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
5. Объясняйте сотруднику, о чем идет речь: об отдельном случае или о длительном делегировании.
6. Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определенному сотруднику.
7. Удостоверяйтесь в том, может и хочет ли соответствующий сотрудник взяться за задачу.
8. Остерегайтесь того, чтобы поручать одну и ту же работу для надежности двум сотрудникам, не знающим об этом.
9. Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.
14. Давайте сотруднику как можно более полные и точные инструкции и информацию о его задаче и удостоверьтесь в том, что делегированное поручение понято правильно (сотрудник может
сделать лишь то, о чем вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли при изложении задания).
15. Объясняйте смысл и цель задачи (мотивация и целеустановка).
16. Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, если необходимо — в письменной форме.
17. О новых и сложных задачах давайте наставления по пятиступенчатому методу:
а) подготовить сотрудника;
б) объяснить задачу;
в) показать, как делать работу;
г) доверить сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и корректировать его;
д) передать сотруднику работу целиком и осуществлять только контроль за исполнением.
18. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных задач.
19. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой ин формации.
20. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым «перечеркивать» делегирование.
21. Вместе с тем придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может попросить у вас совета и поддержки.
20. Потребуйте от сотрудника отчета через установленные
промежутки времени о том, как продвигается дело.
21. Контролируйте конечные результаты порученного дела и
немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.
20. Конструктивно хвалите за успехи и критикуйте за недостатки
и неудачи в работе. Позволяйте сотруднику либо представлять в
высших инстанциях порученную ему задачу как его работу, либо
соучаствовать в ее представлении на соответствующем уровне.
РЕАЛИЗАЦИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ:
КАК ОВЛАДЕТЬ ТРУДОВЫМ ПРОЦЕССОМ
И РЕАЛИЗОВАТЬ ТРУДОВУЮ АКТИВНОСТЬ
Никогда нельзя быть занятым настолько, чтобы не оставалось времени на обдумывание.
Вильям М.Джефферс
Поиск по сайту: