Сущность бюджетирования и классификация бюджетов

Бюджетирование в общем виде можно представить как информационную систему внутрифирменного, корпоративного управления с помощью определенных финансовых инструментов, называемых бюджетами.

Наиболее часто в экономической литературе бюджет определяется как план, выраженный в количественном, обычно денежном виде, на определенный период времени, как правило, на год.

По определению Ю. Бригхема и Л. Гапенски, «Бюджет – это план, подробно раскрывающий приток и отток средств в течение определенного планируемого периода времени».[1] Д.Шим и Дж. Сигел полагают, что «бюджет – это годовой план компании. Общий (главный) бюджет является формальным изложением планов руководства в отношении продаж, расходов, объемов и других финансовых действий на предстоящий период».[2] Некоторые зарубежные экономисты рассматривают бюджет не как синоним понятия «план», а как количественное выражение плана. Аналогично трактует понятие бюджета Е.С.Стоянова. По ее мнению, «…бюджет – это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей».[3]

В то же время все авторы сходятся во мнении, что бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности.

По мнению В.В. Бочарова, бюджет – это план в денежном выражении, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. Это основной источник информации для оценки будущего (прогнозируемого) финансового состояния фирмы и принятия корректирующих управленческих решений.[4]

Обобщая вышеизложенное, мы можем констатировать: бюджет – это оперативный финансовый план, составленный, как правило, в рамках одного года, отражающий расходы и поступления средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.

Бюджетирование можно рассматривать как один из инструментов управления предприятием. Однако в науке нет единства в понимании сущности бюджетирования. Отдельные экономисты рассматривают его как метод. связанный с отчетностью, завершающий последовательность операции «общая бухгалтерия, аналитическая бухгалтерия, предвидение и аналитический контроль», для других он представляется техническим методом, использующим отчетность, но служащим для осуществления общей политики предприятия.

В научной литературе лидирует точка зрения, которая связывает бюджетирование с планированием деятельности организации, позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить ее общей стратегической цели.

Отдельные авторы относят бюджетирование строго к финансовому управлению, говоря, что «бюджетирование – это часть финансового менеджмента». Иные утверждают, что бюджетирование реализует все функции управления, т.е. является универсальным инструментом управления. Третьи, заостряя внимание на прогнозировании, считают его главным в бюджетировании, а главной целью бюджетирования считают максимизацию денежного потока, утверждая, что «любой прогноз или бюджет основывается на планах продаж, именно с него и надо начинать».

Таким образом, в экономической литературе можно выделить пять основных подходов в определении роли и места бюджетирования в системе управления:

– бюджетирование как элемент управленческого учета;

– бюджетирование как главная составляющая планирования;

– бюджетирование как инструмент контроллинга;

– бюджетирование как метод финансового управления;

– бюджетирование как универсальный инструмент управления в целом.

Вместе с тем само понятие «бюджетирование» интерпретируется в экономической науке также по-разному: во-первых, это система согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично изменяющегося, диверсифицированного бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе систематической обработки данных. Во-вторых, это основа правильной реструктуризации предприятия, оптимизации его структуры капитала (активов). В-третьих, это разработка конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования.

Таким образом, все приведенные определения служат дополнениями друг к другу, суть которых сводится к следующему: «бюджетирование – общее название методик финансового планирования».

В экономической литературе наиболее часто используются две методики: бюджетный процесс и бюджетное управление».

Бюджетным процессом называется методика определения предельных финансовых показателей по заранее заданной схеме, предусматривающая непревышение этих показателей в процессе ее исполнения. Примером применения такой методики является государственный бюджет.

Бюджетирование в западной управленческой практике является составляющей метода «управления по отклонениям». Управление по отклонениям представляет собой периодическую процедуру принятия решений на основании анализа причин отклонений фактических показателей от плановых. Это один из самых простых и самых распространенных механизмов управления, к тому же при правильном применении и весьма эффективный. Если использовать дословный перевод с английского языка, то процесс управления по отклонениям следует назвать бюджетным планированием (от budget planning). Таким образом, центр тяжести переносится на анализ расхождений и принятие решений на его основе.

Бюджетное управление (управление по отклонениям, бюджетное планирование) как трехстадийная методика управления ресурсами организации, состоит из: определения плана (бюджета); определения фактических показателей; определения отклонений, анализа вызвавших их причин и принятия решений на основе результатов анализа.

На основании всего вышесказанного можно дать определение понятию «бюджетирование». Бюджетирование – это технология управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. В таких рамках выполняются: планирование, учет, контроль, анализ и регулирование всех видов деятельности, реализуемых фирмой.

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

– оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

– позволяет координировать работу предприятия в целом;

– анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

– позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

– дает возможность усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

– способствует процессам коммуникаций;

– помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

– служит инструментов сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

– различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

– сложность и высокая стоимость системы бюджетирования;

– если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

– бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; сотрудники, как правило, противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку. Это может приводить к конфликтам, вызывать состояние подавленности, страха, а следовательно, снизить эффективность работы;

– противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом; если достичь поставленных целей слишком сложно, то стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

В самом общем виде назначение бюджетирования заключается в том, что это основа:

– планирования и принятия управленческих решений в организации;

– оценки всех аспектов финансовой состоятельности организации;

– укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам организации в целом и собственникам ее капитала.

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования и важнейшим инструментом управления доходами, расходами и ликвидностью торговой организации (рисунок 1.1). Планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого предприятие будет производить и продавать продукцию или оказывать услуги, а также, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся. Бюджетирование как основа планирования – это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.

Рис. 1.1. Цикл управления компанией

Существует достаточно большое разнообразие бюджетов, которое можно сгруппировать по классификационным признакам:

– степень обобщения информации;

– периодичность предоставления;

– способ планирования;

– механизм использования.

По степени обобщения информации бюджеты подразделяются на главный (генеральный, общий) и частный бюджеты.

Главный бюджет (muster budget) охватывает основную деятельность предприятия. Цель главного бюджета – объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых составляются частные бюджеты. К частным бюджетам относятся: бюджет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет и т.д.

В результате составления главного бюджета создаются: прогнозный баланс, прогноз (бюджет) прибылей и убытков, прогноз (бюджет) движения денежных средств. В начале отчетного периода генеральный бюджет представляет собой заданный стандарт результатов деятельности, а в конце его – измеритель, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланированными.

Главный бюджет состоит из двух уровней: операционного и финансового бюджета.

Операционный бюджет детализирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков.

Финансовый бюджет прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени.

Кроме бюджета структурных подразделений составляются специальные бюджеты для отдельных видов деятельности или программ, например бюджет социального развития, бюджета научно-исследовательских работ и т.д.

Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом, называется общим бюджетом.

В зависимости от периода составления бюджеты подразделяются на месячные, квартальные и годовые.

Месячный бюджет предполагает более подробное планирование, квартальный – сочетает планы по достижению целей за квартал и анализ текущей ситуации, годовой бюджет носит директивный характер и детализируется с помощью квартальных и месячных бюджетов.

Для большинства зарубежных компаний бюджетным периодом также является месяц, квартал и год, но некоторые компании используют в качестве бюджетного периода неделю или декаду.

Таким образом, бюджетирование может включать любой временной период, причем чем больший интервал охватывает бюджет, тем он менее надежен, особенно в условиях нестабильности и неопределенности. В основном период составления бюджета зависит от особенностей бизнеса, уровня детализации показателей и поставленных перед менеджерами управленческих задач.

По способу планирования бюджеты следует подразделять на дискретные и скользящие. Дискретный бюджет разрабатывается на год с разбивкой по кварталам, месяцам, но можно использовать и метод непрерывного планирования, формировать так называемые скользящие бюджеты (cumulative budget), когда к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий зафиксированные изменения. Скользящие бюджеты исходят из того, что планирование не единовременное событие, которое происходит один раз в году, когда составляют бюджет, а непрерывной процесс, при котором руководители постоянно должны смотреть вперед и пересматривать планы с учетом новых обстоятельств.

По механизму использования выделяются статический, гибкий и специальный бюджеты.

Статический бюджет (fixed budget, static budget) – бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Показатели такого бюджета соответствуют нормальному уровню деятельности предприятия. Статический бюджет наиболее эффективен для случаев стабильной деятельности внутризаводских служб либо в тех подразделениях, работа которых напрямую не связана с продажами, производством или другой деятельностью, зависящей от объема, например в отделах административного управления. Статические бюджеты могут использоваться для расчета специальных программ, предполагающих некоторую определенность, например для рекламной деятельн6ости. Недостатком статического бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен только для одного уровня активности и поэтому плохо подходит для контроля затрат при изменении этой активности.

Гибкий бюджет (flexible budget) cоставляется не для конкретного уровня деловой активности, а для нескольких альтернативных вариантов объема продаж или другой деятельности и соответствующих им затрат. Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и непредвиденными изменениями. Он исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен и при изменении объема продаж и других показателей деятельно в сравнительно узком диапазоне активности. Гибкий бюджет можно использовать как при планировании, так и при анализе производственно-сбытовой деятельности. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, при анализе – оценить их фактические результаты. На практике часто разрабатывают серию бюджетов доходов и расходов для конкретных уровней активности.

Группа специальных бюджетов достаточно разнообразна, важнейшими из них являются:

– дополнительный бюджет (supplemental budget), который предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в бюджет;

– приростный бюджет (incremental budget), формируемый путем простой индексации (в процентах или денежной оценке) предыдущего бюджета без пересмотра его основ;

– добавочный бюджет (addition budget), который анализирует бюджеты предыдущих лет и корректируют их под текущие параметры, такие как инфляция, изменения в штате, структуре организации;

– модифицированный бюджет (stretch budget) используется в случаях проектирования продаж на необычно высоком уровне. Он редко используется для прогноза издержек, поскольку при проектировании затраты в принципе должны соответствовать обычному уровню продаж;

– стратегический бюджет (strategic budget) интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля и разрабатывается, как правило, на достаточно длительный период, от трех до десяти лет. Его целесообразно составлять в периоды неопределенности и нестабильности в деятельности предприятия;

– пооперационные и функциональные бюджеты (activiy based budget) предполагают расчет ожидаемых затрат на выполнение отдельных функций и работ.

В целом совокупность разных бюджетов может образовывать отдельные целостные перенастраиваемые системы, каждая из которых соответствует некоторому уровню использования ресурсов и получения прибыли.

Существуют три основных подхода к составлению бюджетов, которые могут применяться на этапах их планирования, согласования и утверждения. Это подходы «снизу вверх», «сверху вниз», а также итерационный подход.

При использовании подхода «снизу вверх» бюджет составляется исходя из планов деятельности подразделений и проектов, которые передаются наверх для определения по ним агрегированных результирующих показателей для всей компании. При подходе «сверху вниз» бюджет составляется исходя из целевых показателей, поставленных руководством компании. Целевые показатели определяются на основе экономических прогнозов, а также стратегии компании. При итерационном подходе процедура бюджетирования включает ряд условных этапов. Информация сначала распространяется от высшего руководства к нижестоящим звеньям управления, а затем обобщается снизу вверх по иерархической структуре управления несколько раз в зависимости от ситуации.

В процессе планирования руководству организации для принятия взвешенных решений необходимо обладать «отфильтрованной» и обобщенной информацией от подразделений, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу «снизу вверх». В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать свою деятельность при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общем состоянии дел компании и знает ее долгосрочные цели. В этом смысле весьма полезно бюджетирование по методу «сверху вниз». Однако на практике чаще всего применяются смешанные (итеративные) варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов, с преобладанием того или другого.

Бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от руководителей нижнего уровня к руководству компании. Руководители, отвечающие за выполнение бюджетных показателей, составляют бюджет для тех областей деятельности, за которые несут ответственность. Такой подход позволяет руководителя, принимая участие в подготовке своих бюджетов, применять накопленный опыт, знания существа и проблем предметной области. Тем самым увеличивается вероятность того, что они примут адекватный бюджет и будут стремиться достичь запланированных целей. Однако при таком подходе много сил и времени уходит на согласование бюджета отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументированности может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном повышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид бюджетирования широко распространен в России как из-за неопределенности рыночной ситуации, так и по причине нежелания руководства заниматься планированием.

Бюджет, составляемый по методу «сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

Наиболее приемлема итерационная процедура бюджетирования, при которой обычно сначала сверху спускаются целевые финансовые показатели, а после формирования по направлению «снизу вверх» всей системы бюджетов предприятия, вплоть до основных заключительных бюджетов – бюджета доходов и расходов (БДР), бюджета движения денежных средств (БДДС) и бюджета по балансовому листу (ББЛ), следует их анализ на соответствие выполнения поставленных руководством целевых показателей (оборачиваемость, рентабельность, ликвидность и т.п.). Если желаемые значения целевых показателей достигаются, бюджет представляется руководству на утверждение, после чего он из проекта становится директивным и рассылается всем менеджерам компании для выполнения и контроля. Если же по результатам анализа обнаруживается расхождение полученных целевых показателей с желаемыми, то от руководства компании следует задание на подготовку следующей версии бюджета. Такие итерации повторяются до достижения приемлемой версии, которая в конечном итоге утверждается.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованного отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интерпретирован с финансовой структурой предприятия, от квалификации и опыта разработчиков.

Поиск по сайту: