Мобилизация потенциала для выполнения стратегии

Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей, которую приход решать руководству организации на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации и её человеческого потенциала для осуществления стратегии.

По поводу стратегии использования человеческого потенциала необходимо сделать два самых общих замечания. Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженное преданность членов организации тому делу, которое ведёт организация, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой организацией. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководству следует делать всё возможное, чтобы у членов организации выработалось как можно более с устойчивое восприятие стратегии организации как своего личного дела. Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своём рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Это делается для того, чтобы высшее руководство привело характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Важно также устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменения, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведения для этого соответствующей подготовительной работы и изменений.

Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и соответственно эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда дина­мична и возможности, на которые ориентирована стратегия, не вечны, отсутствие необходимых ресурсов в нужный момент может привести к тому, что организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому, для того чтобы избежать провала при реализации стратегии на ста­дии ее выполнения, руководство должно организовать правильное распределение финансовых ресурсов организации — такое распределе­ние, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.

Для этого руководству следует установить стратегические ориен­тиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее на стадии выполнения должна быть проанализи­рована потребность в денежных средствах отдельных частей органи­зации для решения отдельных задач и выполнения функций, а также определены приоритеты в распределении денежных средств. Данные приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирова­ние в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство не только должно знать о тех источниках, которые оно может исполь­зовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать всё возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.

Основным инструментом, используемым для распределения ре­сурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.

Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит ру­ководству организации. Как видно из этой главы, выполнение стра­тегии предполагает проведение стратегических изменений и мобили­зацию потенциала организации на осуществление стратегии. Эти две суперзадачи требуют от руководства организации не только ясного видения того, куда идёт организация, но и умения повести её в нуж­ном направлении. Настоящий стратег проявляет себя в том, что он может в максимальной степени мобилизовать ресурсы организации и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект. Для настоящего стратега характерно то, что он не только знает, что и как менять, но и может провести необходимые изменения. Наконец, настоящий стратег умеет взаимодействовать с членами организации таким образом, что они воспринимают его идеи и своим трудом проводят их в жизнь.

Завершение главы этими замечаниями о роли и характеристиках руководителей в процессе выполнения стратегии не случайно. Это сделано для того, чтобы ещё раз подчеркнуть, что выполнение стратегии — это творческий процесс и ключевая роль в нем принадлежит высшему руководству.

Краткие выводы

Выбор стратегии и её выполнение являются основными частями стратегического управления. Стратегии в стратегическом управлении понимается как долгосрочное.качественно определённое направление развития организации, относящееся к таким сторонам её деятельности, как сфера, средства и форма.

Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация. Однако существуют определённые подходы в выборе стратегии и определённые рамки, в которые вписываются стратегии.

Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трёх моментов функционирования фирмы: 1) прекращение определённого бизнеса; 2) продолжение определённого бизнеса; 3) переход в определённый бизнес. При этом фирма вырабатывает стратегию в следующих основных областях: 1) лидерство в минимизации издержек производства; 2) специализация в производстве продукции; 3) фиксация определённого сегмента рынка.

Существует несколько групп эталонных стратегий развития бизнеса. К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй — стратегии интегрированного роста, к третьей – стратегии диверсифицированного роста и, наконец, к четвёртой – стратегии сокращения.

Выработка стратегии предполагает уяснение текущей стратегии и анализ портфеля продукции. Выбор стратегии связан с состоянием ключевых факторов, к которым относятся сильные стороны отрасли и фирмы, цели фирмы, интересы высшего руководства, финансовые ресурсы фирмы, квалификация работников, обязательства фирмы, степень зависимости от внешней среды, фактор времени.

Оценка выбранной стратегии проводится по следующим направлениям: 1) приводит ли стратегия к достижению целей фирмы; 2) соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окружения; 3) соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и воз­можностям фирмы; 4) оправдан ли риск, заложенный в стратегии.

Выполнение стратегии связано с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трёх задач: 1) установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией; 2) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами; 3) приведение в соответствие с выбранной стратегией стиля лидер­ства и управления. Основными областями проведения стратегичес­ких изменений являются организационная структура и организа­ционная культура.

Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организа­ционными изменениями. Задача руководства — постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты. Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации.

Основные термины и понятия

Анализ портфеля продукции

Области выработки стратегии

Обычное изменение

Организационная культура

Организационная структура

Перестройка организации

Радикальное преобразование
организации

Сильные стороны

Сильные стороны отрасли

Сильные стороны фирмы

Сопротивление изменениям
конфликта

Стратегические изменения

Стратегия

Стратегия вперед идущей
вертикально и интеграции

Стратегия горизонтальной
диверсификации

Стратегия конгломератной
диверсификации

Стратегия ликвидации

Стратегия обратной вертикальной
интеграции

Стратегия развития бизнес

Стратегия развития продукта

Стратегия развития рынка

Стратегия «сбора урожая»

Стратегия сокращения

Стратегия сокращения расходов

Стратегия усиления позиции на
рынке

Стратегия центрированной
диверсификации

Умеренное преобразование
организации

Эталонные стратегии

Эталонные стратегии
диверсифицированного роста

Эталонные стратегии
интегрированного роста

Эталонные стратегии
концентр и рованнн ого роста

Эталонные стратегии сокращения

Список литературы

1. Kotler P. Marketing Management. 5 th ed. Englewood Cliffs. N. J. Prentice Hall, 1984.

2. Porter M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. N.Y.: Free Press, 1980.

3. Schein E. H. Organizational Cuiture and Leadership. San Francisco: Jossey – Bass Publishers, 1988.

4. Smith G. D., Arnold D. R., Bizzell B. G. Businees Strategy and Policy. 2 nd ed. Boston: Houghton Mifflin, 1988.

5. Thompson A. Jr., Strickland III A. J. Strategic Management: Concepts and Cases. 3 rd ed. Plano, Tex: Business Publications, 1984.

Глава 6
ПРОЕКТИРОВАНИЕ РАБОТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

Для полного совершенства надо, чтобы подготовка была труднее самого дела.

Поиск по сайту: