Организация, ориентированная на рынок

Данный тип организации является на практике своего рода ком­бинацией вышерассмотренных новых типов. Организация, ориен­тированная на рынок, или, как еще говорят, «движимая рынком» организация, может быть описана следующим образом. По характе­ру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне её изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организа­ции это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура. И наконец, по характеру взаимодействия индивида с орга­низацией это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в предыду­щих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идёт о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.

Переход к организациям, ориентированным на рынок, был обу­словлен тем, что старые, «дорыночные» структуры не поспевали за быстроменяющейся рыночной средой. «Дорыночные» организации, движимые производством функционального продукта или услуги, обеспечивая рост продуктивности, не всегда тем самым решали во­просы эффективности. При функциональной ориентации всё о функциях известно наверху и, следовательно, решения принимаются там же. Функциональная природа организации больше ориентирует её на решение внутренних проблем (например, как распределить ресурсы), чем на решение проблем потребителя. Отделенческий или матричный подходы носят в таких организациях формальный харак­тер. Пересечение «линии» и «функции» создаёт постоянный кон­фликт, в котором «функция» всегда хочет стать «линией» в принятии решения. Внутри «функций» также идёт борьба за влияние на приня­тие решения. Эти политические игры уводят организацию от потре­бителя. Организация занята постоянным согласованием вопросов, т.е. внутренне сфокусирована. В таких организациях каждая работа описана до деталей, в основном учитываются индивидуальные до­стижения, групповая работа не признаётся в должной мере и нередко отсутствует вовсе. Схема структуры «дорыночной» организации чёт­кая, ей стараются следовать без отклонений.

При неразвитых рыночных отношениях такой тип организации может иметь ряд преимуществ. Он позволяет работать по принципу «разделяй и властвуй» в управлении компанией. В этом случае можно конролировать всё, развитие работы на функциональной основе достигает своего совершенства. Узкая специализация в работе до высокого уровня развивает навыки и умения. В целом все эти преимущества оптимизируются в направлении обслуживания интересов владельцев, руководителей и работников организации, но не потребителя.

С развитием рынка обнаруживаются серьезные недостатки «дорыночного» подхода к проектированию организации. Спроектированные «стены» между функциями загоняют организационную болезнь — функционализм — вглубь. При этом расширяется дублирование работ, сгруппированных по разным критериям, например, по территории или по продукту, возрастает (в отдельных случаях до10 раз) стоимость аппаратных структур, принятие решений занимает много времени. Вся организация видна только сверху и только для руководства; отсюда вся ответственность тоже наверху, а внизу в этом смысле — пустота. Делегирование полномочий в таких условиях затруднено. Существует недостаток инновационности. Эти недостатки мешают организации оптимизироваться в направлении потребителя и в конечном счёте в направлении рынка.

В рассматриваемом контексте развитый рынок создаёт для деловой организации следующую среду её функционирования.

«Массовость» рынка порождается уже не «одинаковостью» миллионов потребителей, а их индивидуальностью, что вынуждает организацию максимально дифференцироваться. Развитый рынок делает возможным малой организации конкурировать с большой, так как приоритетным становится не продуктивность, а эффективность. Появление тысяч новых конкурентов требует от организации усиления внутренней конкуренции. Взрывная скорость изменении в продукции и услугах становится несовместимой с жёсткими схемами организационной структуры и требует перехода к новым способам деления работ в организации. Обострение конкуренции компенсируется развитием партнерства и союзничества в бизнесе, придавая организации больше гибкости. Предпринимательский подход рождает много способов ведения одного и того же бизнеса, что делает необходимым для организации развитие инновационное.

Развитие рынка развивает людей. Люди более подготовлены к работе и хотят большего участия в делах организации. Так как жизнь вне организации меняется очень быстро, то люди ожидают быстрых изменений и внутри организации. В противном случае они могут уйти из неэффективной организации в эфффективную.

Развитие информационных систем делает возможным для каждого работника иметь необходимую информацию как об общей ситуации в организации в целом, так и о ситуации на любом уровне организации. Свободное движение информации по уровням в любом направлении позволяет, если это необходимо, делегировать принятие решения вниз на любой уровнь.

Перечисленные факторы требуют от организации, ориентирую­щейся на рынок, трёх главных качеств: гибкости, адаптивности и ннновациониости. В движении в этом направлении многих деловых организаций проявляются следующие тенденции. В организации усиливается группирование работ по рынкам. Больше усилий прила­гается для приспособления продукта к потребителю. При этом имеет место частое изменение продукта. Ускоряются потоки информации. Структура организации начинает всё больше носить сетевой харак­тер. Система управления становится главным ресурсом предприятия. Всё в организации направлено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это решение покупает, — потребителями. Это, в свою очередь, требует уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важ­ное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.

Развитие указанных тенденций меняет структуру рыночно ори­ентированной организации в следующих направлениях. Связи в структуре организации формируются больше под воздействием отношений организации с потребителем (процессы), а не отношений между функциями (рис. 8.12).

Организация проектируется, исходя из потребностей потребите­ля. В результате чего вместо жёсткой иерархии возникают достаточно автономные группы (рис. 8.13). Этим группам обычно придаётся статус «центра прибыли» или бизнес-группы.

Сами группы, в которых все отвечают за всё, функционируют в рамках закреплённого за ними процесса.

Образуется, таким образом, сетевая схема структуры (рис. 8,14).

Одним из вариантов, по которому строится общая схема структу­ры организации, ориентированной на рынок, может быть следую­щий. Наверху организации обычно централизуются только ключевые функции, определяющие её положение на рынке. Так, в ИБМ (рис. 8.15) на уровне штаб-квартиры корпорации централизованы главным образом функции, связанные с общим развитием компа­нии: исследования и разработки, финансы, персонал, информацион­ные системы.

На следующем уровне организации, как правило, децентрализу­ются производственные операции. С конца 1985 г. вместо имевшейся ранее «продуктизации» в ИБМ была проведена регионализация структуры корпорации. В результате этого в компании была осуществлена децентрализация производства на уровне «континентов».

На нижнем уровне организация группируется по продуктовому или географическому принципам с созданием на этой основе центров прибыли.

В ИБМ данный уровень сгруппирован на основе «странового» маркетинга. Именно на этом уровне начинается прямой выход организации на потребителя, на рынок. Связь между данным и следующим вверх уровнями строится на основе матрицы, совмещающей продукт и территорию. Страновым филиалам ИБМ предоставила высокую степень автономии. Руководство каждого филиала возглавляется советом, почти полностью состоящим из граждан данной страны и включающим в лучшем случае одного обязательного директора — иностранца. В отношении исследований и производственных операций филиал подчиняется штаб-квартире. По всем остальным вопросам в рамках страны базирования филиал самостоятельно осуществляет управление без какого-либо существенного внешнего вмешательства сверху.

В другой компьютерной компании «Диджитл Эквипмент Корпорейшн», также ориентированной на рынок, схема структуры больше напоминает предпринимательский вариант, хотя в основе лежит общий принцип построения организации, ориентированной рынок (рис. 8.16).

Процесс выполнения работы в рыночно ориентированной организации также приобретает особую форму. Так как главным становится выполнение каждого отдельного заказа, то и работы группируются по этой цепочке. Работниками осваивается процесс в целом, а не какие-то отдельные функции. Важным становится учёт общих расходов, а не только расходов в производственной сфере. Снабжение также становится общим для всех видом деятельности в организации. Развивается система единого сквозного планирования, пронизывающего все функции. Этому способствует доведенная до каждого отдельного работника информационная система, функционирующая на базе персональных компьютеров и информационных центров. Описанная организация работы становится эффективной, если все работают буквально под одной крышей, т.е. в одном здании.

Особое значение в рыночно ориентированной организации при­дается распределению прав и ответственности. Наверху сохраняет­ся столько прав, сколько необходимо для обеспечения оптимального выполнения работы. Это сочетается с автономизацией рабочих групп или производственных отделений. Поскольку решения приближают­ся к потребителю, то становится меньше согласований этих решений по уровням. Главной задачей руководства в этих условиях становится определение политики, общих правил деятельности. Действия руко­водства в этом направлении заключаются в формировании органи­зационной культуры, развитии информационных систем и измере­нии результатов выполнения работы. Всё это сопровождается общим сокращением «аппаратного» персонала, наделением рабочих групп административными функциями и, наоборот, административных — рабочими. Риск в бизнесе и доверие во взаимоотношениях кладутся в основу организации рыночного типа.

Новым становится положение индивида в организации, движимой рынком. Преобладают такие черты, как профессионализация, упор на управленческие роли. Приоритет отдаётся горизонтальному росту работника и развитию межфункционального опыта. Групповой ре­зультат приобретает больший вес, чем индивидуальный. В основу планирования карьеры кладётся не описание работы, а установление индивидуальных целей. Из допущенных работником ошибок дела­ются не выводы, а извлекаются уроки. Культивируется менторство и ценится умение слушать. Оценка работника строится в зависимости от того, как быстро он реагирует на изменения, насколько он пони­мает потребителя и насколько он инновативен в решении проблем. Принимается во внимание его умение делегировать полномочия, уровень его мотивированности и стремление добиться повышения качества. В этих условиях организации испытывают потребность и кадрах высокой квалификации и в их периодической ротации. На­пример, в компании ИБМ почти каждый сотрудник в той или иной форме меняет работу примерно каждые два года.

При переходе организации к ориентации на рынок рекомендуется начинать изменения с её верхних уровней. Самому руководству сле­дует продемонстрировать пример в этом отношении. Его задача — вдохновить низы. Внедрение элементов рыночного проектирования следует вести по отдельным частям организации и учитывать «местные» особенности. При изменениях внимание должно быть сфокусировано на развитии организационной культуры по следующим направлениям: группы, риск, доверие. Управление в своём развитии также должно ориентироваться на введение групповой формы организации работы. Новшества должны каскадом дойти до рядовых работников по принципу «руководители обучают подчинённых». Фокусом кадровых перестановок должны быть межфункциональные перемещения. Параллельно должна быть внедрена новая система планирования, измерения, стимулирования и оценки работы. Завершается переход к рыночной структуре развитием информационной системы с общим банком данных и свободным доступом к нему каждого работника.

Краткие выводы

Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер её взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом и, наконец, характер взаимодействия индивида с организацией.

На уровне взаимодействия организации с внешней средой могут реализовываться механистический либо органический подход. Взаимодействие на уровне подразделений в организации строится с помощью различных типов департаментизации: традиционная организация, дивизиональная организация, матричная организация; на уровне индивида его взаимодействие с организацией может придавать ей индивидуалистский или корпоративный характер.

В последнее время формируются новые типы организаций. К числу таких новых типов относятся эдхократическая организация, многомерная организация, партисипативная организация, предпринимательская организация и, наконец, организация, ориентированная на рынок.

Основные термины и понятия

Бюрократическая организация

Дивизиональная организация

Доинформационное общество

Индивидуалистская организация

Информационное общество

Корпоративная орханизация

Линейные подразделения

Матричная организация

Матричные ячейки

Механистический тип организации

Многомерная организация

Организационная структура

Органическийти тип
организации

Ориентированная на рынок
организация

Партисипативная организация

Предпринимательская организация

Распределение прав и
отнетственности

Сетевые структуры

Суверенитет организации

Традиционная организация

Участие в управлении

Функциональные подразделения

Эдхокр этическая организация

Список литературы

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985.

2. Вебер М. Избранные произведения. М., 1990.

3. Криворотов В. Русский путь // Знамя. 1990. №8.

4. Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. М., 1991.

5. Ракитов А. И. Философия компьютерной революции. М., 1991.

6. Davis S.M., Lawrence P.R. Problems of Matrix Organizations // Harvard Business Review. Vol. 56, №3 (May-Junt 1978).

7. Goggin W.C. How the Multidimensional Structure Works and How Changing // Harvard Business Review. 1974. Jan.-Feb.

8. Muzyka D.F. Entrepreneurship and the Entrepreneurial Organization. EFER, INSEAD, 1992.

Глава 9
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ

Действия являются самым ясным и выразительным раскрытием человека.

Г. Гегель.

Чтобы выжить, организация должна сохранять устойчивость по отношению к дисинтеграционному давлению на неё из внешней среды. Для этого организация развивает и сохраняет свои структуру и культуру. Однако решение только проблем структуры не является достаточным. Набор статусов (должностей) и ролей составляет формальную организационную структуру. Однако не они определяют жизненный потенциал организации, а люди, занимающие эти должности или выполняющие эти роли. Сотрудники организации в различной степени проявляют свою индивидуальность в процессе выполнения работы. В результате не только проявляются разные стили в выполнении одной и той же работы, но и проявляются различные образцы отношений между людьми в организации. Со временем такие образцы «типизируются», из них вырастают традиции, определяющие характер и направленность того, как люди взаимодействуют в организации.

Такого рода традиции не могут быть выявлены и рассмотрены только с позиции формальных организационных отношений, закрепляемых в структуре организации. Поэтому, чтобы понять характер неформальных отношений, традиций, культуры, которые окружают структуру организации, необходимо также изучать и ди­намику системы, т.е. процессы, происходящие при взаимодействии людей.

Данная глава посвящена как раз этим процессам, являющимся наряду со структурой важной составляющей частью любой органи­зации. Вместе с тем понимание структуры и процессов помогает руководителю обеспечить достижение целей организации, определить роль и место каждого отдельного человека в организации с точки зрения удовлетворения его индивидуальных целей.

СОДЕРЖАНИЕ

1. Коммуникации в управлении

1.1. Общее понятие

1.2. Процесс коммуникации

1.3. Коммуникационные сети

1.4. Коммуникационные стили

1.5. Невербальная коммуникация

2. Принятие решений

2.1. Общее понятие

2.2. Модели принятия решения

2.3. Процесс принятия управленческих решений

3. Власть и влияние

3.1. Общее понятие

3.2. Источники власти в организации

3.3. Лидерство и власть

4. Управление конфликтом

4.1. Общее понятие

4.2. Типы конфликтов

4.3. Уровни конфликта в организации

4.4. Структурные методы управления конфликтом

Краткие выводы

Основные термины и понятия

Список литературы

Поиск по сайту: