|
|||||||
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция |
ОАО «СКБ-банк»
Анализируя сложившуюся в ОАО «СКБ-банк» систему стимулирования персонала нам удалось выявить ряд существенных проблем: Во-первых, в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность. Во-вторых, оперативным управлением подразделения банка занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности. В-третьих, проблема текучести кадров в настоящее время является одной из главных проблем в деятельности Банка. Это отрицательным образом сказывается на его работе, не дает сформироваться коллективу, а значит и коллективному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы. Для решения выявленных проблем мы сформировали целый комплекс мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала в ОАО «СКБ-банк». Рассмотрим их более подробно. При создании системы стимулирования необходимо охватывать все отделы управления. Для того чтобы интересы ни одного из отделов не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех отделов и главных специалистов. Не должно возникнуть такой ситуации, когда сотрудники одного отдела будут получать вознаграждения, а другой отдел останется в стороне. Существующий механизм материального стимулирования требует коренного улучшения. В первую очередь необходимо упорядочить перечень стимулирующих доплат и надбавок, уменьшить их перечень, оставив те из них, которые непосредственно влияют на безопасность и качество перевозочной и ремонтной деятельности предприятий. Исключение составят доплаты и надбавки, установленные федеральным законодательством. Требования, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования: - объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда; - предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда; - адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации; - своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее, если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения; - значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым; - справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и справедливы, в том числе с его точки зрения. Размеры и структура социальных выплат и льгот зависят от экономического положения предприятия, но, в любом случае, при построении системы вознаграждения необходимо принимать во внимание потребности и интересы работников. В конечном счете, она призвана оптимизировать структуру мотивов и гармонизировать интересы работника и организации. Этой цели должна быть подчинена и разработка соответствующих документов, в частности, регламентирующих организацию заработной платы. Важно, чтобы с ними был ознакомлен весь персонал. Прозрачность документации, гласность обеспечение обратной связи - необходимые условия сотрудничества работников и работодателей, их взаимного доверия. На основе анализа, выявленных достоинств и недостатков в оплате труда, автором предлагается стимулировать вклад каждого рабочего в повышение результативности работы подразделения. А также установить надбавки: - за высокие достижения в труде; - за выполнение особо важной работы на срок ее выполнения; - за замещение отсутствующих специалистов. В целях закрепления кадров и снижения их текучести осуществлять выплаты социального характера, связанные с предоставлением работникам социальных льгот: - доплаты к пенсии работающим пенсионерам за счет средств организации; - оплата абонементов в группы здоровья, занятий в спортивных секциях, и другие подобные расходы; - возмещение платы работников за содержание детей в дошкольных организациях; - стоимость подарков и билетов на зрелищные мероприятия детям работников за счет средств организации; - расходы на платное обучение работников, не связанное с производственной необходимостью, расходы на платное обучение семей работников; - безвозмездные субсидии, предоставленные работникам на жилищное строительство или приобретение жилья; - суммы, уплаченные за работников организацией в порядке погашения заемных денежных средств, выданных работникам на жилищное строительство, приобретение жилья, обзаведение домашним хозяйством. Практика последних лет показала, что в настоящее время целесообразно всесторонне рассмотреть размеры и стажевые группы вознаграждения за выслугу лет. Необходимо разработать систему измерения эффективности труда руководителей и специалистов отрасли. Материальное стимулирование труда требует существенных изменений, особенно специалистов, чья работа непосредственно связана с приемом граждан и ведением их личных дел, зачастую дела не так просты, как кажутся на первый взгляд. Основным элементом компенсационного пакета выступает заработная плата, в состав которой входят: - оклад; - доплаты и надбавки за условия труда; - доплата за выслугу лет. В обобщенном виде система стимулирования труда представлена как - совокупность следующих блоков: - материальное стимулирование; - моральное поощрение; - социальные программы; - поощрение путем продвижения по службе; - дополнительные формы поощрения за достижения в труде. Денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую трудовую отдачу, очень скоро становится привычным, теряя свою побудительную силу. Поэтому в Управлении большое внимание уделяется и моральному поощрению работников. Одним из путей трансформации системы стимулирования работников с учетом структурной реформы может стать введение системы бонусов -коллективных премий по итогам проделанной работы в целом. Такого рода выплаты, получившие особое распространение в практике мирового менеджмента, позволяют приобщить работника к целям организации. Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, специалисты по кадровому менеджменту предлагают проводить проектирование в следующей последовательности: - определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.); - собрать информацию о системах оплаты в банках-конкурентах; - проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты; - рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты; - проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями. Существующая в банке сегодня система оплаты труда сочетает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала. Анализ возможных форм организации системы оплаты труда в банке по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть также дополнена системой участия работников в прибыли банка и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Под системами участия работников в прибыли понимается «разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества» [Базарова,1998,с.64]. При этом рассматривается производительность всего Отделения Банка или отдела, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Поиск по сайту: |
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.004 сек.) |