Проблема эффективного управления поставками продукции в распределительной логистике

Барьеры в логистической цепи
Обычно фирма входит в многие цепи поставок и трудно определить, что нужно сде­лать: сгруппировать или разъединить их. Производитель пищевых продуктов продает свой товар в продовольственные сети, учреждениям, специализированным фирмам (которые могут использовать продукты, например, в подарочных наборах) и промыш­ленным предприятиям (которые используют эти продукты в качестве ингредиентов при производстве другого продукта). Можно также отправлять продукцию на экспорт, когда в каждую отдельную страну она будет поступать по уникальной цепи или каналу. Поку­патели в каждой цепи имеют собственные надежды и ожидания. Компетентность в об­ласти продаж также может быть разной. При продаже продукции другому производите­лю необходимы специальные знания своего продукта, а при продаже зарубежным кли­ентам необходимо знание законодательства по поводу экспортно-импортных операций.

Отдельно взятая фирма сама выбирает, какой частью цепи она хочет владеть, а также определяет (обычно на договорной основе), в какой степени она хочет контро­лировать другие звенья цепи или ее участников. Одной из крайностей является фир­ма, интегрированная по вертикали; например, компания Ford Motor в 1920-х годах владела лесами и сталелитейными заводами и жестко контролировала своих дилеров. Другой крайностью является пивоваренная компания Pete's Wicked Ale из Северной Калифорнии. Эта компания отдала на откуп другим все аспекты производства, рас­пределения и рекламы в своей сфере. Собственно, компания состоит из небольшой группы менеджеров и функционирует как "виртуальное предприятие". Большинство фирм находятся между этими двумя крайностями, выполняя некоторые логистические функции и перекладывая другие на поставщиков или клиентов.

До этого момента мы рассматривали три стороны — производителя, оптовика и розничного торговца — как независимые фирмы. Но это меняется. Сейчас уже неко­торые фирмы выполняют все три функции; одной из причин интеграции организаций является стремление к экономии, которая дости­гается за счет устранения некоторых посредников.

Скоординированную группу участников, действующих сообща для облегчения процессов обмена, называют "сверхорганизацией". Различные фирмы, участвующие в работе цепи, зависят одна от другой и, как правило, имеют общие цели, такие как высокий уровень обслуживания клиента или удовлетворения его потребностей. Все участники цепи должны тесно сотрудничать в атмосфере доверия и свободно обме­ниваться информацией. Только в этом случае сверхорганизация сможет достичь успе­ха в современных условиях жесткой конкуренции.

Как утверждают профессора Луис Штерн и Адель Эль-Энсари, сверхорганизация имеет шесть отличительных признаков.

1. 
   Разделение функций между ее членами.
2. 
   Взаимозависимость в отношении выполняемых задач.
3. 
   Наличие системы общения и критерия оценки коммуникативности.
4. 
   Сложная структура.
5. 
   Сотрудничество в достижении общих целей.
6. 
   Четко определенная иерархия подчинения или авторитарная система.

Если сверхорганизация способна преодолеть внутренние барьеры и разногласия и работать слаженно и организованно, она может занять прочное положение на рынке, потеснив своих конкурентов. Причем конкурентам, не обладающим преимуществами сверхорганизации, будет трудно достичь того же уровня. Превосходное управление це­пью поставок может создать также значительное преимущество для клиентов фирмы.

Можно смело утверждать, что 99% решений, принимаемых в рамках цепи, ка­саются повторяющихся закупок; т.е. многие действия не являются новыми; это либо точное повторение, либо повторение с незначительными изменениями того, что дела­лось вчера или на прошлой неделе. Причем во многих операциях большую роль игра­ет добрая воля. Люди предпочитают вести дела с теми, кто им нравится.

Это особенно справедливо сегодня, когда сотрудничество строится на основе партнерства, а не на антагонистических отношениях между продавцами и покупателями. Все предпочита­ют думать о вознаграждении за "хорошее" поведение, а не о наказании за "плохое".

Отметим барьеры на пути внедрения методов управления цепью поставок:

• 
  традиции,
• 
  организационные недостатки,
• 
  правовые аспекты,
• 
  разобщенные системы управления.

Традиционно управление и контроль цепи поставок осуществлялись раздельно по отдельным функциям. Цели управления и деятельность в рамках каждой из этих функ­ций находятся в непреходящем конфликте. Например, "владение" и управление запасами товаров осуществляются разными сторонами.

Существуют также проблемы, не связанные с эффективностью. Например, фирма не хочет всецело зависеть от одного источника поставки. В 1993 году пожар на японской фабрике по производству пластмассы уничтожил это предприятие, которое поставляло 90% пластмас­совых покрытий, использующихся при изготовлении микрочипов в Японии. В результа­те такие фирмы-производители, как Mitsubishi, NEC, Hitachi, Matsushita и Sony были вы­нуждены срочно искать новых поставщиков за пределами страны, чтобы воссоздать цепь поставок и предотвратить срыв поставок своим клиентам.

Многочисленные исследования, проведенные в начале 1990-х годов, выявили тен­денцию медленного, постепенного принятия многих интеграционных инструментов. Информация, собираемая в точках розничной торговли (в контрольно-кассовых пунктах), часто оказывалась слишком объемной для того, чтобы ее можно было эффек­тивно обработать. Но, последние достижения в обработке данных начали придавать по­рядок и смысл этому грандиозному источнику информации. В начале XXI века система штрихового кодирования распространилась практически по всему миру. Те­перь индустриальные лидеры начали использовать более современные схемы маркиров­ки, содержащие больше информации, чем знакомые коды в виде "зебры".

Расширилась зона действия EDI; фирмы сообщают, что 70—80% заказов они получают через EDI. Фармацевтические компании, производители и розничные магазины одежды, а также индустрия продовольственных товаров существенно изменились в 90-х годах после вне­дрения современных сложных методов управления цепью поставок. "В отчете об иссле­дованиях, проведенных в 1995 году экспертами управления цепью поставок из компа­нии А. Т. Kearney, говорилось, что фармацевтические компании — лидеры в управлении цепью поставок, заработали на 18% больше, чем другие компании".

Несколько десятилетий назад многие сети поставок, которые существуют сегодня, шли бы вразрез с некоторыми антимонопольными законами. Долговременные обяза­тельства подавляют конкуренцию, так как усложняют другим выход на рынок. Хотя мировой политический климат по отношению к бизнесу изменился в сторону более глубокого сотрудничества между фирмами, все же, прежде чем входить сегодня в не­которые подобные структуры, целесообразно получить юридическую консультацию.

Поиск по сайту: