Типы организационной структуры службы материально-технического снабжения

Действие разнообразных факторов приводит на практике к созданию на предприятиях различных по составу служб матери­ально-технического снабжения. Наиболее существенное влия­ние на состав службы снабжения оказывает, прежде всего, раз­мер предприятия.

Разумеется, что и по количеству подразделений, и по чис­ленности работников существенно различаются службы матери­ально-технического снабжения мелких, средних и крупных предприятий. Обычно по мере развития предприятия увеличи­ваются объемы производства, усложняются его хозяйственные связи, расширяются номенклатура потребляемых материалов и круг их поставщиков, что требует соответствующего расшире­ния и службы материально-технического снабжения.

Изучение существующей практики построения служб мате­риально-технического снабжения на предприятиях показало, что можно выделить несколько вариантов.

На небольших предприятиях, где аппарат управления неве­лик, функции материально-технического снабжения возлага­ются на руководителя предприятия или его заместителя. Это характерно для предприятий и учреждений непроизводствен­ной сферы и сферы услуг, где объем работ по материально-тех­ническому снабжению не столь велик — школ, больниц, мага­зинов, парикмахерских, швейных ателье, научно-исследова­тельских организаций и др. Таким же образом поступают мно­гие руководители вновь возникших в переходный период к рын­ку малых предприятий, кооперативов, фермерских хозяйств.

Важной является функция материально-технического снабже­ния и для граждан, осуществляющих индивидуальную трудо­вую деятельность. Нередко на предприятиях указанного типа создается штат специалистов, за которыми закрепляются те или иные функции. На рис. 2.2 представлена структура коммерчес­кой службы одного из малых предприятий по производству ме­бели и резных деревянных изделий. В данном случае не выделя­ется самостоятельная группа снабжения, а снабженческая и сбытовая деятельность организуется коммерческим директо­ром, которому подчиняются специалисты, выполняющие фун­кции снабжения, сбыта, маркетинга, перевозок грузов и их складирования.

Рис. 2.2. Организационная структура коммерческой службы малого

предприятия

Развитие функций управления на предприятиях приводит к необходимости выделения определенных подразделений в аппа-

рате управления: групп, отделов, управлений и т.п. Поэтому по мере укрупнения предприятий на них появляются и специали­зированные службы снабжения. Достаточно распространенной является практика создания на мелких предприятиях группы снабжения в составе административно-хозяйственного отде­ла. В состав этого отдела обычно включаются транспортная группа и группа сбыта, ему же подчиняется и складское хозяй­ство предприятия.

Весьма распространенным для небольших предприятий яв­ляется и такой вариант организации материально-технического снабжения, когда создается самостоятельный отдел снабже­ния, но выполняющий не все функции, а только функции опера­тивной работы по закупкам материальных ресурсов. Функции планирования материально-технического снабжения в таком случае выполняет планово-экономический отдел предприятия одновременно с выполнением других плановых функций. По­добные службы материально-технического снабжения имеют место на предприятиях строительных материалов, деталей и конструкций, ремонтных, экспериментальных.

Наиболее распространенным является вариант, предусмат­ривающий существование самостоятельного отдела матери­ально технического снабжения, за которым закрепляется весь набор функций, начиная с планирования и организации заку­пок материальных ресурсов до обеспечения ими цехов и других внутренних подразделений предприятия. Обособление функции материально-технического снабжения наблюдается на большин­стве средних и крупных предприятий.

На крупных машиностроительных, приборостроительных и других предприятиях, выпускающих сложнотехническую про­дукцию, наряду с отделами материально-технического снабже­ния, обычно создаются отделы внешней кооперации. Эти отде­лы занимаются закупкой и обеспечением производства продук­цией кооперируемых предприятий. На отдельных предприяти­ях вопросами обеспечения кооперируемой продукцией занима­ются два самостоятельных отдела: кооперации и комплекта­ции. Примером является Минский завод по производству ЭВМ. Иногда создается объединенный отдел кооперации и комплекта­ции. А при небольшом объеме закупок по кооперации выделя­ются лишь специализированные группы, в составе отделов мате­риально-технического снабжения. Следует.заметить, что на практике функции отделов кооперации и комплектации четко не разграничиваются. Представляется, что основным различи­ем в их деятельности является то, что отделы внешней коопера-

ции осуществляют закупку и обеспечение производства полу­фабрикатами, узлами, деталями и изделиями, которые подвер­гаются переработке на предприятии и входят в состав продук­ции, выпускаемой данным предприятием. Отделы комплекта­ции закупают продукцию других предприятий, которая исполь­зуется не для производства, а для комплектации выпускаемой продукции. Это имеет место тогда, когда продукция какого-ли­бо предприятия продается в комплекте с продукцией других предприятий. Она поступает прямо в цехи комплектации для формирования комплектов продаваемой продукции.

На предприятиях, потребляющих большое количество сырья (хлопка, льна, леса), наряду с отделами снабжения создаются самостоятельные сырьевые отделы, так как имеются особеннос­ти в планировании и заготовке сырьевых ресурсов, их количес­твенной и качественной приемке, в организации складирова­ния. Например, на Минском камвольном комбинате закупкой шерсти, лавсана и других ресурсов, составляющих основу вы­пускаемой продукции, занимается именно сырьевой отдел. А отдел материально-технического снабжения обеспечивает про­изводство химикатами, красителями, металлом и другими ма­териалами, которые являются для данного предприятия скорее вспомогательными. Сырьевые отделы встречаются также на предприятиях деревообработки, мебельных фабриках и некото­рых других.

Кроме сырья, материалов, полуфабрикатов и деталей, пред­приятия нуждаются и в большом количестве оборудования для расширения, обновления и реконструкции производства. Поэто­му нередко выделяются самостоятельные отделы оборудова­ния, которые обычно входят в состав управлений капитального строительства. Эти отделы составляют на основе проектно-смет-ной документации заказы на оборудование, заключают догово­ры на изготовление нестандартного оборудования, обеспечива­ют его поступление на предприятия в соответствии с графиком монтажных работ. Роль отделов оборудования возрастает в свя­зи с развитием на предприятиях самофинансирования и капи­тального строительства хозяйственным способом.

Наличие на предприятиях нескольких отделов, занимаю­щихся вопросами материально-технического снабжения, при­водит зачастую к объединению их в управление снабжения. А на крупных предприятиях можно встретить даже несколько уп­равлений снабжения. Так, на Минском автомобильном заводе, учитывая, что основу выпускаемой продукции составляет ме­талл, создано управление снабжения металлом, а обеспечением

предприятия иными материалами занимается другое управле­ние материально-технического снабжения. Создание одного или нескольких управлений снабжения характерно для производ­ственных объединений. Здесь встречаются три формы организа­ции снабжения: централизованная, частично централизованная и децентрализованная. Главными предпосылками централиза­ции материально-технического снабжения в объединении явля­ются следующие: территориальная близость всех производ­ственных единиц, отсутствие их юридической самостоятельнос­ти, конструктивная и технологическая однородность выпускае­мой предприятиями продукции, сосредоточение большинства функций по управлению производством в аппарате головного завода.

Частичная централизация снабжения характерна для боль­шинства производственных объединений, которые имеют в сво­ем составе предприятия как на правах филиалов, так и сохраня­ющие права юридического лица. В данном случае головное пред­приятие осуществляет планирование снабжения, заключение договоров и выполнение некоторых других функций. Материа­лы завозят предприятия-филиалы, имеющие свои склады и не­большие службы снабжения. Отдельные предприятия, располо­женные недалеко от головного, могут обеспечиваться централи­зованно с его складов. При такой организации снабжения важно рационально распределить функции между головным предпри­ятием, производственными и другими подразделениями, входя­щими в объединение. Примерный состав частично централизо­ванной службы снабжения производственного объединения пред­ставлен нз рис. 2.3.

Децентрализованное снабжение применяется, когда в силу ряда причин (особенности производимой продукции, специфика потребляемых материалов, территориальная разобщенность под­разделений объединения) централизация не целесообразна.

Отдел снабжения головного предприятия в таком случае занимается координацией и совершенствованием деятельности служб снабжения предприятий, входящих в это объединение, реконструкцией и техническим перевооружением складского хозяйства, механизацией и автоматизацией управленческих и складских работ. Так организовано материально-техническое обеспечение в производственных объединениях, предприятия которых действуют на основе юридической самостоятельности.

Опыт производственных объединений свидетельствует о по­вышении эффективности материально-технического обеспече­ния за счет снижения уровня производственных запасов, тран-

Рис. 2.3. Состав службы материально-технического снабжения производственного объединения

спортно-заготовительных и складских расходов, унификации номенклатуры потребляемых материалов, сокращения объемов и времени переработки информации, уменьшения численности работников аппарата управления.

Большое значение в процессе формирования организацион­ной структуры службы снабжения имеет ее внутренняя струк­тура. Очень важно определить, какие внутренние подразделе­ния целесообразно создавать в отделе снабжения и других отде­лах, выполняющих на предприятии функции снабжения: ко­операции, комплектации, оборудования, сырья. Достижение необходимой специализации внутренних подразделений на оп­ределенном виде материальных ресурсов или при выполнении определенной функции является залогом недопущения дубли­рования в работе и обеспечения слаженной деятельности кол­лектива для выполнения поставленных перед ним задач.

Известно, что одним из важнейших принципов маркетинга яв­ляется максимальное использование в процессе работы товарного признака. Он широко применяется как в процессе маркетинговых исследований рынка, так и при создании определенных структур. Такой же подход целесообразен и широко распространен на пра­ктике и в сфере материально-технического снабжения.

В структуре служб снабжения предприятий преобладают то­варные (материальные) отделы, группы, бюро, специализирую­щиеся на снабжении производства отдельных видов сырья, мате­риалов, оборудования, изделий. Особенно это характерно для средних и крупных предприятий и производственных объедине­ний, которые потребляют различные материальные ресурсы в большом количестве. В данном случае имеется достаточный объ­ем работы по отдельным видам материалов, поэтому и целесооб­разно выделение по ним специальных подразделений.

Рассмотрим типы организационного построения на примере основного подразделения службы снабжения — отдела мате­риально-технического снабжения. На рис 2.4 представлена ор­ганизационная структура отдела снабжения, построенная по материальному признаку. В этом случае материальные группы (бюро) обычно выполняют весь комплекс работ по планирова­нию, учету, завозу, хранению и отпуску закрепленных за ними видов материалов. Узкая специализация позволяет работникам подразделений хорошо изучить типосорторазмеры материалов, их взаимозаменяемость, экономичность, возможности изгото­вителей по производству прогрессивных материалов, особеннос­ти и перспективы потребления их в производстве.

Рис. 2.4. Организационное построение отдела материально-технического снабжения по материальному признаку

Наряду с материальными, в составе отдела снабжения име­ются и функциональные подразделения, такие, например, как плановая и диспетчерская группы (бюро). Плановая группа (бюро) определяет хозрасчетные показатели снабженческой де-

ятельности, анализирует результаты выполнения планов снаб­жения и собственной финансово-хозяйственной деятельности, составляет статистические отчеты и др. Диспетчерская группа (бюро) заказывает транспортные средства, контролирует и ре­гулирует ход поставок материалов на предприятие, а также дос­тавку их на рабочие места. Она тесно взаимодействует с диспет­черской службой предприятия.

Отделы снабжения, в составе которых, наряду с материаль­ными, имеется целый ряд функциональных подразделений, по своему построению относятся к смешанным.

На небольших предприятиях отделы снабжения строятся, как правило, по функциональному признаку (рис. 2.5). Плано­вая группа осуществляет планирование по всем видам материа­лов, заготовительные группы осуществляют реализацию планов снабжения, приобретают материальные ресурсы у изготовителей и в организациях оптовой торговли, завозят их на свои склады, а последние принимают, хранят и отпускают материалы цехам.

Выполнением отдельных функций (расчет потребности в ма­териалах, закупка некоторых из них) занимаются и некоммер­ческие подразделения: отделы инструментального хозяйства, главного механика, транспортный цех и др.

Организационная структура отделов внешней кооперации и комплектации незначительно отличается от отделов снабже­ния. Они также строятся по товарному или функциональному признаку.

Рис. 2.5. Организационное построение отдела материально-технического снабжения по функциональному признаку

Как правило, выделяются такие товарные группы (бюро): чугунного, стального и цветного литья, поковок, горячих штам­повок, изделий из металлических порошков, пластических масс, различных узлов и деталей. Невозможность замены применяе-

мых узлов, деталей и изделий обусловливает необходимость бо­лее строгого подхода к планированию и увязке поставок с техно­логией и ритмом обеспечиваемого производства. Особая роль в решении этой задачи принадлежит плановой и диспетчерской группам (бюро).

Поиск по сайту: