В состав заработной платы входит оплата труда; премии; стимулирующие доплаты и надбавки, гарантийные и компенсационные выплаты

Заработная плата сотрудников банка состоит из двух частей:

1. повременной;

2. премиальной.

Расчет заработной платы сотрудников банка.

Основанием для расчета и начисления заработной платы является

«Табель учета рабочего времени».

Расчет заработной платы сотрудников, банка, исключая уборщиков служебных и производственных помещений, производится по формуле:

МЗП = МПФОТ + МП, где (8)

МЗП – заработная плата за месяц, руб.

МПФОТ – повременная оплата труда, руб.

МП – фактический размер премии, руб.

Расчет повременной заработной платы производится путем умножения количества фактически отработанных часов за период (месяц) на тарифную ставку:

МПФОТ = ТС* t факт, где (9)

МПФОТ – повременная оплата труда за месяц, руб.

ТС – должностная почасовая тарифная ставка, руб./час.

t факт. – количество отработанных часов в месяц, часы;

Фактический размер премии сотрудника рассчитывается по формуле:

, где (10)

МП – фактический размер премии, руб.;

ПФ – премиальный фонд банка за сутки/смену, руб.;

n – число сотрудников;

Кс. – поправочный должностной коэффициент сотрудника;

t факт.с. – фактически отработанное время сотрудником, часы.

Перерасход повременного фонда зарплаты произошел в основном за счет увеличения численности работающих сверх плановой на 1 человека в 2010 и 2011 гг. Снижение среднегодового заработка, а соответственно и фонда оплаты труда вызвано уменьшением количества отработанного времени одним работниками за год. Рост среднечасовой оплаты произошел в результате повышения тарифных ставок. Фонд заработной платы служащихтакже может измениться за счет численности управленческого персонала и среднегодового заработка.

Таблица 2.7

Анализ уровня оплаты труда в ОАО «СКБ-банк»

в 2009 - 2011гг.

Источник: составлено автором по данным бухгалтерской отчетности за 2009 – 2011 гг.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.

Обязательными условиями премирования работника в совокупности являются:

1. Успешная работа в течение периода премирования подразделения, в котором работает работник, выполнение установленных подразделению показателей и планов деятельности.

2. Безупречное выполнение работником его трудовых обязанностей, в том числе:

- своевременное и качественное выполнение всех служебных заданий;

- отсутствие нарушений трудовой и исполнительной дисциплины, замечаний вышестоящих руководителей и/или руководителя структурного подразделения;

- отсутствие неснятых дисциплинарных взысканий, строгое соблюдение всех правил, процедур, относящихся к выполняемой работе, норм о конфиденциальности информации, коммерческой тайне;

- соблюдение норм этики Банка;

- отсутствие обоснованных жалоб на работу сотрудника;

- отсутствие убытков, причиненных работником Банку и не возмещенных полностью;

- соблюдение требований по технике безопасности и правил пожарной безопасности;

- отсутствие нарушений правил осуществления операций, в том числе выявленных по результатам проверок и ревизий в Банке;

- отсутствие иных фактов, свидетельствующих о ненадлежащем поведении работника по отношению к Банку.

При невыполнении какого-либо из указанных выше условий премия работнику не выплачивается.

В систему косвенного материального стимулирования среднего сотрудника ОАО «СКБ-банк» входят следующие элементы:

1)социальный пакет:

а) медицинское страхование (полис);

б) оплата больничных листов;

в) стаж и отчисления в пенсионный фонд;

г) оплачиваемый отпуск.

2) поздравление сотрудников традиционно коробкой конфет с праздником 8 марта и с Новым годом.

В табл. 2.8 приведен расчет коэффициентов уровня социального развития ОАО «СКБ-банк».

Таблица 2.8

Коэффициенты для расчета уровня социального развития организации

ОАО «СКБ-банк»

Продолжение табл. 2.8

Источник: Составлено автором

По данным табл. 2.8 определим уровни развития социальных направлений:

У=1/n*∑Hij, (13)

где n - количество индексов достижения, Hij значение индекса достижения.

Проведем расчет уровня социального развития предприятия:

У=1/4* (0,83+0,92+0,79+0,91)=0,86

Данное значение определяет показание социального развития как 86% от достаточного уровня. Уровень обеспеченности социальной инфраструктурой равен нулю по причине отсутствия средств.

Результаты подсчетов ранга приоритетности, отраженные в табл. 2.9, определяют следующие направления социального развития по степени важности: социальная инфраструктура, оплата и дисциплина труда, социальные условия труда, условия труда и социально-бытовые условия.

Необходимо отметить, что в 2010, 2011 годах руководство предприняло значительные усилия и вложило средства в создание улучшенных условий для осуществления трудовой деятельности в соответствии с требованиями законодательных актов Российской Федерации. Проектирование и реконструкция производственного цеха осуществлялось в полном соответствии требованиям законодательства в области обеспечения безопасных условий труда. Условия труда (уровень шума, освещенности, запыленности и т.п.) регулярно оцениваются органами РОСТЕХНАДЗОРа в соответствии с утвержденным графиком и не отклоняются от нормы. Сотрудники предприятия обеспечены спецодеждой и спецобувью, средствами индивидуальной защиты.

Таблица 2.9

Определение приоритетности социальных стратегий

ОАО «СКБ-банк»

Источник: Составлено автором

Подводя итоги раздела мы должны отметить, что в ОАО «СКБ-банк» осуществляется системный подход к управлению социальным развитием. Система нематериальной мотивации довольно стандартная в том, что касается социального пакета, и скудная в отношении организационно-психологических методов формирования приверженности и способов развития трудового потенциала работников. Уровень развития социальной структуры коллектива равен 0,83; уровень условий труда равен 0,92. То есть, уровень социального развития труда составляет 86%. В соответствии с расчетными рангами приоритетности определяется порядок разработки социальных стратегий: социальная инфраструктура, оплата и дисциплина труда, условия труда и социально-бытовые условия.

2.3. Проблемы стимулирования труда в ОАО « СКБ -банк», ДО Волгоградский ф-ла г. Волжский

В управлении персоналом в ОАО «СКБ -банк», ДО Волгоградский ф-ла г. Волжский применяются следующие группы методов:

I. Административно-организационные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью банка.

II. Экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда.

III. Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основное внимание в работе с персоналом уделяется построению целостной системы управления персоналом для обеспечения выполнения задач текущего периода и создания фундамента для реализации стратегических целей Банка, определенных акционерами и Советом директоров Банка.

Кадровая политика сформирована в соответствии со стратегией развития Банка, определяет принципы управления человеческими ресурсами и основные задачи, направленные на развитие потенциала сотрудников через совершенствование системы обучения и служебного продвижения, формирование мотивационных механизмов, создание современных систем подбора и маркетинга персонала, реализацию социальных программ, повышение эффективности инвестиций в персонал через оптимизацию затрат на человеческие ресурсы и создание единого корпоративного кадрового пространства.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников банка определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами деятельности банка и максимальным размером не ограничиваются. Компенсационный пакет обеспечивает дифференцированный подход в оплате труда сотрудников в зависимости от занимаемой должности, выполняемых функций, профессиональной компетенции, выполняемых нормативов труда.

К принципам системы стимулирования можно отнести следующие:

- информированность всего персонала о принципах компенсационных выплат;

- формализованность. Индивидуальный размер выплат сотруднику не является открытой информацией. Но принцип и расчеты являются открытыми;

- постоянное развитие системы мотивации.

Система стимулирования выстраивается на основании Положения об оплате труда сотрудников «СКБ-банк», Положения по премированию работников ОАО «СКБ-банк», Положения по годовому материальному вознаграждению топ-менеджеров ОАО «СКБ-банк», Социальной политики ОАО «СКБ-банк».

Заработная плата работников складывается из:

1. должностного оклада;

2. доплат;

3. премий;

К должностным окладам работников банка установлены следующие доплаты:

- доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

- доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

- доплата за руководство отделом;

- доплата за сверхурочную работу;

- доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются руководителем в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ, объема работы, ее важности для банка, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.

Обязательными условиями премирования работника в совокупности являются:

1. Успешная работа в течение периода премирования подразделения, в котором работает работник, выполнение установленных подразделению показателей и планов деятельности.

2. Безупречное выполнение работником его трудовых обязанностей, в том числе:

- своевременное и качественное выполнение всех служебных заданий; отсутствие нарушений трудовой и исполнительной дисциплины, замечаний вышестоящих руководителей и/или руководителя структурного подразделения;

- отсутствие неснятых дисциплинарных взысканий, строгое соблюдение всех правил, процедур, относящихся к выполняемой работе, норм о конфиденциальности информации, коммерческой тайне;

- соблюдение норм этики Банка;

- отсутствие обоснованных жалоб на работу сотрудника; отсутствие убытков, причиненных работником Банку и не возмещенных полностью;

- соблюдение требований по технике безопасности и правил пожарной безопасности;

- отсутствие нарушений правил осуществления операций, в том числе выявленных по результатам проверок и ревизий в Банке;

- отсутствие иных фактов, свидетельствующих о ненадлежащем поведении работника по отношению к Банку.

При невыполнении какого-либо из указанных выше условий премия работнику не выплачивается.

Анализ деятельности банка показывает, что в банке мероприятия по улучшению положения и поиску резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности труда. Низкая эффективность трудовых отношений обусловлена также тем, что:

- инициатива и предприимчивость отделов банка не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;

- фонд экономического стимулирования в отделах банка не образуется, а выделяется им из централизованных источников;

- отделы банка не несут экономической ответственности за эффективность использования трудовых и материальных ресурсов.

Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации в банке, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности банка и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников так же являются следующие аспекты:

- в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

- оперативным управлением подразделения банка занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности;

К наиболее значимым проблемам в управлении персоналом можно отнести следующее:

- не завершено формирование единого корпоративного кадрового пространства на территории присутствия Банка;

- недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала в связи со стремительным увеличением численности Банка;

- сформированный состав Кадрового резерва не в полной мере обеспечивает преемственность в руководстве;

- недостаточная ориентированность персонала на стратегические цели Банка;

- относительная высокая текучесть персонала в возрасте до 35 лет.

Проблема текучести кадров в настоящее время является одной из главных проблем в деятельности Банка. Это отрицательным образом сказывается на его работе, не дает сформироваться коллективу, а значит и коллективному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Текучесть кадров в банке происходит как по инициативе самих работников (увольнения по собственному желанию), так и по инициативе администрации, недовольной их недобросовестным трудовым поведением.

Основными причинами ухода персонала являются следующие:

- слабое общение с менеджментом;

- высокий уровень стресса на работе;

- небезопасная работа;

- невозможность дальнейшего профессионального роста. Именно такой процент людей в банке считает, что достигли пика своих профессиональных возможностей. Эти сотрудники уходят для того, чтобы получить новое образование, начать новое дело и найти такую работу, где можно будет научиться чему-то новому и интересному.

- скучная работа;

- маленькие премии и социальные пакеты;

- неравные возможности в карьере. Карьерные перспективы – это очень важный фактор, который позволяет сохранить персонал на местах, и дает им стимул уверенно работать дальше.

- не хватает заработной платы. Слишком низкая заработная плата – самый весомый аргумент, который заставляет сотрудника увольняться.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников банка поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ОАО «СКБ-банк» можно сказать, что размер заработной платы сотрудников банка поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли банка, участие работников в управлении.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ОАО «СКБ-банк», ДО Волгоградский ф-ла г. Волжский можно сделать вывод, что система стимулирования персонала в банке нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Поиск по сайту: