АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Проблемы проведения стратегических изменений

Читайте также:
  1. COBPEMEННЫЕ ПРОБЛЕМЫ ОТЕЧЕСТВЕННОЙ ПОЛИТИЧЕСКОЙ СОЦИОЛОГИИ
  2. I. ПРОБЛЕМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ПРИРОДЫ И ОБЩЕСТВА
  3. I. Современное состояние проблемы
  4. II. Основные проблемы, вызовы и риски. SWOT-анализ Республики Карелия
  5. XX век: судьба проблемы бытия
  6. Авторефераты3.2. Идентификация и разработка стратегических альтернатив
  7. Аграрная реформа 1861 г., ее механизм и особенности проведения в белорусских губерниях.
  8. Актуальные проблемы зауральской археологии в начале XXI века. (с.108)
  9. Актуальные проблемы образования в России
  10. Алгоритм проведения таксонометрического метода
  11. Анализ изменений в составе и структуре активов баланса предприятия
  12. Анализ набора стратегических зон хозяйствования

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения — это ключ к выполнению стратегии.

Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удаётся преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы провести изменения, необходимо, как минимум, проделать следующее:

· вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

· уменьшить до нозможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);

· установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть изменёнными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбина­ция состояний двух факторов: 1) принятие или непринятие измене­ния; 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению (рис. 5.3).

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирова­ния и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займёт позицию сторонников изме­нений, а кто окажется в одном из трёх оставшихся положений. Осо­бую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организа­циях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях со­противление изменению может быть довольно сильным и широко распространённым.

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключе­вая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возмож­ных сил сопротивления позволяет вскрыть тех отдельных членов организации или те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудни­ков, провести среди сотрудников организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходи­мости проведения изменения для решения стоящих перед организаницией задач.



Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменения, им следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его правоте и необходимости и стараться быть, по возможности, последовательными в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимание на небольшое сопротивление изменению и нормально относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранять сопротивление изменению, оказывает стиль проведения менения. Руководитель может быть жёстким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счёт привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов привлекаются многие члены организации.

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в органи­зации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства. Наиболее ярко выраженными стилями являются следующие:

· конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побеждённого;

· стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

· стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению кон­фликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

· стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководст­ва установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии предлагае­мых им решений;

· стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководст­во стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отноше­ния кооперации с несогласными членами организации.

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то менее. Всё зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать то, какой характер носит конфликт. Совер­шенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начала. Если преобладает нега­тивное начало, то конфликт носит разрушительный характер и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффектив­но предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, как, напри­мер, выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленнос­ти членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, возникающих в связи с изменениями, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов проведения изменения.

Проведение изменения должно завершаться установлением ново­го статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопро­тивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формаль­но установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то, значит, изменение нельзя считать завершённым и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдёт замена старого положения на новое.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 |


Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.005 сек.)