Оценка и аттестация персонала

Под оценкой понимают деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых для работы качеств.

Качества людей, подлежащие оценке, называются ее факторами, общее число которых не должно превышать 30, иначе сопоставить их будет практически невозможно даже опытному специалисту. Эти факторы должны образовывать единую систему, ибо объективность возможна только на основе комплексного подхода. Степень выраженности факторов оценки характеризуется ее показателями, а также критериями – пороговыми значениями, за которыми состояние факторов будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям (критерии являются некими ориентирами для оценки). Показатели оценки могут быть абсолютными и относительными, существенными и несущественными, приемлемыми и неприемлемыми, жесткими и мягкими. К показателям предъявляются такие требования как полнота и достоверность характеристики объекта, индивидуализированность, обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с другими лицами, соответствие цели организации и проч. Факторы оценки бывают основные и дополнительные. К первым относятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте, вторые помогают его глубже раскрыть Основными факторами оценки персонала являются:

1.Деятельность и ее результаты.

2.Деловые качества работника.

3.Профессионализм.

4.Моральные качества.

5.Потенциал, способности и личностные качества.

При оценке итогов работы для руководителей функциональных служб речь идет об управленческих результатах, а линейных – о производственных, для оценки высшего руководства – об общих (прибыль, доля организации на рынке, уровень конкурентоспособности продукции и т.д.). Для оценки вспомогательного персонала можно использовать такой показатель как объем переработанной информации. Для управленцев важное значение имеет оценка сложности труда, которая включает в себя такие факторы как содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и сложность руководства, характер и степень ответственности, соотношение творческих и стандартных процедур.

Методы сбора оценочной информации можно определить как традиционный и нетрадиционный. Первый сосредоточен на отдельном человеке вне организационного контекста и основан на субъективном мнении руководителя или эксперта. Второй предполагает оценку в рамках группового взаимодействия, где люди за счет имитации конкретной деятельности могут полностью раскрыть себя и свои способности. Традиционными способами сбора кадровой информации являются:

1. наблюдение.

2. собеседование.

3. опрос лиц, сталкивающихся с оцениваемым в служебной и неслужебной обстановке (360-градусный метод оценки).

4. анализ документов.

5. медицинское освидетельствование.

6. психологическое тестирование.

7. графологическая и физиогномическая экспертиза.

8. астрологическое прогнозирование.

9. оценка специально выполняемых работ.

10.

Расчетная эффективность различных способов оценки: Центры оценки (assessment-center) – 70-80%, тесты на профессиональную пригодность – 60%, тесты на общие способности – 50-60%, биографическое тестирование – 40%, личностное тестирование – 40%, интервью – 30%, графологические и астрологические методы – 10%. В соответствии с целью оценки и ее предметом выбирается целесообразный метод оценки.

Метод оценки персонала – это последовательно применяемый субъектами оценки способ достижения цели, поставленной в процессе выполнения функции управления персоналом, на основе познания, исследования предмета оценки с получением результата в виде принятия кадрового решения. Метод оценки включает в себя следующие элементы:

- область приложения (объект и предмет оценки);

- инструментарий, основанный на показателях и критериях оценки;

- процедуру применения метода.

В последние годы активно применяется такой метод оценки как аттестация, которая является комплексным методом оценки персонала, использующим другие методы (интервью, анкетирование, наблюдения, тестирование, метод экспертных оценок и др.) для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности. Аттестация персонала осуществляется один раз в 3-5 лет. Аттестационная оценка аккумулирует результаты работы конкретных сотрудников за определенный период. Здесь происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление со стандартом работы. Аттестационная оценка персонала является основой множества управленческих действий: внутренних перемещений, увольнений, зачисления в резерв на более высокую должность, материального и морального поощрения, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля, совершенствования организации, приемов и методов управленческого труда, оптимизации структуры и численности аппарата. В литературе выделяют виды аттестационной оценки: итоговая (именно та, о которой идет речь выше), промежуточная – осуществляется непосредственным руководителем с учетом результатов предыдущей, она проводится раз в год и чаще, и специальная оценка в связи с особыми обстоятельствами, например, направлением на учебу, утверждением в новой должности и т.д. Но в любом случае, аттестация – это институционализированная оценка субъекта (объекта), в рамках которой на основе анализа прошлого комиссия пытается сделать выводы применительно к будущему. При проведении аттестации всех видов можно руководствоваться совместным постановлением Министерства труда и Министерства юстиции Российской Федерации от 23.10.1992г. «Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании».

Стимулируя повышение индивидуальных и групповых показателей труда, современные организации активно применяют Концепцию сбалансированных показателей, изначально разработанной Р.Капланом и Д.Нортоном в 1992 году. Авторы придерживаются мнения, что «то, что вы измеряете - это то, что вы замечаете» и что «один единственный критерий не может описать ясную цель выполнения работы или сосредоточить внимание на решающих для организации сферах деятельности. Менеджеры хотят пропорционального предъявления и финансовых и производственных критериев». Поэтому они предложили ССП – набор критериев, которые позволяют менеджерам быстро, но всесторонне анализировать ситуацию. ССП требует от менеджера ответа на четыре вопроса, которые подразумевают рассмотрение организации с четырех связанных между собой точек зрения:

- какими нас себе представляют потребители? (точка зрения потребителей)

- в чем мы должны быть лучше? (внутренняя точка зрения)

- можем ли продолжить повышать качество? (точка зрения инноваций и обучения)

- как нас рассматривают акционеры? (финансовая точка зрения)

В дальнейшем компании модифицировали данную точку зрения, измеряя показатели труда по четырем аспектам: финансовые результаты, обслуживание потребителей, внутренние процессы и управление людьми. Затем подход ССП был распространен на измерение индивидуальных показателей труда, что дало возможность использовать организационные меры. Другую модель предлагает Европейская организация по управлению качеством. Данная модель строится на том, что удовлетворение потребителя, работников, и влияние в обществе достигаются через менеджмент. Поэтому основой конкурентоспособности является управление политикой и стратегией, людьми, ресурсами и процессами, что позволяет разработать показатели измерения работы, как отдельного работника, так и организации. Организации, внедряющие у себя сбалансированную систему показателей (ССП), как правило, сталкиваются с проблемой выбора наиболее важных индикаторов (измерителей), помогающих видеть картину в целом, так и оценивать ситуации в ключевых областях деятельности. К примеру, как измерить стратегическое соответствие персонала, систем мотивации, подбора и развития работников, силу и зрелость деловой, организационной и корпоративной культуры? С одной стороны, существуют понятные финансовые показатели, а с другой – есть необходимость выработать подход к измерению нематериальных (неосязаемых) активов. Проблема заключается в разработке ключевых показателей. Парментер делит показатели на три вида - KRI, PI и KPI. В этом случае облегчается выбор ключевых и стратегически важных индикаторов, их можно отделить от производственных показателей. Финансовая группа «Уралсиб», используя идеи Дэвида Парментера, выделили индикатор результативности, индикатор эффективности, индикатор качества и индикатор отношения к своим обязанностям. Для каждого ключевого направления деятельности формируется своя комбинация ключевых индикаторов с учетом присущих ему задач и процессов. Если взять предложенный Парментером принцип деления показателей 20/80, то выделяют 20% ключевых показателей (KPI), которые и становятся основой ССП. Остальные 80% попадают в набор неключевых вспомогательных индикаторов (PI) и рассматриваются в случаях отклонений ключевых показателей от нормы или необходимости более глубокого анализа результатов. (См. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решпющих показателей. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008.)

В настоящее время получает распространение оценка на основе компетенций. Существуют два подхода к компетенциям – английский и американский. Английский подход интерпретирует компетенцию как стандарт деятельности или ожидаемые результаты работы, в соответствии с которыми измеряется способность работника действовать. Американский подход к компетенциям описывает поведение, необходимое для эффективной работы; и в этом случае оценка соотносит поведение работника с этим описанием.

Датой рождения компетенций принято считать 1970-е годы ХХ столетия. К 1990 годам метод оценки компетенций был использован более чем 100 исследователями в 24 странах, была создана всемирная база моделей компетенций и общего словаря компетенций, шкалы различных компетенций, межкультурные сравнения компетенций и найдены новые данные о роли мотивации достижений и возможностях прогнозирования эффективности работы.

Сегодня система компетенций есть практически у любой более или менее крупной компании. В каждой из них они свои. Компетенции - это комплекс индивидуальных качеств человека, ведущих к успеху. Определив компетенции, можно создать портрет идеального сотрудника не только для каждой отдельной компании, но и для каждой позиции. Например, у сотрудников отдела продаж должны быть развиты такие компетенции, как "ориентация на клиента", а у топ-менеджера - "лидерство и стратегическое мышление». Для тех, кто стремится занимать руководящие должности, важны такие компетенции, как лидерство, общение и влияние, стратегическое мышление. Стремление к обучению, профессиональному росту и обучаемость – ключевые компетенции современного менеджера любого уровня. Чаще всего выделяют от 5 до 10 основных компетенций, которые сотрудники должны проявлять, выполняя свою работу. Используя модель компетенций и проясняя, таким образом, работникам требуемые от них стандарты работы, организации фокусируют сотрудников на наиболее значимых приоритетах бизнеса. Гари Хэмел и Прахалад, которые сделали этот термин знаменитым, определяют ключевые компетенции как «навыки и умения, которые позволяют компании предоставлять потребителям фундаментальные выгоды»[1].

Специалисты выделяют два подхода компаний к составлению системы компетенций. Первый подход заключается в том, что существует корпоративная система компетенций, которая одинакова для всех сотрудников и строится в соответствии с корпоративной культурой и стратегическими целями компании. Второй выражается в разработке своей системы компетенций для каждой группы сотрудников, исходя из того, что разные должностные позиции предполагают и разные типы поведения.

Все сказанное позволяет сделать вывод, что для того, чтобы продемонстрировать компетентность, люди должны проявить свои компетенции – модели поведения, позволяющие им быть компетентными. Компетентность - это способность решать рабочие задачи, а компетенции – стандарты поведения, обеспечивающие эту способность.

Обобщение разновидностей компетентности, представленных в зарубежной и отечественной литературе, позволило их классифицировать по следующим критериям: «степень охвата», «аспект работы», «соответствие минимальному и максимальному набору требований», «универсальность»[2].

Первая классификация видов компетентности по критерию «степень охвата» характеризует требования к компетентности: всего персонала компании (базовая компетентность), персонала сходных профессий (общая), отдельного работника (специфическая ролевая). Данные виды профессиональной компетентности можно представить в виде трехуровневой структуры (схема 1.1).

Схема 1.1[3]

Уровни профессиональной компетентности

Требования к базовой компетентности служат оценкой профиля компетентности любого работника организации (они формируются на основе анализа целей, стратегии и корпоративной культуры предприятия). Уровень развития той или иной компетенции для различных организационных подразделений может быть неодинаковым, что отражает определенные приоритеты в деятельности того или иного отдела. Базовые компетенции могут также меняться по мере развития компании. Основное значение разработки требований к базовой компетентности заключается в обеспечении своевременного и согласованного проведения в жизнь организации стратегических установок высшего руководства, сохранении компанией единого «корпоративного» лица.

Требования к общей компетентности определяются для тех сотрудников, которые выполняют сходные работы (например, бухгалтеров, системных аналитиков, менеджеров). Таким образом, управленческую компетентность можно отнести к данному уровню профессиональной компетентности. Общая компетентность охватывает наиболее характерные для сходных должностей навыки, умения, знания и поведенческие компетенции, что облегчает процесс построения профилей компетентности для целых групп персонала.

Специфическая ролевая компетентность касается каждого конкретного работника и выявляется из его персональных функций. Другие названия данного вида компетентности – функциональная или персональная.

Вторая классификация по признаку «аспект работы» включает виды компетентности, описывающие знания, умения и типы поведения работника, необходимые для определенных аспектов трудовой деятельности (интегративная, методическая, управленческая, социально-психологическая, экономическая, педагогическая, технологическая и др.). Например, профиль компетентности руководителя включает такие виды компетентности, как социальная, методическая, специальная и личностная.

Третья классификация по критерию «соответствие минимальному и максимальному набору требований» состоит из пороговой компетентности и компетентности эффективного выполнения работы. Разграничил данные виды Р. Бояцис отметив, что пороговая - это базовая компетентность, необходимая для выполнения работы, при этом не делается различия между работниками с высокими и низкими показателями. Она характеризует минимальный и достаточный набор критически необходимых требований к работнику, позволяющих допустить его к выполнению работы и гарантирующих, что она будет выполнена. Данный вид компетентности очень эффективен в случае найма молодого специалиста. Однако пороговая компетентность не позволяет разграничить хороших и выдающихся исполнителей. Компетентность эффективного выполнения работ включает характеристики, необходимые для максимально эффективного её выполнения; в результате оценка данных видов компетентности позволяет выявить неэффективных, эффективных и высокоэффективных работников.

Четвертая классификация по критерию «универсальность» включает такие виды компетентности, как вспомогательная (дополнительная) и горизонтальная, разработанные Дж. Обер-Крис[4]. Первая характеризует знания, умения и навыки работника, освоенные им в смежной или сопутствующей профессии; вторая определяет универсальные (неузкоспециализированные) знания, умения и навыки или способности, которые применимы в любой профессиональной деятельности.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что для более рационального использования человеческих ресурсов специалистам по работе с персоналом при оценке работников необходимо осуществить мониторинг данных видов компетентности. Повышению эффективности применения рассмотренных классификаций в реальной практике управления будут способствовать составление перечня элементов компетентности персонала компании и разработка соответствующего программного обеспечения, основанного на выделенных классификационных критериях.

Поиск по сайту: