|
|||||||||||||||||||||||||||||
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция |
Причини і методи подолання опору організаційним змінамБезконфліктне впровадження змін в умовах співпраці всього колективу є швидше виключенням, ніж правилом. По-різному оцінюються зміни з боку керівництва підприємства (для нього це нові шанси) і з боку його співробітників (для них зміни становлять небезпеку). Опір змінам може мати різну силу й інтенсивність. Він виявляється як у формі пасивного прихованого неприйняття змін, що виражається у вигляді зниження продуктивності або бажання перейти на іншу роботу, так і у формі активного виступу проти змін (наприклад, у вигляді явного ухилення від впровадження нововведень). Причина опору може критися в особистих і структурних бар'єрах. Особисті бар 'єри, наприклад, - це: o страх перед невідомим, коли перевага віддається звичному; o потреба в гарантіях, особливо коли під загрозою виявляється власне робоче місце; o відсутність внутрішньої переконаності в необхідності змін; o побоювання явних втрат (наприклад, збереження того ж рівня заробітної плати у разі збільшення витрат праці); o загроза соціальним відносинам, що склалися. До структурних (організаційних) бар 'єрів можна віднести: o нестача ресурсів і брак часу через оперативну роботу, що гальмує зміни, які не можуть бути реалізовані мимохідь; o інертність складних організаційних структур, трудність переорієнтації мислення через соціальні норми, що склалися; o взаємозалежність підсистем, яка призводить до того, що несинхронна зміна гальмує реалізацію всього проекту; o опір передавання привілеїв певним групам і можливим змінам в балансі влади, що склався; o минулий негативний досвід, пов'язаний з проектами змін; o опір змінам, нав'язаним консультантами ззовні. У літературі, присвяченій організаційним змінам, наведено обшир-ні списки причин опору змінам. Практично у кожного експерта в даній галузі є ряд міркувань, що пояснюють таку поведінку людей. Є, скажімо, список гіпотез під назвою "Тридцять три гіпотези Джеймса Тула: чому люди опираються змінам" [21]: 1. Гомеостазис: зміна - неприродний стан. 2. Stare decisis: презумпція переваги статус-кво; тягар доказу лежить на прихильниках змін. 3. Інерція: зміна курсу вимагає значних зусиль. 4. Задоволеність: більшості людей подобається існуючий стан речей. 5. Незрілість: відсутні передумови змін, час змін не настав. 6. Страх: люди бояться невідомого. 7. Егоїзм: зміни, можливо, і хороші, але не для нас, а для інших. 8. Невпевненість у собі: ми вважаємо, що не зможемо вирішити нові завдання. 9. Шок від майбутнього: пригнічені змінами, ми перетворюємося на ретроградів і опираємося змінам. 10. Марність зусиль: ми розглядаємо будь-які зміни як поверхневі, косметичні й ілюзійні, так навіщо ж щось міняти? 11. Незнання: ми не знаємо, як здійснювати зміни і що слід змінювати. 12. Людська природа: люди схильні до суперництва, агресивні, ненажерливі, егоїстичні, і їм бракує альтруїзму, потрібного для змін. 13. Цинізм: ми з підозрою ставимось до агентів змін. 14. Конфлікт між геніальністю особи і посередністю групи: люди середніх здібностей не в змозі осягнути всієї мудрості змін. 15. Егоцентризм: відмова людей визнавати свою неправоту. 16. Бажання жити сьогоднішнім днем: нездатність відкласти задоволення на майбутнє. 17. Короткозорість: нездатність побачити, що зміни відповідають нашим інтересам. 18. Діючи всліпу: більшість з нас ведуть невідоме іншим життя. 19. "Снігова сліпота": групове мислення або соціальний конформізм. 20. Колективні фантазії: ми не вчимося на досвіді і розглядаємо всі події упереджено. 21. Логіка шовініста: ми маємо рацію, а ті, хто хочуть, щоб ми змінилися, помиляються. 22. Софізм винятковості: зміни, можливо, десь і спрацьовують, але ж ми особливі. 23. Ідеологія: у всіх нас різний світогляд, різні і несумісні цінності. 24. Інституціоналізм: окремі люди можуть змінитися, але групи - ніколи. 25. Natura no facit saltum - природа не терпить стрибків. 26. Безумовна перевага керівників: хто ми такі, щоб сумніватися в лідерах, які примусили нас йти нинішнім шляхом? 27. "У змін немає підтримки мас": меншість більше зацікавлена у збереженні статус-кво, ніж більшість - у змінах. 28. Детермінізм: нікому не дано зробити цілеспрямовану зміну. 29. Сцієнтизм: уроки історії наукові, а тому даремні. 30. Сила звички. 31. Деспотизм звичаю: ідеї змін здаються докорами суспільству. 32. Людська тупість. Таким чином, є безліч причин опору змінам. Втім, визнання серед фахівців дістали лише шість з них: а) передбачений негативний результат; б) побоювання того, що роботи стане більше; в) необхідність ламати звички; г) недостатність інформації; д) нездатність заручитися підтримкою організації як єдиного цілого; е) заколот працівників. Кожний з учасників по-різному сприймає організаційні зміни. Тому наука і практика накопичили певну кількість прийомів і методів подолання опору організаційним змінам (табл. 4.4). Таблиця 4.4 МЕТОДИ ПОДОЛАННЯ ОПОРУ ОРГАНІЗАЦІЙНИМ ЗМІНАМ
Сьогодні ефективність інноваційної діяльності залежить не тільки від її організації, творчого й інформаційного потенціалу підприємства, а й значною мірою від стилю керівництва. Виділяють три найпоширеніші стилі керівництва: авторитарний, демократичний і ліберальний (табл. 4.5).
Поиск по сайту: |
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.004 сек.) |