АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Концепция партисипативного управления

Читайте также:
  1. B. Департаменты и управления функционального характера.
  2. I. Разрушение управления по ПФУ
  3. IBM – концепция маркетинга.
  4. III. СТРУКТУРА И ОРГАНЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРИХОДА
  5. IV. Диалектико-материалистическая концепция сознания
  6. V. Биоэнергетическая концепция влечений
  7. V. Ключи к искусству управления
  8. V. Экономико-правовая концепция Трудового кодекса о регулировании труда женщин
  9. VI. Педагогические технологии на основе эффективности управления и организации учебного процесса
  10. Y.4.1. Концепция «Стадий экономического роста»
  11. Y.4.2. Концепция «индустриального общества»
  12. Y.4.3. Концепция «постиндустриального

Человек в организации проявляет себя не только как исполнителя определенной работы или определенной функции. Он, проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях он работает, в том, как его работа сказывается на деятельность организации. То есть у него имеется естественное стремление участвовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с его деятельностью в организации, но при этом выходят за рамки его компетенции, за рамки выполняемой им работы и решаемых задач.

Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Во-первых, считаете что партисипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнение своей работы. Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, т.е. происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации.

Если по поводу первого аспекта влияния партисипативного управления на человека можно сказать, что он непосредственно относится к процессу мотивации человека на лучшее выполнение с работы, то второй аспект существенно выходит за рамки мотивированного аспекта использования человеческого потенциала организации. Первоначально распространение партисипативного управления связывалось только с улучшением мотивации работников, последнее же время партисипативное управление всё более связывается с улучшением использования всего потенциала человеческих ресурсов организации. Поэтому концепцию партисипативного управления уже нельзя связывать только с процессом мотивации, следует рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации.

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям. Во-первых, работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность может касаться, например таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств осуществления работы. Во-вторых, работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. То есть, говоря иначе, работник привлекается к постановке целей, которые ему предстоит достигать, определению задач, которые ему придется решать. В-третьих, работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно уста­навливается ответственность за конечный результат. В-четвертых, партисипативное управление предполагает широкое участие работ­ников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложе­ний по совершенствованию их собственной работы и работы органи­зации в целом, а также ее отдельных подразделений. В-пятых, воз­можным направлением осуществления партисипативного управле­ния является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе. В этом случае даётся право принятия решения не только по поводу собственной работы члена организации, но и по поводу того, с кем кооперироваться в групповой деятельности.



В реальной практике все эти направления осуществления парти­сипативного управления обычно используются в определенной ком­бинации, так как они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют друг друга. Более того, именно в комбинации друг с другом эти отдельные направления могут эффективно про­явить себя, и именно отдельные устоявшиеся комбинации этих направлений используются как конкретные формы партисипативного управления. Наиболее наглядным примером этого являются кружки качества, широко используемые в управлении японскими фирмами.

Идеи партисипативного управления могут быть соотнесены с идеями теорий мотивации, опирающихся на анализ потребностей человека. Участие в принятии решения, в постановке целей и их последующей реализации способствует удовлетворению потребнос­ти достижения. Аналогично более широкое участие в решении во­просов жизни организации способствует удовлетворению потребностей в самореализации и самоутверждении. Определенная связь имеется между партисипативным управлением и теорией ожидания, так как участие в принятии решения делает для работника более реальным и ясным, что ему ожидать в качестве результата своей деятельности и каковым может быть вознаграждение за его дея­тельность.

Краткие выводы

Человек осуществляет определённые действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивации вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. В то же время основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и держание процесса мотивации.

Так называемые теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются теория иерархии потребностей Маслоу, теория ЕRG Альдерфера, теория двух факторов Герцберга и теория приобретённых потребностей МакКлелланда. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они, тем не менее, имеют нечто общее в своей основе, что отражает определённую общность в мотивации человека к действиям.

Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определённые действия, затрачивая большие или меньшие усилия. Теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства и теория партисипативного управления, объясняют как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

Основные термины и понятия


Анализ потребностей

Валентность

Внешняя мотивация

Внутренняя мотивация

Воспринятое вознаграждение
других

Воспринятое вознаграждение
других

Воспринятые затраты
других

Воспринятые затраты
индивида

Группа потребностей

Добросовестность

Иерархия потребностей

Исполнение

Мотив

Мотивационная структура

Мотивационный процесс

Мотивация

Мотивирование

Мотивирующие факторы

Набор потребностей

Направленность деятельности

Настойчивость

Неочевидность мотивов

Неудовлетворённая потребность

Норма

Норма первого типа

Норма второго типа

Ожидание

Патисипативное управление

Побуждение к действию

Постановка целей

Потребности

Потребности безопасности

Потребности признания и самоутверждения

Потребности принадлежности и
причастности

Потребности роста

Потребности самовыражения

Потребности связи

Потребности существования

Потребности властвования

Потребность достижения

Потребность соучастия

Приверженность цели

Приемлемость цели

Процесс фрустрации

Реакция на воздействия

Результаты второго уровня

Результаты первого уровня

Сложность цели

Сравниваемые лица

Старание

Стимул

Стимулирование

Теории процесса мотивации

Теории содержвния мотиваци

Теория двух факторов
Герцберга

Теория иерархии потребностей
Маслоу

Теория ERG Альдерфера

Теория ожидания

Теория партисипативного
управления

Теория постановки целей

Теория приобретённых потребностей МакКлелланда

Теория равенства

Удовлетворение потребностей

Усилие и действия

Устранение потребности

Факторы здоровья

Физиологические потребности


Список литературы

1. Adams J. S. Toward an Understanding of Equity// Journal of Abnormal and Social Psychology. 1963. November.

2. Adams J. S. Inequity in Social Exchange / Еd. bу L. Berkowitz // Advances in Experimental Social Psychology. Vо1. 2. N.Y.: Academic Press, 1965.

3. Alderfer C. P.Existence, Relatedness and Growth : Нuman Needs in Organizational. N. Y.: Тhe Free Press, 1972.

4. Herzberg F., Маunsner B., SnydermanВ. Тhе motivation to work. N. Y.: Wiley, 1959.

5. Latham G.Р., Locke Е. A. Goal Setting — А motivational technique that works. Оrganizational Dynamics, 1979. Р. 68 — 80.

6. Lewin К. Тhе Сonceptual Representation and the Measurement of Psychological Forces. Durham, N.C.: Duke University Press, 1938.

7. Locke E.A. Toward a Theory of Task Motivation and Incentives // Organizational Behavior and Performance. Мау. 1968. Р. 157— 189.

8. Locke E.A., Latham G.Р. Goal Setting: А motivational technique that Works! Englewood Cliffs, N. J.: Prentice Hall, 1984.

9. Maslow A. N. Motivation and Personality. N. Y.: Harper and Row, 1970.

10. McClelland. D. The Achieving Society. Princeton, N. J.: Van Nostrand,1961.

11. McCleeland D. Power: Тhe Inner Experience. N.Y.: Irvington, 1975.

12. Porter L W. Lawler Е.Е. Managerial Attitudes and Performance. Homewood, I.L.: Irwin, 1968.

13. Vroom V.H. Work and Motivation. N.Y.: Wiley, 1964.

Сложность цели Сравниваемые лица Специфичность цели Старание Стимул Стимулирование Теории процесса мотивации Теории содержания мотивации Теория двух факторов Герцберга Теория иерархии потребностей Маслоу Теория ЕКС Альдерфера Теория ожидания Теория партисипативного управления Теория постановки целей Теория приобретенных потребностей МакКлелланда Теория равенства Удовлетворение потребностей Усилие и действия Устранение потребности Факторы здоровья Физиологические потребности
Сложность цели Сравниваемые лица Специфичность цели Старание Стимул Стимулирование Теории процесса мотивации Теории содержания мотивации Теория двух факторов Герцберга Теория иерархии потребностей Маслоу Теория ЕКС Альдерфера Теория ожидания Теория партисипативного управления Теория постановки целей Теория приобретенных потребностей МакКлелланда Теория равенства Удовлетворение потребностей Усилие и действия Устранение потребности Факторы здоровья Физиологические потребности
Сложность цели Сравниваемые лица Специфичность цели Старание Стимул Стимулирование Теории процесса мотивации Теории содержания мотивации Теория двух факторов Герцберга Теория иерархии потребностей Маслоу Теория ЕКС Альдерфера Теория ожидания Теория партисипативного управления Теория постановки целей Теория приобретенных потребностей МакКлелланда Теория равенства Удовлетворение потребностей Усилие и действия Устранение потребности Факторы здоровья Физиологические потребности
Сложность цели Сравниваемые лица Специфичность цели Старание Стимул Стимулирование Теории процесса мотивации Теории содержания мотивации Теория двух факторов Герцберга Теория иерархии потребностей Маслоу Теория ЕКС Альдерфера Теория ожидания Теория партисипативного управления Теория постановки целей Теория приобретенных потребностей МакКлелланда Теория равенства Удовлетворение потребностей Усилие и действия Устранение потребности Факторы здоровья Физиологические потребности
потребность Норма Норма первого типа Норма второго типа Ожидание Партисипативное управление Побуждение к действию Постановка целей Потребности Потребности безопасности Потребности признания и самоутверждения Потребности принадлежности и причастности Потребности роста Потребности самовыражения Потребности связи Потребности существования Потребность властвования Потребность достижения Потребность соучастия Приверженность цели Приемлемость цели Процесс фрустрации Реакция на воздействия Результаты второго уровня Результаты первого уровня

Глава 3
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

_____________________________________________________________________________________________

Стратегическое планирование имеет дело не с будущими ре­шениями, а с будущим реше­ний, принимаемых сегодня.

П.Дракер

В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциал поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщённых принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

В данном разделе будут рассмотрены три исключительно важных вопроса стратегического управления: как понимать стратегическое управление, каковы его сущность и содержание, что такое стратеги фирмы и как она вырабатывается, стратегическая линия ориентирована фирмы на потребителя и роль маркетинга в реализации этой линии поведения.

СОДЕРЖАНИЕ

 


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 |


Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.013 сек.)