Управление адаптацией персонала

Адаптация – это процесс активного приспособления человека к новой среде.Виды адаптации:

1. активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем,чтобы изменить ее; пассивная -когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника; регрессивная - пассивная адаптации к среде с отриц. содержанием (пр. с низкой трудовой дисциплиной).

3. первичная - когда чел. впервые включ. в постоянную трудовую дея-ть на конкретном предприятии; вторичная- при последующей смене работы.

4. По направленности: Профессиональная А харак-ся доп. освоением профессиональных возможностей, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Психофизиологическая А - происходит ос­воение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время тру­да. К этим условиям относится: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, ритм труда, удоб­ство рабочего места.

Соц.-психологич. А - происходит включ. работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. Организационно-административная А - работ­ник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организац. структуре. Экономич. А позволяет работнику ознакомить­ся с экономич. механизмом упр-я орг-ей, системой экономич. стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты труда и различных выплат. Санитарно-гигиеническая А работник ос­ваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологич. дисциплины, правилами трудового распоряд­ка.

Этапы адаптации:

1. Оценка уровня подготовленности раб-ка. Если сотрудник имеет спец. подготовку и опыт работы в аналогичных подразделениях др. компаний, период его адаптации будет мин.

2. Ориентация. Практич. знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями (политика орг-ции; оплата труда; доп. льготы; охрана труда).

3. Действенная адаптация. Приспособление раб-ка к своему статусу, включ. в межличностные отнош. с коллегами.

4. Функционирование. Харак-ся постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Управление процессом адаптации — это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п. Цели: уменьш. стартовых издержек;уменьш. испытываемых новым работником озабоченности и страха провала в работе и в отношениях с новыми коллегами;сокращ. текучести рабочей силы; экономия времени непосредственного рук-ля и сотрудников по работе; развитие позитивного отношения к работе.

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, кот. нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию, с новым работником. Общая программа адаптации нацелена на вхождение нового раб-ка в орг-цию в целом. Затрагиваются след. вопр.: общее представление о компании, политика орг-ции, оплата труда, доп. льготы, охрана труда. Спец. программа адаптации, осущ. как в формах бесед с сотрудниками, так и собеседований с рук-лем. Затрагиваются след. вопр.: функции подразделения, рабочие обязанности и ответственность, требуемая отчетность, процедуры, правила, предписания.Задачи программ введения в должность обычно представляют собой перечень тех знаний, умении и навыков, которые новый работник должен приобрести для успешного выполнения рабочих функций.

Факторы, определяющие успех трудовой адаптации: условия труда, монотонность, интенсивность труда, характер и содержание труда, правила трудового распорядка, помощь коллег в процессе работы, незнание своих возможностей, прав и обязанностей, взаимоотношения с руководством, возможности для развития, повышения квалификации.Показатели, харак-щие уровень и степень трудовой адаптации работника:

1. Объективные показатели связаны с производственным процессом и в меньшей степени зависят от работника (уровень орг-ции труда и автоматизации производственных процессов, эффективность трудовой дея-ти, условия труда, размер коллектива)

2. Субъективные показатели связаны с личностным потенциалом работника (скорость реакции в критической ситуации, самоконтроль, ответственность, коммуникабельность, образование, квалификация, должность, опыт работы, заработок, установка на развитие и профессиональный рост).

57 Деловая оценка персонала – это целенаправленный, организованный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала и результатов его работы предъявляемым требованиям должности или рабочего места.

Генеральной целью оценки яв-ся повышение эффективности труда работников.

Принципы оценки: стратегическая ориентация; целенаправленность; комплексность; приоритетность; непрерывность; надежность; сравнимость; количественная определенность; справедливость и демократичность.

Субъекты оценки персонала:Линейные руководители; Работники службы УП;Коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;Независимые эксперты и центры оценки.

Объект оценки — тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).

Методы деловой оценки персонал а – способы установления конкретных значений показателей деловой оценки персонала.

Методы деловой оценки персонала можно разделить на три группы:

- качественные (анкеты, биографическое описание, деловая характеристика, устный отзыв, сравнение с эталоном, оценка на основе дискуссии);

- количественные - это все методы, включающие чи­словую оценку уровня качеств работника (шкалирование, ранжирование, попарное сравнение и т.д.);

- комбинированные методы (специальные тесты, методы экспертных оценок и другие комбинации каче­ственных и количественных методов).

Способы минимизации ошибок в процессе оценки:

Первая группа решений связана с исп-ем максимально разнообразных видов оценки. Вторая группа решений предполагает привлечение одновременно неск. оценщиков и орг-цию их взаимодействия в процессе оценки. Третья группа решений предполагает рациональное сочетание выборочных методов оценки. Четвертая группа решений направлена на отбор, подготовку и повышение квалификации тех, кто проводит оценку персонала.

Рекомендации по доведению результатов оценки до исполнителей:

1. Установить в начале разговора взаимопонимание и доверие, создать доверительную атмосферу, сформировать конструктивный настрой.2. Начать беседу с положительных результатов оценки.3.Исп. факты, аргументы, цифры для подтверждения оценок.

4. Не критиковать человека как личность, говорить лишь о конкретных делах и поступках).

5. Лучше побеседовать с работником спустя неск. дней после того, как была завершена оценка).6. Установить промежуточные этапы контроля устранения недостатков.7.Оговорить формы вознаграждения (или санкций в случае невыполнения поставленных задач).

Аттестация – процедура оценки персонала, завершающаяся отзывом о способностях, деловых и иных качествах работников с целью его комплексной хар-ки за длительный промежуток времени. Цель проведения аттестации кадров – рациональная рас­становка кадров и их эффективное использование.

Виды аттестации.

Очередная, проводится периодически и обязательна для всех работников. Аттестация работников, вновь принятых на работу, проводится через 6 месяцев, а затем ежегодно; Аттестация по истечении испытательного срока. Аттестация для продвижения по службе, проводится с учетом требований новой предлагаемой должности и новых обязанностей. Аттестация при переводе в др. структурное подразделение.

Этапы проведения аттестации:

• подготовительный этап

- разрабатываются принципы аттестации, определяются критерии оценки;- определяются методы и средства оценки сотрудника и его трудовой дея-ти;- издается приказ о проведении аттестации с указанием сроков ее проведения;- утверждается состав аттестационной комиссии и график ее работы;- составляется список сотрудников, подлежащих аттестации;- подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых;- организуется разъяснительная работа о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

• этап непосредственной аттестации

- заседание комиссии;- рассмотрение всех материалов, представленных на аттестацию;- заслушивание аттестуемых и их руководителей

- обсуждение материалов аттестации, высказывание приглашенных, формирование заключ. и рекомендаций по аттестации работников.

• этап принятия решения по результатам аттестации.

- выводы и предложения, изложенные в отзыве руководителя аттестуемого;- оценки дея-ти аттестуемого, рост его квалификации

- оценка деловых, личных и иных значимых качеств аттестуемого и их

соответствия требованиям рабочего места;- мнение каждого члена комиссии;- сравнение материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характер изменений данных;- мнение самого аттестуемого о своей работе.

Обсуждение дея-ти работника и формирование заключ. производится в отсутствие аттестуемого.

Поиск по сайту: