Технологии составления и реализации генерального бюджета. Организация управления бюджетами

При составлении генерального бюджета организации следует обратить внимание на взаимосвязь операционного и финансового бюджетов. В результате их слияния появляется генеральный бюджет организации, состоящий из бюджета доходов и расходов (БДР), бюджета движения денежных средств (БДДС) и бюджета по балансовому листу (ББЛ), или прогнозного баланса.

Бюджет доходов и расходов (его же еще называют бюджетом прибыли и убытков, или планом финансовых результатов, – от англ. income statement) показывает соотношение всех видов доходов от реализации (по отгруженным потребителям товарам или оказанным им услугам) в плановый период со всеми видами расходов, которые организация предполагает в этот же период. Именно этот документ показывает структуру себестоимости товаров, соотношение затрат и результатов хозяйственной деятельности за определенный период. По нему можно судить о рентабельности продаж (норме прибыли), возможности вернуть в срок кредит и другие заемные средства, с его помощью можно рассчитать точку безубыточности бизнеса.

В формате этого бюджета находят отражение все виды расходов и затрат, которые необходимы для конкретного вида деятельности. Главный смысл бюджета доходов и расходов – показать руководству организации эффективность хозяйственной деятельности каждого вида бизнеса, структурного подразделения и торгового предприятия в целом в предстоящий период, установить лимиты (нормативы) основных видов расходов, прибыли, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет, формирования фондов накопления и потребления и т.п.

Особенность БДР состоит в том, что в этом документе не отражается движение реальных денежных средств. Являясь частью бюджетной системы организации, данный документ, по существу, к деньгам отношения не имеет. Прогноз доходов и расходов отражает стоимостные, но не денежные обязательства или намерения потенциальных потребителей в отношении предлагаемых организаций товаров, а также те затраты, которые понесет бизнес на организацию закупки, предпродажной подготовки и сбыта товаров или оказание услуг (в расчете на запланированный объем производства и/или сбыта).

В сущности, бюджет доходов и расходов представляет собой прогнозирование структуры себестоимости предлагаемых организацией товаров (точнее, ее стоимости в отпускных ценах) на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли.

Для составления бюджета доходов и расходов (финансовых результатов) необходимо прежде всего определить:

– общий оборот бизнеса и его динамику на предстоящий бюджетный период на базе имеющихся прогнозов сбыта, предоставляемых планово-экономической службой или отделом сбыта;

– норматив резерва для расчетов с бюджетом по общему обороту (невозмещаемый НДС, акцизы, спецналоги и пр.) в виде фиксированного на весь бюджетный период процента от общего оборота, который может быть различным для разных бизнесов в зависимости от специфики хозяйственной деятельности;

– какие виды издержек (затрат) относятся к прямым (переменным) затратам, а какие – к постоянным (накладным) расходам.

Чтобы контролировать расходы, необходимо сопоставлять уровень постоянных расходов с активами организации, а уровень переменных расходов – с ее оборотами.

При разработке бюджетного формата необходимо включить в него, прежде сего, те статьи затрат (расходов), которые соответствуют наиболее важным (критическим) для данного бизнеса. Составление бюджета доходов и расходов необходимо начинать с разработки прогнозов сбыта и бюджета продаж. Проблема состоит в том, какой показатель выбрать для финансовой оценки объема продаж: общий оборот и/или чистые продажи (прогноз нетто-выручки от реализации).

В идеале предпочтительнее оперировать в бюджете доходов и расходов обоими показателями. Дело в том, что для управления финансами организации менеджеру необходимо знать не столько то, что он получит от реализации своей продукции и услуг (т.е. стоимость его продукции по отпускным ценам), сколько то, что останется в его распоряжении от реализации для финансирования издержек и образования прибыли после обязательных расчетов с государственным бюджетом с оборота. Кроме того, для оценки финансовой состоятельности проекта или бизнеса, прогнозируемого финансового состояния организации, важно, чтобы все финансовые результаты можно было сопоставить друг с другом. Исходя из этого, за рубежом часто принято оперировать в бюджете доходов и расходов чистыми продажами в качестве основного показателя финансовой оценки прогнозируемой динамики объема продаж.

Общий оборот на предстоящий бюджетный период определяется по стоимости отгруженных (выпущенных) в соответствии с прогнозом сбыта товаров и услуг организации по фактическим отпускным ценам (включая все обязательные расчеты с госбюджетом с оборота: в дорожный фонд, на содержание жилья и т.п.) для внешних потребителей. Общий оборот включает НДС и все другие налоги с оборота, а также таможенные платежи и акцизы. Для производственных структур общий оборот включает также прирост незавершенного производства (полуфабрикатов для последующего использования во внутреннем обороте) по планируемым (нормативным) затратам. Стоимость полуфабрикатов и БДР отражается по так называемым трансфертным (внутренним) ценам, которые, естественно, не должны учитывать все вида налогов и платежей в госбюджет с оборота. Самостоятельной проблемой при этом является учет прибыли отдельного бизнеса или структурного подразделения в трансфертных ценах (могут быть случаи, когда трансфертная цена не содержит прибыль и определяется только полной себестоимостью продукции). В любом случае решение этой проблемы – задача руководителей конкретной организации.

Если в БДР объем продаж рассчитан по общему обороту, то для перехода к чистым продажам предстоит определить резерв для расчетов с бюджетом с оборота. Данный показатель устанавливается отдельно руководителями организации по конкретному виду бизнеса. В идеале он должен быть неизменным на протяжении всего бюджетного периода (в течение 12 месяцев). По истечении 12 месяцев, например при составлении бюджета на I квартал следующего бюджетного периода, нормативы могут быть пересмотрены.

При постановке бюджетирования норматив такого резерва может быть определен для организации двумя методами: на основе фактической доли возмещаемого НДС и других платежей за прошлый (отчетный) период в общем обороте организации и переносе (экстраполировании) этой доли на предстоящий бюджетный период фактически сложившегося норматива с учетом вероятных изменений в ставках платежей, порядке или условиях их осуществления.

Чистые продажи или чистая выручка от реализации, исчисляется как разница между общим оборотом и резервом для расчетов с государственным бюджетом. Обычно именно эта позиция бюджета принимается за 100% при установлении лимитов (нормативов) затрат и прибыли. Далее предстоит определить переменные(прямые) затраты. Прямые затраты, или себестоимость реализации товаров, работ, услуг, отражают в бюджете те виды ожидаемых затрат, которые прямо пропорционально или почти прямо пропорционально связаны с ростом объемов продаж бизнеса или структурного подразделения и чья доля в чистой выручке от реализации остается почти неизменной в течение 1–3 лет. Эти затраты важны при определении точки безубыточности бизнеса или проекта, т.е. определения того объема продаж (чистой выручки), при котором все доходы (чистая выручка) покрывают все (прямые и накладные) расходы. В зависимости от вида бизнеса конкретный набор расходов, относимых к переменным затратам, может меняться, но в целом здесь выделяют три основные статьи с последующей более детальной разбивкой в зависимости от специфики бизнеса:

– оплата сырья, товаров, материалов и комплектующих, приобретаемых на стороне, у поставщиков или субподрядчиков;

– оплата операционных (производственных, эксплуатационных) расходов, непосредственно связанных с ростом или уменьшением объема продаж (общего и/или чистого оборота);

– расходы на заработную плату так называемого основного производственного персонала, чья численность о оплачиваемое рабочее время также напрямую связаны с объемами продаж организации.

Лимиты (нормативы) прямых затрат должны устанавливаться в соответствии со структурой себестоимости (отпускной ценой) продукта бизнеса-процесса в виде доли чистой выручки от реализации (в процентах). Пересмотр нормативов (особенно в сторону понижения) должен быть обусловлен серьезными изменениями в технологии и организации торговли, обеспечивающими реальное снижение прямых затрат (внедрение нового оборудования, технологии, переориентация на более дешевых поставщиков и субподрядчиков и т.п.). Увеличение доли прямых затрат может быть обусловлено ростом стоимости комплектующих и сырья в результате инфляции при невозможности (из-за конкуренции) адекватного повышения отпускных цен.

При организации управления бюджетом, прежде всего, необходимо определить участников – субъектов бюджетного процесса. Предстоит установить, какое число уровней управления соответствует числу уровней консолидации бюджетов согласно применяемой в организации бюджетной системе.

Организационную структуру можно определить как совокупность линий ответственности внутри торгового предприятия. Линии ответственности – это линии, показывающие направление движения информации. Организационная структура предприятия торговли представляет собой иерархическую пирамиду, где менеджеры низших уровней консолидации подчинены менеджерам высших уровней. В результате децентрализации управления организационную структуру современного торгового предприятия можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Как следствие, учетная система, которая обеспечивает регистрацию, отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах, превращается в систему учета по центрам ответственности.

Центр ответственности (ЦО) представляет собой часть управленческой системы организации, руководитель которой несет ответственность за те или иные показатели управляемого сегмента. Организация учета по центрам ответственности позволяет торговому предприятию преобразовать систему учета так, что затраты и доходы аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления, т.е. каждую структурную единицу торгового предприятия обременяют те и только те расходы и доходы, за которые она может отвечать и которые она может отвечать и которые контролирует.

Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных об издержках обращения и результатов деятельности по каждому ЦО, с тем. чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

С позиции управления деление торгового предприятия на центры ответственности должно отвечать следующим основным требованиям:

– ЦО необходимо увязать с производственной и организационной структурой торгового предприятия;

– во главе каждого ЦО должно быть ответственное лицо;

– необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности главы каждого ЦО;

– для каждого ЦО необходимо установить формы внутренней отчетности;

– менеджеры ЦО должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении бюджетов на предстоящий период.

Решающее влияние на создание ЦО оказывают производственная и организационная структуры торгового предприятия.

Производственная структура показывает виды реализуемых товаров, состав и структуру отделов, служб, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления. Организационная структура торгового предприятия официально находит свое отражение в штатном расписании. Она обеспечивает согласованность действий подразделений по выполнению основных задач и целей, стоящих перед компанией.

Построение центров ответственности в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты работы каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности торгового предприятия.

Для успешной организации учета по центрам ответственности необходимо классифицировать их исходя из объема полномочий и ответственности и функций, выполняемых центром.

Идентификация центров ответственности по объему полномочий и ответственности предполагает подразделение их на:

– центры затрат – сегменты торговой организации, руководители которых отвечают только за затраты; в рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет издержек с целью контроля, анализа и управления;

– центры продаж – сегменты торговой организации, руководители которых отвечают только за выручку, основным контролируемым показателем такого центра является выручка от продаж, а также определяющие ее показатели (объем сбыта, структура реализации и цена);

– центры прибыли – сегменты торговой организации, руководители которых отвечают как за затраты, так и за прибыль, в таких центрах прибыль, как разница между доходом и расходом, является и основным контролируемым показателем;

Рис.1.7. Структура центров ответственности в торговом предприятии

– центры инвестиций – сегменты торговой организации, руководители которых отвечают не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения; целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала и доходности инвестиций.

Идентификация центров ответственности по выполняемым ими функциям предполагает их подразделение на:

– основные, которые занимаются непосредственной реализацией товаров, их затраты напрямую списываются на себестоимость реализации;

– вспомогательные, которые существуют для обслуживания основных центров ответственности, затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а потом включают в себестоимость реализованных товаров в составе суммарных затрат.

Обобщенно структуру центров ответственности торговых предприятий можно представить в виде схемы (рисунок 1.7).

При определении центров ответственности необходимо принимать во внимание технологическую структуру торгового предприятия, затем выделять ее горизонтальные и вертикальный разрезы. Рассмотрение центров ответственности торгового предприятия по горизонтали и вертикали позволяет сочетать централизованное руководство с максимально возможной инициативой структурных подразделений этого предприятия в интересах достижения общей цели.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ ОПТОВО-РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ

2.1. Общая модель разработки финансового плана в организациях оптово-розничной торговли

Одной из наиболее важных задач в области управления финансами организации является задача формирования комплексного финансового плана. Именно финансовый план дает четкое понимание и возможность анализа различных вариантов достижения поставленных целей с последующим выбором оптимального по заданным критериям (прибыль, поступления денежных средств, структура баланса и т.п.).

Одним из ключевых факторов, существенно влияющих на организацию финансового планирования на предприятии, является характер его основной деятельности, который определяется рядом специфических факторов, а именно:

– особенностью операционного цикла деятельности предприятия;

– формой и объемом его кредитных потребностей и кредиторских возможностей;

– составом источников финансирования и условиями возврата ссуд.

Предприятия оптовой торговли имеют ряд специфических особенностей, которые отличают их от предприятий розничной торговли, а также предприятий других отраслей экономики.

Так, наибольший удельный вес в операциях оптовых торговых фирм занимают операции, связанные с перепродажей товаров, купленных за счет собственных средств у крупных производителей, другим, более мелким оптовиком или розничным торговцем.

Операционный цикл в оптовой торговле начинается с использования наличных денежных средств банковского или коммерческого кредита для создания запаса товаров, реализация которых порождает дебиторскую задолженность. Ее погашение завершает операционный цикл.

Так как в отличие от промышленных предприятий на предприятиях торговли отсутствует производство, то есть изготовление изделия из нескольких видов сырья и материалов, процедуры финансового планирования и бюджетирования значительно упрощаются в плане расчета себестоимости. Соответственно, одним из ключевых отличий процесса финансового планирования на предприятии торговли будет отсутствие необходимости в сложном планировании производственных запасов и незавершенного производства.

Характерными особенностями оптовой торговли являются крупные размеры закупаемых и продаваемых партий товара и относительно короткий цикл их реализацию Высокая скорость оборота запасов обеспечивает достаточную норму прибыли при относительно малой величине торговой наценки.

Другой особенностью оптовой торговли является то, что во многих случаях товар, покупаемый на условиях «предоплаты», реализуется на условиях «последующей оплаты» или дается на реализацию розничным торговцам, что предъявляет требования к размеру собственных оборотных средств предприятия, специализирующегося на оптовой торговле.

Одним из важных элементов активов являются счета дебиторов, а пассивов – счета к оплате. Предприятия оптовой торговли, как правило, не нуждаются в значительных основных средствах. В то же время, в случае недостаточности собственных средств у предприятий оптовой торговли постоянно существует потребность в заемном капитале, нужном главным образом для финансирования необходимого уровня запасов и дебиторской задолженности.

Все эти особенности налагают определенные требования к технологии формирования финансового плана на предприятиях оптовой торговли.

На рисунке 2.1 показана укрупненная схема финансового планирования, основанная на методологии бюджетирования, являющаяся основой для дальнейшей детализации и проработки технологии финансового планирования.

Рисунок 2.1. Схема укрупненной технологии финансового планирования

на предприятиях оптовой торговли

Этап 1. Разработка (корректировка) финансово-экономической стратегии. На этом этапе происходит разработка или корректировка финансово-экономической стратегии предприятия. Основным методом, используемым на данном этапе является маржинальный анализ продукции, основных ассортиментных групп, основных клиентов или сегментов рынка, а также распределение финансовых ресурсов по данным группам по результатам анализа. На данном этапе проводится также ежемесячный «план/факт» – анализ по исполнению принятой финансово-экономической стратегии.

Этап 2. Разработка (корректировка) бизнес-плана предприятия на год. На данном этапе решаются такие задачи, как:

1. Анализ и выбор ассортимента реализуемой продукции.

2. Планирование товарооборота предприятия по ассортиментным группам.

3. Анализ эффективности отдельных (крупных) договоров.

4. Анализ эффективности деятельности подразделений.

В результате могут быть приняты решения по таким ключевым вопросам, как:

– увеличение объема продаж по некоторым товарным группам;

– распределение (перераспределение) финансовых ресурсов по видам продукции, входящей в ассортимент;

– определение приоритетных по прибыльности договоров.

На данном этапе целесообразно использовать методы портфельного анализа, которые получили широкое распространение как при разработке стратегических планов, так и в рамках внутрифирменного планирования.

Одним из таких методов является метод построения матрицы БКГ.

На основе анализа результатов построения матрицы БКГ и типовых рекомендаций по формулированию стратегий, предлагаемых в соответствии с данной моделью, можно сформулировать варианты стратегий для каждой из сфер бизнеса, а также разработать ассортиментную политику.

Этап 3. Формирование оперативных финансовых планов по подразделениям на основе заданных целевых установок. На этом этапе начинается процесс формирования финансового плана предприятия на уровне планов подразделений. Планы формируются с ориентацией на целевые установки, т.е. методом «сверху». В случае, если выйти на заданные целевые установки по объемам продаж (товарообороту) подразделения не удается, то проводится согласование показателей. Согласование может проводиться на основе итерационного процесса. В итоге формулируются планы подразделений, удовлетворяющие как начальников подразделений, так и финансового директора.

Этап 4. Формирование оперативных финансовых планов по предприятию в целом. На данном этапе формируются консолидированные финансовые планы по предприятию в целом.

Этап 5. Анализ исходного варианта (вариантов) плана.

Сформированный финансовый план проверяется по следующим показателям: реализуемость по движению денежных средств; реализуемость по движению товарно-материальных ценностей; безубыточность плана, достижение заданных целевых установок; показатели эффективности использования финансовых ресурсов. В случае, если план оказывается нереализуемым, проводится анализ приводящих к этому причин, а также разрабатываются меры по их устранению.

Новые варианты плана могут быть получены двумя способами: план возвращается на доработку в соответствующее подразделение (возврат на этап 3); принимается решение о мерах по корректировке плана на уровне руководства предприятия, например, снижение объемов продаж по предприятию в целом или привлечение заемных средств. Затем происходит возврат на этап 4 технологии.

Этап 6. Согласование планов. Проведение совещаний.

Разработанные реализуемые варианты финансовых планов предприятия представляются на рассмотрение и утверждение руководству, проводится их обсуждение на специально создаваемом для данных целей «бюджетном комитете», на котором:

1. Проводится анализ выполнения плана за предыдущий период, выявляются причины отклонений, принимаются корректирующие решения;

2. Рассматривается план на следующие периоды;

3. План утверждается к исполнению.

Этап 7. Сбор фактической информации по исполнению плана. Контроль исполнения плана.

На этапе процесса управления происходит сбор и обработка фактической информации по исполнению плана. На данном этапе проводится «план/факт» –анализ, и, при необходимости, если выявлены отклонения, может быть осуществлена корректировка планов подразделений (переход к этапу 3).

В итоге цикл планирования завершается и осуществляется переход к этапу 1.

Если говорить о сущности финансового планирования, то обобщение его особенностей на предприятиях оптовой торговли позволяет сформулировать процедуру финансового планирования в виде последовательности следующих этапов:

1-й этап – долгосрочный план товарооборота в натуральном и стоимостном выражении, торговых издержек (и их структуры) и финансовых результатов.

Применительно к условиям крупной оптовой фирмы, данный план может формулироваться на 5 лет с разбивкой по годам, с учетом укрупненной структуры ассортимента товарооборота и структуры издержек.

Основная задача данного этапа – это планирование безубыточного функционирования оптового предприятия на данный период времени. Соответственно реализация данного этапа должна предусматривать проведение маржинального анализа и анализа CPV (анализ «издержки–объем–прибыль»).

2-й этап – планирование объема товарооборота в натуральном и стоимостном выражении с учетом детализированной структуры ассортимента на год с разбивкой по месяцам.

Разбивка по месяцам имеет для предприятий сферы торговли принципиальное значение, так как спрос на большинство видов товаров широкого потребления, продуктов питания, товаров медицинского назначения имеет достаточно ярко выраженную сезонную зависимость.

Соответственно на данном этапе необходимо использовать методы прогнозирования спроса и цен с целью построения максимально реалистичного плана по товарообороту.

3-й этап – планирование товарных запасов в натуральном и стоимостном выражении на год с разбивкой по месяцам.

4-й этап – планирование доходов от торговой деятельности на год с разбивкой по месяцам на основе данных по товарообороту и уровня торговой наценки (разницы между закупочной и отпускной ценой товара) или как разницы между товарооборотом и затратами на закупку товаров.

5-й этап – планирование торговых издержек, коммерческих и управленческих расходов на год с разбивкой по месяцам, с учетом ограничений по доходам от торговли.

6-й этап – разработка проекта отчета о финансовых результатах (отчета о прибылях и убытках) предприятия на год с разбивкой по месяцам, который включает расчет: налоговой прибыли, прибыли от продаж; прибыли до налогообложения; налога на прибыль; чистой прибыли.

7-й этап – составление инвестиционного плана на год с разбивкой по месяцам, который включает в себя остатки и движение денежных средств по статьям инвестиционных затрат: строительство и ремонт торговых и складских помещений, закупка торгового оборудования и др.

8-й этап – планирование движения денежных средств на год с разбивкой по месяцам, в том числе:

– разработку графика оплаты отгруженной продукции с учетом погашения дебиторской задолженности на начало планового периода;

– разработку графиков оплаты закупок товаров и расчетов с поставщиками с учетом погашения кредиторской задолженности;

– разработку плана по начислению, учету и уплате НДС и других налогов;

– расчет потребности в дополнительном финансировании;

– составление финансового плана, включающего в себя получение кредитов, выплат процентов и погашение кредитов.

9-й этап – составление планового баланса предприятия на год с разбивкой по месяцам, который строится на основе плана движения денежных средств и отчетного баланса.

10-й этап – расчет плановых значений коэффициентов финансового состояния, который включает в себя расчет: чистого оборотного капитала; коэффициентов текущей, срочной м абсолютной ликвидности; коэффициентов рентабельности активов, продаж, собственного капитала.

11-й этап – корректировка сводного финансового плана путем сокращения финансового дефицита.

Анализ плановых значений финансовых коэффициентов может показывать негативную динамику их изменения, что может создать угрозы финансовой стабильности предприятия.

В этой связи могут быть разработаны дополнительные мероприятия, направленные на сокращение торговых издержек, увеличение доходов от торговой деятельности, увеличение оборачиваемости товарных запасов, дебиторской и кредиторской задолженности, сокращение инвестиционных затрат и др.

Естественно, подобные корректировки затрагивают изменение всех основных планов: плана товарооборота; план закупок; плана финансовых результатов (отчета о прибылях и убытках), движения денежных средств; проектного баланса.

В результате, начиная со 2-го этапа, данная процедура может повториться. Необходимо отметить, что данная циклическая процедура может повторяться до тех пор, пока не будут достигнуты финансовые показатели, удовлетворяющие руководство предприятия.

12-й этап – утверждение итогового варианта плана.

Таким образом, общая модель разработки финансового плана на предприятии торговли может быть представлена в виде следующей схемы алгоритма (рисунок 2.2).

Обобщение и анализ различных задач, решаемых в рамках системы финансового планирования на предприятиях оптовой торговли, позволил составить их обобщенный перечень (таблица 2.1).

Необходимо отметить, что в силу важности некоторых задач для подсистемы финансового планирования, таких, как планирование товарооборота и закупок, данные задачи были включены в перечень задач, несмотря на то, что функционально они принадлежат к другим подсистемам.

Рисунок 2.2. Схема алгоритма формирования финансового плана предприятия

оптовой торговли

Таблица 2.1

Задачи, решаемые в рамках системы финансового планирования на предприятиях

оптовой торговли

Необходимо отметить, что для каждой из задач должны быть разработаны свои технологии планирования. В связи с этим в следующем разделе работы рассмотрены технологии планирования для наиболее значимых задач финансового планирования на предприятиях оптовой торговли.

2.2. Характеристика и анализ основных задач в подсистеме финансового планирования в организациях оптовой торговли

В разделе 2.1 данного учебного пособия диссертационной работы был определен перечень задач финансового планирования, решаемых в организациях оптовой торговли, а также выявлены наиболее важные с позиции финансового менеджмента задачи финансового планирования.

Обобщенные результаты данного исследования, а также теоретических разработок, и практика финансового планирования в организациях оптовой торговли позволили выделить несколько укрупненных технологий, совершенствованию которых целесообразно уделять наибольшее внимание.

К ним относятся следующие:

– технология планирования движения денежных средств (финансовых потоков) в организации;

– технология планирования дебиторской задолженности;

– планирование прибыли;

– технология планирования коммерческой эффективности торговых сделок.

Технология планирования денежных средств (финансовых потоков) является ключевым элементом финансового планирования, так как именно она обеспечивает формирование бездефицитного плана движения денежных средств. Технология планирования денежных средств включает в себя реализацию следующих этапов.

Исходной аналитической информацией являются планы движения денежных средств по подразделениям, сводный план движения денежных средств по предприятию в целом, данные бухгалтерского учета.

Этап 1. Определение интервалов планирования с дефицитом денежных средств.

На данном этапе план движения денежных средств проверяется на финансовую реализуемость, т.е. выявляются периоды времени с отрицательными и близкими к нулю значениями остатков денежных средств на конец периода. Данная проверка включает в себя следующие шаги.

1. Подготовка исходной информации. Сбор данных руководителей подразделений, бухгалтерии.

2. Производится подготовка таблиц, включающих в себя данные по движению денежных средств по подразделениям и сводные данные по предприятию в целом на планируемый период.

3. На основе данных, представленных подразделениями и бухгалтерией, рассчитываются следующие величины:

– остаток денежных средств на начало планового периода по предприятию в целом;

– суммарные поступления по рассматриваемым материалам планирования по подразделениям и предприятию в целом;

– разница между поступлениями и платежами подразделений и предприятия в целом;

– остаток денежных средств на конец периода в планах подразделений и предприятия в целом.

4. Проводится анализ результатов в табличной и графической форме остатков денежных средств и динамики их изменения на заданное количество периодов планирования вперед.

Если план движения денежных средств финансово реализуем, то переходим на этап 6 утверждения плана.

Этап 2. Если выявлены периоды с отрицательными остатками денежных средств (дефицит), то план финансово реализуем, и необходимо его корректировать.

Возможны следующие способы корректировки плана:

а) За счет увеличения поступлений в предшествующий и текущий интервалы времени:

– за счет роста объемов продаж;

– за счет увеличения торговой наценки;

– возможны комбинированные варианты: увеличение объема продаж при уменьшении торговой наценки.

б) За счет снижения платежей в предшествующий и текущий интервалы времени:

– снижения себестоимость закупаемых товаров (снижения закупочных цен);

– снижения торговых издержек;

– снижения постоянных издержек (коммерческих и административных расходов);

– более рационального управления издержками.

в) За счет перенесения части поступлений на более ранние сроки:

– перехода на другую форму оплаты продукции;

– сокращения оборачиваемости товарно-материальных ресурсов;

– сокращения времени оборота денежных средств;

– ускорения сроков реализации проектов развития, приносящих прирост поступлений.

г) За счет перенесения части платежей на более поздние сроки:

– перехода на другую форму оплаты поставщиков: от предоплаты – к оплате по факту, от оплаты по факту – к опоате в рассрочку;

– замедления или сдвига во времени сроков реализации проектов развития.

д) За счет увеличения остатка денежных средств на начало периода путем:

– увеличения уставного капитала (продажа акций);

– реализации высоколиквидных активов и т.п.

е) За счет взятия кредитов.

Этап 3. Корректировка денежных потоков путем сдвига поступлений и платежей.

На данном этапе последовательно рассматриваются все статьи поступлений и платежей и проверяются возможности сдвига поступлений последующего интервала в предыдущий интервал (дефицитный), а также сдвига платежей текущего интервала на последующий интервал. Оцениваются возникающие при этом возможные конфликты с покупателями (из-за требования внесения авансовых платежей), а также потери за счет выплаты штрафов, пеней; ухудшение отношений с поставщиками.

Вырабатываются новые варианты планов движения денежных средств.

Происходит переход на этап 1.

Этап 4. Привлечение заемных средств (кредитов). На данном этапе на основе размера дефицита денежных средств определяются сроки, объем, процентная ставка, условия погашения и целесообразность привлечения кредитов.

Этап 5. Увеличение собственных средств на начало планового периода.

Реализация данного этапа ориентирована, в основном, на корректировку долгосрочных планов: один год, полгода. Как показывает практика, необходимость увеличения собственных средств возникает при необходимости финансирования проектов развития торговой фирмы. При этом могут рассматриваться следующие возможности:

– реализация активов фирмы (основные средства, акции и т.д.);

– снижение дебиторской задолженности (работа с дебиторами);

– выпуск векселей, облигаций;

– выпуск акций (если организационная форма торгового предприятия – акционерное общество).

Этап 6. Выбор варианта плана.

На этапе 6 происходит выбор плана на основе проверки соответствия показателей плана заданным целевым критериям.

На каждом этапе реализации рассмотренной технологии происходит выработка новых вариантов планов движения денежных средств. При этом идет два процесса: последовательное улучшение плана и параллельное создание нескольких вариантов плана. Далее все планы попадают на этап 1 финансовой реализуемости.

Проблема формирования бездефицитного бюджета движения денежных средств тесно связана с другой задачей, выделенной нами в начале раздела – планированием дебиторской задолженности.

Планирование дебиторской задолженности целесообразнее всего начинать с составления реестра «старения» счетов дебитора (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Реестр «старения» счетов дебиторов на конкретную дату

Исходной информацией для его составления являются данные бухгалтерского учета по задолженности покупателей, при этом важно получить информацию не только о сумме задолженности, но и сроках ее возникновения. Затем дебиторы ранжируются по убыванию величины задолженности. Как правило, дебиторская задолженность первых крупнейших контрагентов (которые составляют 20–30% от общего числа) составляет 70-80% от общей суммы задолженности.

На следующем этапе можно переходить собственно к планированию сроков и объемов увеличения и погашения дебиторской задолженности.

При составлении плана (бюджета) продаж готовой продукции предприятия необходимо указать, какое ее количество отгружается с образованием дебиторской задолженности. Соответствующие суммы отражаются в плане по движению дебиторской задолженности в графе «увеличение». При формировании плана поступления платежных средств также необходимо указать, какие суммы поступают в погашение задолженности. Соответствующие суммы отражаются в плане по движению дебиторской задолженности в графе «погашение».

При формировании плана продаж может определяться допустимая (нормируемая) величина дебиторской задолженности и допустимый срок ее погашения по каждому крупному контрагенту. Это делается для того, чтобы не допустить неконтролируемого роста задолженности, обеспечить заданное среднее значение оборачиваемости. После составления исходного варианта финансового плана следует проверить, хватает ли имеющихся оборотных средств для функционирования предприятия в каждый планируемый период. Если средств недостаточно, проводится корректировка плана.

Ориентировочная форма плана по движению дебиторской задолженности представлена в таблице 2.3, где показано запланированное снижение дебиторской задолженности к концу месяца.

Таблица 2.3

Форма плана по движению дебиторской задолженности

Целесообразно составление и анализ нескольких вариантов финансового плана, отличающихся, в том числе, строками и объемами погашения дебиторской задолженности.

Анализируя финансовый план, следует оцепить сроки оборачиваемости дебиторской задолжнности как в целом, так и по крупным (первые 10–30) контрагентам. Варьируя сроки погашения (и, соответственно, период оборота) можно оценить, насколько увеличится эффективность деятельности предприятия.

Анализируя финансовый план, сроки и объемы дебиторской задолженности, можно определить различные варианты скидок от цены на отгружаемую продукцию в зависимости от срока погашения задолженности. Может оказаться выгоднее ввести предоплату, существенно снизив при этом цену.

Следующей важной задачей, решаемой в рамках финансового планирования, является планирование прибыли торгового предприятия.

Основное внимание в процессе планирования уделяется сумме прибыли от реализации товаров. Расчет этого показателя основывается на использовании следующих основных методов:

а) на основе ранее сформированных плановых показателей суммы доходов и издержек обращения;

б) на основе ранее сформированного планового показателя объема реализации товаров;

в) на основе среднего уровня рентабельности товарооборота;

г) на основе формирования целевой суммы прибыли.

А. Метод планирования суммы прибыли от реализации товаров на основе затрат ранее сформированных плановых показателей суммы доходов и издержек обращения применяется в тех случаях, когда при расчете суммы доходов от торговой деятельности не использовался показатель целевой суммы прибыли. Модель расчета прибыли в этом случае имеет вид:

БПп = ДТп ´ (100 – Спдс)/100 – ИОп,

где

БПп – плановая сумма балансовой прибыли от реализации товаров (от торговой деятельности);

ДТп – плановая сумма доходов от торговой деятельности;

ИОп – плановая сумма издержек обращения;

Спдс – ставка налога на добавленную стоимость (и других налогов, уплачиваемых за счет доходов торгового предприятия), в %.

Б. Метод планирования суммы прибыли от реализации товароы на основе ранее сформированного планового показателя объема реализации товаров основан на системе «взаимосвязь издержек, объема реализации и прибыли». Модель расчета прибыли в этом случае имеет вид:

БПп = (Рп – Ртб) ´ (Учд – Уипер)/100,

где

БПп – плановая сумма балансовой прибыли от реализации товаров (от торговой деятельности);

Рп – плановый объем реализации товаров;

Ртб – объем реализации товаров, обеспечивающий достижение точки безубыточности (формула расчета этого показателя рассмотрена ранее);

Учд – уровень чистого дохода от реализации товаров к товарообороту, в %;

Уипер – уровень переменных издержек к товарообороту, в %.

Так как в процессе этого расчета определяется объем реализации товаров, обеспечивающий достижение точки безопасности, то параллельно могут быть определены показатели предела и коэффициента безопасности (финансовой прочности).

В. Метод планирования суммы прибыли от реализации товаров на основе среднего уровня рентабельности товарооборота является одним из наиболее простых и широко используемых на предприятиях торговли. Он предполагает использование всего лишь двух показателей – планового объема реализации товаров и планируемого уровня рентабельности товарооборота. Последний определяется на основе его значения в предплановом периоде, скорректированного с учетом предстоящих изменений уровней доходности и издержка-емкости. Модель расчета прибыли в этом случае имеет вид / /:

БПп = Рп ´ Урт /100,

где

БПп – плановая сумма балансовой прибыли от реализации товаров (от торговой деятельности);

Рп – плановый объем реализации товаров;

УРт – средний уровень рентабельности товарооборота в плановом периоде, в %.

Г. Метод планирования суммы прибыли от реализации товаров на основе формирования целевого ее размера позволяет обеспечить наибольшую ее увязку со стратегическими целями развития торгового предприятия в предстоящем периоде. Основой этого метода расчета является предварительное определение потребности в собственных финансовых ресурсах, формируемых за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия (чистой прибыли). Расчет ведется по каждому элементу этой потребности (производственное развитие; выплата дохода владельцам имущества; дополнительное материальное стимулирование и т.п.).

Суммарная потребность в средствах, формируемых за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, представляет собой целевой размер чистой прибыли предприятия в плановом периоде. Модель расчета целевой суммы балансовой прибыли от реализации товаров в этом случае имеет вид:

БПц = ЧПц ´ 100 / (100 – Снп),

где

БПц – плановая сумма балансовой прибыли от реализации товаров (от торговой деятельности) в плановом периоде;

ЧПц – целевая сумма чистой прибыли предприятия в плановом периоде;

Снп – ставка налога на прибыль (и других налоговых платежей, осуществляемых за счет прибыли), в %.

Особая роль этого метода расчета заключается в том, что полученный на его основе показатель прибыли рассматривается как один из важнейших целевых ориентиров развития торгового предприятия и служит базовым элементом планирования других важнейших экономических показателей объема реализации товаров, сумы доходов от реализации товаров, суммы основных налоговых платежей и т.п. Иными словами, задачи планирования стратегического развития торгового предприятия в предстоящем периоде через целевую сумму прибыли получают наиболее полное отражение во всей системе основных плановых показателей.

Для решения задачи финансового планирования на предприятиях торговли могут применяться и другие более сложные количественные методы и подходы. Их рассмотрению посвящен следующий раздел работы.

Поиск по сайту: