Развитие навыков руководства

М. Вудкок, Д. Френсис, рассматривая качества руководителя, необходимые ему для успешной работы, результативного управления рабочей группой, выделили типичные слабые и высокие навыки руководства (См.табл.) М. Вудкок, Д. Френсис. Указ.соч.С.145..

При этом руководителем должна осознаваться важность развития навыков эффективного руководства.

Слабые и высокие навыки руководства

Для руководителей очень полезно усвоить последовательный и систематизированный подход к своему развитию. По мере того, как совершенствуются профессиональные навыки и умения, формируется твёрдая основа для компетентной работы. Поэтому в развитии управленческих навыков должны участвовать и организация, и сам руководитель.

Условия работы в процессе развития предприятия могут и должны изменяться, и поэтому, очевидно, руководителю необходимо иметь способность менять методы и стиль руководства в зависимости от создающихся условий. В этом-то заключается, в частности, способность руководителя при любых условиях успешно управлять производством. Следовательно, как считают многие ученые, общие требования к знаниям, умениям, деловым и личным качествам руководителей могут быть сформулированы, однако конкретные требования, конечно, будут отличаться для руководителей разного уровня.

Разграничивая понятия - знание, умение, деловые и личные качества, можно примерно так определить разницу между ними. Знания служат для того, чтобы знать, что делать; умения и навыки дают возможность знать, как сделать; деловые и личные качества обеспечивают знание обстановки, правильную оценку, уверенность в принятии решений и энергичные действия по реализации принятых решений.

Чтобы квалифицированно управлять производством, руководителю необходимо иметь соответствующие занимаемой должности знания в области техники, экономики, организации производства и управления.

Знания должны быть не только теоретическими, но и практическими, полученными в процессе работы на производстве. Общий объем комплекса теоретических и практических знаний и соответствие знаний в различных областях науки и техники, экономики, организации производства и управления, требующихся для осуществления квалифицированного руководства, зависит от тех функций управления, которые выполняет руководитель.

Практика показывает, что не все даже высококвалифицированные специалисты, обладающие соответствующими знаниями, могут успешно руководить производством. Руководителю необходимо иметь организаторские способности. Ведь управление производством заключается, прежде всего, в руководстве людьми, коллективом предприятия или его подразделений.

Интересны высказывания по этому поводу А. Файоля. А.Файоль считает, что чем выше ранг руководителя, тем большее значение для него имеют административные способности. Роль технических способностей при этом уменьшается Файоль А. Управление - это наука и искусство. Сборник -- М.: Республика, 2000. С.156..

С такой точкой зрения сегодня согласны большинство специалистов в области менеджмента. Любой самый талантливый и работоспособный руководитель не сможет добиться успеха, если он не умеет правильно организовать и спланировать свою работу, сочетать оперативное руководство производством с работой над перспективными вопросами. Руководителю надо иметь способности предвидеть будущее, не успокаиваться на достигнутом, изыскивать новые возможности и резервы, постоянно ставить перед коллективом новые напряженные, но реальные задачи по развитию и совершенствованию производства.

Оперативное руководство производством заключается в умении руководителя быстро найти и принять конкретное решение различных задач, постоянно возникающих в процессе производства. Задержка в решении текущих вопросов неизбежно приводит к нарушению нормального ритма и хода производства.

Большое значение имеет умение руководителя подбирать своих ближайших помощников, четко распределять функции, обязанности и ответственность каждого из них, предоставлять им возможность самостоятельно решать возникающие в ходе производства вопросы, сохранив за собой оперативный контроль за работой своих звеньев.

Важным для руководителей является знание и понимание ими людей, умение правильно оценивать способности и индивидуальные особенности работников, прислушиваться к мнению, советам и рекомендациям членов коллектива, поддерживать их инициативу и использовать ее в практической работе.

Руководитель, если он хочет, чтобы его предприятие имело потенциал развития, должен задавать для нее цели, и брать на себя ответственность за их осуществление. Те, кто добился определенных успехов, ориентируются на создание стабильно развивающейся организации, устойчивой к любого рода потрясениям - как внешнего, так и внутреннего характера.

Осознание руководителем собственной управленческой ситуации - это:

- осмысление своей собственной управленческой миссии на предприятии,

- определение объективных и субъективных ограничений, мешающих достижению целей,

- принятие внутренней этически непротиворечивой управленческой позиции.

Тогда и мотивация сотрудников становится оптимальной, направленной на развитие:

- практически каждый имеет перед собой образ будущего своей организации,

- руководитель в случае необходимости способен убедить коллектив в принятии решения, которое должно было бы вызвать крайнее неприятие,

- в момент обострения трудностей, каждый способен работать еще лучше, воспринимая проблемы предприятия как препятствие, которое нужно преодолеть.

Отмечу некоторые, на мой взгляд, наиболее эффективные и доступные.
Первый по приоритетности - механизм идентификации, реализующийся руководителем посредством считывания поведенческих паттернов (шаблонов, рисунков), «заражения», подражания некоему образцу, «эталону». В качестве такового может выступать конкретный менеджер организации, занимающий более высокую управленческую должность (в идеале - непосредственный начальник), либо успешный менеджер прошлого или его современник. При этом происходит не только «сканирование» поведенческого рисунка человека, взятого в качестве модели для отстраивания собственного управленческого стиля и развития личностного масштаба, но и усваивание его внутренних черт - вкусов, отношений, способов поведения и чувствования.
Практически все успешные руководители, с которыми я работаю в тренинговом и консультативном формате, отмечают важную роль, которую сыграли в их профессиональном, управленческом и личностном развитии старшие товарищи. Они выступали живым образцом для подражания в отношении требовательности к себе и к подчиненным, принятия сложных управленческих решений в условиях неопределенности и временного цейтнота, преодоления многочисленных препятствий, постоянного развития и движения к новым целям.
На динамичность и качество развития масштаба личности руководителя существенное влияние оказывает масштаб личности консультанта или коуча; который с ним работает. Чем выше находится руководитель на управленческой лестнице, чем выше планка его карьерных притязаний, масштабнее и сложнее решаемые им задачи, тем более скрупулезным и продуманным должен быть выбор коуча. Неслучайно в качестве наставника своему сыну Александру македонский царь Филипп выбрал Аристотеля, который из всех афинских «учителей мудрости» обладал наибольшей широтой интересов - и не просто интересов, а глубоких познаний. Филипп решил, что его сыну нужен наставник более высокого уровня, чем его придворные риторы, грамматики, поэты и гимнасты. Он хотел найти для Александра такого человека, который не только дал бы ему хорошее образование, но научил решать проблемы, с которыми может столкнуться будущий царь. Он хотел, чтобы Александр не просто усвоил готовые ответы на актуальные житейские и управленческие вопросы, а умел творчески подойти к любой новой, неизвестной ситуации.

Македонский царь не ошибся в своем выборе. За те три года, что Александр учился у Аристотеля, в школе, им возглавляемой, фактически сложилось сообщество руководителей-аристократов, и в интеллектуальном, и в физическом отношении очень хорошо подготовленных. Самое важное - под руководством Аристотеля Александр стал воспринимать мир широко и целостно; это умение он не смог бы приобрести ни в какой другой школе того времени.
Еще одним механизмом развития масштаба личности руководителя является принятие и освоение им социальных ролей. Этот механизм описывается в психологии с помощью двух понятий:
- социальная позиция - функциональное место, которое может занять человек по отношению к другим людям, которое характеризуется определенной совокупностью прав и обязанностей (например, руководитель базового уровня, среднего звена, топ-менеджер);
- социальная роль - заняв данную социальную позицию (ступень на организационно-управленческой лестнице), руководитель должен выполнять социальную роль, то есть осуществлять совокупность действий, которых от него ожидает социальное окружение - вышестоящие руководители, подчиненные, деловые партнеры.
Так как освоение социальных ролей имеет самое непосредственное отношение к формированию и развитию масштаба личности руководителя, ему необходимо чрезвычайно ответственно подойти к этому процессу. Площадкой для такой работы может выступать тренинговая группа, где в относительно безопасных условиях руководитель отрабатывает различные ситуации, характерные для своей будущей управленческой позиции, опробует разнообразные поведенческие модели, примеряет возможные ролевые маски, экспериментирует, сомневается, играет. Помимо несомненного практического результата - вхождения социальной роли в личность, грамотно организованный тренером процесс работы в группе дает руководителю колоссальный эмоциональный заряд: «Как здорово!», а также несет в себе важный мотивирующий компонент: «Я могу!»
Целенаправленная, скрупулезная, грамотно организованная и последовательно реализуемая работа руководителя по своему личностно-профессиональному развитию приведет к позитивному изменению масштаба его личности, что позволит ему перейти на качественно новый организационно-управленческий уровень и успешно решать новые масштабные задачи.

39 вопрос

Поиск по сайту: