Тема 1.3 Управление маркетингом

1.3.1 Стратегический подход к управлению маркетингом

Современные крупные организации зачастую имеют чрезвычайно сложную структуру. Речь идет о таких многорыночных и многотоварных фирмах, как Hewlett-Packard, Johnson & Johnson, Nestle, Marc и других. Представьте многообразие товаров предлагаемых компанией Marc:

1. Шоколад: ТМ Bounty, Marc, Snickers, Milky Way, M&M’s, Dove, Twix и т.д.;

2. Мороженное одноименных марок;

3. Продукты быстрого приготовления ТМ Uncle Ben’s;

4. Соусы ТМ Uncle Ben’s;

5. Корма для животных: ТМ Choppy, Trill, Whiskas, Pedigree;

6. Электронные системы автоматизированного платежа и т.д.

Таким образом компания управляет целым бизнес-портфелем, состоящим из отдельных бизнес-единиц. Термин бизнес-единица (БЕ) используется для обозначения подразделения, которое реализует ассортимент родственных продуктов четко определенной группе клиентов. Самарская шоколадная фабрика «Россия» является подразделением компании Nestle. Данная БЕ производит и реализует шоколадные плитки под ТМ Nestle и ТМ Россия на рынках стран СНГ.

Каждая БЕ занимается маркетинговой и другими специализированными видами деятельности (например, финансами, НИР или управлением кадрами) на функциональном уровне. Именно на этом уровне группы специалистов создают ценность для организации. Такие специализированные функции осуществляют отделы.

Таким образом, в крупной фирме складывается трех уровневая система управления, из которой вытекают три уровня стратегии в организации (рис. 1.5).

Рис. 1.5 – Три уровня стратегии в организации

Рассмотрим составляющие каждого уровня стратегии организации.

1. Корпоративный уровень – это высший уровень организации, на котором определяется ее общая стратегия. Корпоративная стратегия включает в себя корпоративное видение, общие цели и философию компании.

Корпоративное видение – это ясное, выраженное текстуально представление о будущем организации, ее идеальный образ. Корпоративное видение определяет общее направление деятельности организации, в идеале выраженное одним коротким предложением, способным вдохновить и сотрудников, и инвесторов, и клиентов. Корпоративное видение компании Coca-Cola сформулировано просто, но эффектно: «Сделать напиток Coke доступным для любого потребителя».

Корпоративные цели – это стратегические плановые показатели деятельности, которых должна достичь организация в целом, чтобы реализовать свое корпоративное видение. Различают несколько видов целей:

1. Прибыль – доход за вычетом затрат;

2. Объем продаж – цена, умноженная на количество проданных товарных единиц;

3. Доля рынка – это отношение доходов от продаж данной фирмы к полным доходам от продаж всех фирм данного товарного рынка, включая саму фирму;

4. Сбыт товарных единиц – количество проданных товарных единиц;

5. Качество;

6. Благополучие сотрудников;

7. Социальная ответственность.

Организация может иметь также корпоративную философию, которая устанавливает ценности и «принципы ведения дел», принятые в организации. У компании Marc пять принципов ведения дел (рис. 1.6).

Рис. 1.6 – Пять принципов компании Marc

Корпоративная культура – общие социально-психологические установки и нормы поведения, разделяемые всеми сотрудниками организации.

2. Стратегическое направление каждой БЕ определяет, каким образом эта единица будет помогать организации в реализации корпоративного видения.

Миссия БЕ – это заявление, определяющее рынки, на которых БЕ будет конкурировать, а также ассортимент продукции, с которым она выйдет на рынок.

Компания Medtronic, создавшая кардиостимулятор, в настоящее время является мировым лидером по производству кардиостимулирующих устройств. Основатель компании еще 40 лет назад сформулировал миссию для подразделения по выпуску кардиостимулирующих устройств, которая по сей день остается по сути неизменной (рис. 1.7).

Рис. 1.7 – Миссия подразделения по выпуску кардиостимулирующих устройств компании Medtronic

Цель БЕ – это плановый показатель деятельности фирмы, которого БЕ стремиться достичь, чтобы выполнить свою миссию. Поставленные цели должны быть согласованы, реально достижимы и сведены в единое целое. Задачи – это определенные измеряемые показатели деятельности, которых следует достичь к оговоренному сроку.

Под компетентностью БЕ подразумевают особые способности БЕ, обусловленные ее кадровым составом, ресурсами и функциональными подразделениями. Компетентность БЕ должна быть индивидуальной, характерной только для нее, чтобы обеспечить конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество – это уникальная сильная сторона компании, которая выделяет ее среди конкурентов благодаря качественным, временным, стоимостным и инновационным показателям.

Для того чтобы лучше разобраться в этих понятиях рассмотрим их на примере компании Hewlett-Packard. Цель компании – достичь определенного уровня продаж за счет предложения новых товаров. Чтобы достичь поставленную цель, у компании должна быть опора – компетентность в сфере НИР. Кроме того, фирма должна эффективно и своевременно производить новые товары и осуществлять их реализацию. Конкурентное преимущество компании Hewlett-Packard – это способность быстро выводить на рынок новые товары.

3. Функциональная стратегия разрабатывается, исходя из рыночных ориентиров на корпоративном и бизнес-уровнях. Такие функциональные службы, как отдел маркетинга, финансовый, производственный отделы и другие, разрабатывают свои функциональные цели. Функциональной целью для отдела маркетинга может быть, к примеру, «разработка товарной линии для новых рыночных сегментов».

Организация, управляющая несколькими БЕ, принимает решения относительно финансирования и распределения ресурсов на основе анализа каждой отдельной БЕ, входящей в бизнес портфель компании.С помощью анализа продуктового портфеля оценивается продуктовое поле компании, выявляются перспективные прибыльные и бесперспективные убыточные области деятельности. Для анализа портфеля БЕ применяют стратегические матрицы, например матрицу Бостонской Консультационной Группы (БКГ) (рис. 1.17).

Рис. 1.17 – Матрица БКГ

По вертикали этой матрицы отражается скорость роста рынка – годовой показатель роста конкретного рынка или отрасли, в которой конкурирует данная БЕ. Эта ось имеет шкалу от 0% до 20%, хотя на практике эти значения могут быть выше.

Горизонтальная ось характеризует относительную долю рынка, определяемую как отношение объема продаж данной БЕ к объему продаж крупнейшей фирмы в отрасли. Значение 10х означает, что доля рынка данной БЕ в 10 раз превышает долю ее основного конкурента.

Количество окружностей в матрице показывает количество БЕ входящих в бизнес-портфель многопрофильной компании. Площади окружностей равна годовому объему продаж.

БКГ дала особые наименования БЕ в каждом квадранте, исходя из объемов денежных средств, которые эти БЕ дают фирме и требуют от нее:

«Дойные коровы» - это БЕ, которые дают больше средств, чем требуют для прибыльного инвестирования в их собственную товарную линию.

«Звезды» - это БЕ, имеющие большую долю быстрорастущего рынка. Объем денежных средств, которые дают эти БЕ, может быть недостаточным для обеспечения их дальнейшего роста. По мере того, как рост замедляется, они становятся «Дойными коровами».

«Вопросительные знаки» или «трудные дети» - БЕ с незначительной долей на быстрорастущем рынке. Требуют больших капиталовложений, но скорее не для увеличения доли рынка, а ее поддержания. Компании необходимо принять решения относительно БЕ, попавших в этот квадрант: выбрать перспективные БЕ, а остальные ликвидировать.

«Собаки» - это БЕ с низкой долей на медленнорастущем рынке. Хотя эти БЕ могут давать достаточные объемы денежных средств для поддержания своего существования, у них нет никаких шансов стать перспективными направлениями для компании. Обычно такие БЕ рекомендуется исключать, если они не связаны с другими БЕ, либо имеет смысл оставить их по конкурентным соображениям или наличию возможности создания стратегических объединений.

По результатам анализа БЕ, входящих в состав бизнес-портфеля фирмы, руководство должно выбрать одну из четырех стратегий относительно каждой БЕ:

1. Вложение средств в БЕ с целью увеличения доли рынка;

2. Вложение средств в БЕ ровно столько, сколько требуется для поддержания доли;

3. Фирма может пожинать плоды БЕ, краткосрочно выкачивая из нее денежные средства;

4. Фирма может ликвидировать БЕ, прекратив ее деятельность, либо продав ее, чтобы вырученные деньги вложить в другие БЕ.

Достоинства подобного анализа бизнес портфеля таковы:

1) он заставляет оценивать каждую СБЕ с точки зрения размера относительной доли рынка БЕ и роста рынка;

2) он заставляет фирму определиться, какие БЕ станут генераторами денежных средств, а какие потребителями.

Недостатками являются:

1) трудность получения информации;

2) не учитываются взаимосвязи БЕ;

3) трудно мотивировать сотрудников БЕ категории «Собака» или «Дойная корова», так как они практически не получают дополнительные ресурсы от компании для роста;

не учитывает информацию о конкурентах.

1.1.5. Функциональные задачи маркетинга

Для решения сложного комплекса задач создания товара и его движения к потребителю маркетинг на предприятии должен выполнять следующие функции: исследовательские, разработка стратегии, разработка маркетинговых программ, исполнительские (рис. 1.11).

Рис. 1.11 – Функциональные задачи маркетинга на предприятии

1.3.2 Организация службы маркетинга на предприятии

Сегодня существует бесчисленное множество форм организации отделов маркетинга: по выполняемым функциям, географическим регионам, товарам, маркам или рынкам потребителей.

1) линейно-функциональная структура по видам маркетинговой деятельности, где каждый отдел отвечает за разработку и осуществление определенных функций марке­тинговой деятельности (рис. 1.8). Такая структура свойственна:

- небольшой фирме с узким товарным ассортиментом;

- когда фирма работает на небольшом числе национальных рынков и их сегментов,
причем однородных, стабильных, незначительно емких;

- если фирма производит неиндивидуализированный товар, т.е. не требующий значи­тельной модификации в зависимости от оттенков спроса.

Недостатки этого типа структуры:

- отсутствие специальных подразделений по продукту, а, следовательно, замедле­ние инноваций;

- отсутствие специальных подразделений по региональным сегментам рынка, а,
следовательно, замедленность в реагировании на требования потребителей и изменения рыночных условий;

- трудности в решении вопросов финансирования маркетинговых мероприятий.

Рис. 1.8 - Функциональная организация службы маркетинга

Линейно-функциональная структура построения маркетинговых служб по про­дукту (или товарно-отраслевая структура) имеет большое распространение. Органи­зация по видам выпускаемых товаров и предоставляемых услуг (рис. 1.9).

Рис. 1.9 - Организация по товарному принципу

Такая структура свойственна:

- при большом ассортименте выпускаемой продукции с различной технологией производства, коротким жизненным циклом, значительной степенью инновационных потребностей;

- если фирма специализируется на небольшом числе сбытовых рынков однородного характера, рынки динамичны (быстро меняются запросы потребителей).

Недостатки:

- чрезмерно смещение акцента на технологическую ориентацию маркетинговой
деятельности, осложняется поиск новых сфер применения товара и выход на новые рынки сбыта

- недостаточная рыночная ориентация

- при значительной диверсификации товарной номенклатуры и больших объемах продаж не подходит

- нет особого эффекта при поставках сложной и наукоемкой продукции, предна­значенной удваивать комплекс потребностей, а также требует различных услуг

- ослаблены координационные связи по отдельным видам маркетинговых функ­ций.

Линейно-функциональная структура маркетинговых служб по регионам (рис. 1.10) характерна для фирм региональной ориентации сбытовой деятельности, т.е. для тех, кто работает по немногочисленным, неоднородным, с четко очерченными граница­ми рынкам.

Рис. 1.10 - Организация по географическому принципу

Положительные стороны в том, что позволяет добиваться успехов в проведении комплексной и дифференцированной рыночной политики, обеспечивать зависимость товара и требований, также преимущества для фирм, масштабно работающих на экс­порт.

Недостатки:

- дублирование ряда функций маркетингового управления

- затрудненность координации по товарам и функциям, расчлененность продуктовой политики по рыночным регионам

- недостаточная эффективность для наукоемких товаров и для фирм с широкой номенклатурой.

Среди региональных типов особое значение имеет организационная структура по группам потребителей, т.е. маркетинговые управленческие отделения по рыночным сегментам. Дает возможность ориентировать всю деятельность фирмы на конечного по­требителя и на этой основе осуществлять для каждой их группы индивидуальную ком­плексную рыночную политику.

Такая структура в наибольшей степени соответствует требованиям и принципам концепции маркетинга, т.к. нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований к товару конкретной группы потребителей. Позволяет осуществлять комплексную маркетинговую стратегию.

1.3.2. Типология маркетинговых стратегий

Этап разработки стратегии начинается с выбора общего конкурентного преимущества (преимущества по издержкам или преимущества рыночной силы, основанного на уникальности товара), с помощью которого компания будет достигать поставленных стратегических целей. На основании определенных преимуществ выбирается базовая стратегия.

Рис. 1.12 – Базовые стратегии

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках опирается на производительность труда и подразумевает тщательный контроль над постоянными расходами, инвестиции в производство, тщательную проработку новых товаров, невысокие сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания — более низкие по сравнению с конкурентами издержки; доминирующая роль отводится производству.

Стратегия дифференциации. Целью подобной стратегии является придание услугам (товарам) отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают компанию от конкурентов. Т.е. фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря своим отличительным особенностям, обладает значительной рыночной силой. Дифференциация может принимать различные формы (имидж марки, технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис), предполагает, прежде всего, четкую организацию маркетинга, координацию действий НИОКР, производства и маркетинга.

Конкуренты, стремящиеся получить преимущества по затратам, одновременно должны поддерживать своеобразие (отличительные черты) своей продукции. Компании, реализующие стратегии дифференциации, в свою очередь должны контролировать уровень издержек. Иначе, потенциал для сверх прибылей будет потерян.

Стратегия специализации. Такая стратегия предполагает концентрацию усилий компании на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок. Цель состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

Кроме базовых стратегий, формирующих преимущества в достижении рыночных целей, выделяют также стратегии роста.

Рис. 1.13 – Стратегии роста фирмы

Одной из наиболее распространенных стратегий, соответствующих наступательному духу бизнеса, является стратегия роста фирмы, ориентированная на расширение операций, рост ее доли на рынке, увеличение сбыта, рост прибыли и т.д. Выделяются три направления роста фирмы: интенсивный, интеграционный и диверсификационный. Интенсивный рост осуществляется за счет роста текущего бизнес-портфеля компании. Оценить возможности интенсивного роста позволяет матрица Продукт/Расширение рынка, предложенная И. Ансоффом (рис. 1.14).

Рис. 1.14 – Матрица Ансоффа

Компания решает, способна ли она расширить принадлежащий ей сегмент рынка (стратегия проникновения на рынок). Рассматривается вопрос о поиске или формировании новых рынков выпускаемой продукции (стратегия развития рынка). Оценивается возможность разработки новой, потенциально интересной для имеющихся рынков. В последствии появляется возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков (стратегия диверсификации).

Интеграционный рост – поиск вариантов создания или приобретения бизнеса, связанного с актуальными направлениями деятельности. Различаются три типа интеграции:

- регрессивная интеграция – покупка одного или нескольких предприятий поставщиков и осуществление контроля за их деятельностью;

- прогрессивная интеграция – покупка оптовых или розничных фирм и осуществление контроля за системой распределения;

- горизонтальная интеграция – покупка одной или нескольких компаний конкурентов (при условии, что это не противоречит законодательству).

Диверсификационный рост – поглощение перспективного производства, направление деятельности которого не связано с текущем бизнесом компании. Диверсификация имеет смысл в тех случаях, когда менеджмент уверен в прекрасных перспективах роста данного бизнеса. Известно три типа диверсификации:

- концентрическая диверсификация – выпуск новой продукции, которая соответствует технологическим и/или маркетинговым ресурсам существующих производственных линий, даже если она ориентирована на другие группы потребителей;

- горизонтальная диверсификация – выпуск продукции, предназначенной для клиентов компании, даже если она технологически не связана с существующими производственными линиями;

- конгломератная диверсификация – выпуск продукции, которая не связана ни с существующей технологией, ни с продукцией компании, и не относится к ее рынку.

Кроме базовых стратегий, стратегий роста выделяют конкурентные маркетинговые стратегии.

Рис. 1.15 – Конкурентные стратегии

Стратегия "лидера". Лидер рынка - это фирма, которая занимает доминирующую позицию на рынке, причем это признается и большинством покупателей, и конкурентами компании. Чаще всего лидер рынка представляет собой "точку отсчета" для конкурентов, которые либо атакуют, либо имитируют, либо избегают его. В распоряжении лидера находится наибольшее число стратегических приемов, т.к. он контролирует рынок и навязывает ему свои условия. Основной риск данной стратегии заключается в том, что фирма-лидер вынуждена распылять свои ресурсы на поддержание лидерства и отражение атак конкурентов. Стратегии «лидера»: расширение рынка, защита своей доли рынка, увеличение доли рынка.

При реализации стратегии «увеличение доли рынка» используются наступательные варианты стратегий, нацеленные на увеличение влияния компании на занимаемых рынках. Рост доли рынка может сталкиваться с целым рядом ограничений: антимонопольное законодательство, наличие непривлекательных сегментов и ниш, превышение маркетинговых расходов над доходами от роста доли рынка. В большинстве случаев более разумным является увеличение размеров рынка, и рост объема продаж при сохранении стабильной доли.

Стратегия "бросающего вызов". Фирма, которая не занимает лидирующих позиций, но стремится к этому, чаще всего избирает стратегию "бросающего вызов". При выборе данной стратегии компания должна знать слабости лидера и иметь возможность использовать эти слабости для достижения лидирующих позиций. Основной риск стратегии "бросающего вызов" заключается в том, что компания, уделяя слишком много сил конкурентной борьбе, может упустить из виду реальные потребности рынка.

Рассмотренные стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка, выбрав конкретную атакующую стратегию. В зависимости от инструмента воздействия выделяют следующие виды атакующих стратегий: стратегия снижения издержек производства, стратегия более дешевых товаров, стратегия престижных товаров, стратегия расширенного ассортимента, стратегия инноваций, стратегия уровня обслуживания, стратегия инноваций в распределении, стратегия интенсивных коммуникаций.

Стратегия "следующего за лидером". Основа стратегии "следующего за лидером" - адаптивное поведение, согласованное с действиями конкурентов и стремление доминировать по издержкам. Подобная стратегия предполагает "мирное сосуществование" и осознанный раздел рынка и выбирается тогда, когда возможности дифференциации малы, а ценовая борьба ведет в итоге к потерям для всех конкурентов.

Многие компании предпочитают следовать за лидерами рынка, однако последние весьма ревниво относятся к их попыткам переманить клиентов. Если последователь предлагает низкие цены, услуги высокого качества или улучшенный продукт, лидер имеет возможность мгновенно предпринять адекватные шаги. Практически лидер превосходит последователей во всех видах конкурентной борьбы. Поскольку схватка, что наиболее вероятно, приведет к ослаблению обеих компаний к радости конкурентов, последователь должен семь раз отмерить, прежде чем броситься в атаку. В случае если последователь не в силах нанести упреждающий удар в виде нового продукта или резкого расширения системы распределения, ему следует держаться за лидером, не пытаясь атаковать его.

Следование за лидером не означает пассивное копирование. Выделяют четыре частных стратегии последователей.

Таблица 3

Поиск по сайту: