Модель Оучи

Широко известная сегодня организация типа «Z» (см. вводную главу), описанная У. Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации.

Своё исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:

· обязательства организации по отношению к своим членам;

· оценка выполнения работы;

· планирование карьеры;

· система контроля;

· принятие решений;

· уровень ответственности;

· интерес к человеку.

Эти семь сравниваемых переменных представлены в табл. 10.8.

Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оучи, все три типа организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении.

Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различает эти три типа организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний.

Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в «чисто» американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.

Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трёх — пяти функций.

Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет чёткую, ясную и достаточно формальную систему отчётности, то для «идеальной» модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.

Принятие решений. Предпочтение отдаётся японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной (все в основном согласны и принимают решения к исполнению) основе.

Уровень ответственности. Не в пример преимуществам группового консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа «Z» сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны ужиться друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом не страдает.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.

Модель У. Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.

Краткие выводы

Организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделямых членами организации. Выделются различные уровни организационой культуры: поверхностный, подповерхностный, глубинный.

В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля руководства.

Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных её атрибутов членами организации, а также от ясности её приоритетов.

Развитие организационной культуры предполагает её формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества/народа, внутри которого данная организация функционирует.

Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации — моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры.

Изменение организационной культуры является в определённой мере прямо противоположным действием по отношению к её поддержанию. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации, и наоборот. Возможны три сочетания изменений в поведении и культуре в организации: 1) изменение культуры без изменения поведения; 2) изменение поведения без изменения культуры; 3) изменение поведения и культуры.

Изучение влияния культуры на организационную эффективность связано с выбором подхода и переменных. Каждая из существующих моделей влияния культуры использует свой собственный критерий формирования набора организационных переменных. Так, у В. Сате это организационные процессы, у Питера и Уотермана — ценностные ориентации, у Т. Парсонса — функции социальной системы, а у Квина и Рорбаха — система конкурирующих ценностей.

Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Могут возникать следующие ситуации: игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии; система управления подстраивается под существующую в организации культуру; делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией; стратегия подстраивается под существующую культуру.

Велико влияние национального в организационной культуре. При изучении национального в организационной культуре решаются два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть её влияние на культуру организации; можно ли «сращивать»лучшее из разных национальных культур в рамках одной деловой организации в целях повышения её эффективности?

При ответе на первый вопрос используются различные модели: Дж. Миллера — системный подход; Г. Хофстида — переменные национальной культуры; Лэйн и Дистефано — переменные национальной культуры и вариации в их изменении, коррелируемые с определёнными вариациями организационных переменных. В указанных целях могут также изучаться группы элементов, формирующих состояние данного общества: территория, природа и климат; язык, вера, мораль и право; семья, воспитание и образование; формы социализации жизни людей; способ ведения хозяйства, экономика и бизнес; политика, история и образ правления.

Теория «Z» Оучи делает попытку ответа на второй вопрос о синергии разных культур. В модели используется сравнительный анализ семи организационных переменных в преломлении к национальным особенностям и по его результатам формируется культура типа «Z». Данный подход интересен в условиях интернационализации и глобализации бизнеса.

Основные термины и понятия

Внешняя адаптация и выживание

Внутренняя интеграция

Модель AGIL влияния культуры
Т. Парсонса

Модель влияния культуры В. Сате

Модель влияния культуры
Питерса – Уотермана

Модель изучения культуры
Г. Хофстида

Модель изучения культуры
Лэйн – Дистефано

Модель конкурирующих ценностей
Квина - Рорбаха

Национальное в организационной
культуре

Организационная культура

Организационная социализация

Организационная эффективность

Организационные ритуалы и
обряды

Предположения, ценности и
верования в организационной
культуре

Развитие организационной
культуры

Сильная организационная культура

Символы организационной
культуры

Системный подход к изучению
культуры

Соответствие между культурой и
стратегией

Субкультуры и контркультуры в
организации

Теория «Z» Оучи

«Толщина» организационной культуры

Управление организационной
культурой

Управленческая культура

Уровни организационной культуры

Список литературы

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985.

2. Браков А.Е. и др. Можно ли управлять предприятием вместе? /Под ред. И.П. Фаминского и А.И. Наумова. М., 1990.

3. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М., 1986.

4. Bowditch J.L., Buono A.F. A Primer on Organization Behavior. John Wiley & Sons, 1990.

5. Harris P.R., Morgan R.T. Managing Cultural Differences. Gulf Publishing Company, 1991.

6. Hax A.C., Majluf N.S. Strategic Managtmtnt: an Integrative Perspective. Prentice Hall, 1984.

7. Hellriegel D., Slocum Jr. J.W., Woodman R.W. Organizational Behavior. West Publishing Company, 1995.

8. Hofstede G. Cultural Constraints in Management Theories // Academy of Management Executive. 1993. Vol. 7. № 1.

9. Lane H.W., Distefano J.J. International Management Behavior. NELSON, 1988.

10. Likert R. The Human Organization. McGraw-Hiil, 1967.

11. Morehead G., Griffin R.W. Organizational Behavior. Houghton Mifflin Company, 1992.

12. Robey D. Designing Organizations. IRWIN, 1986.

13. Sathe V. Culture and Related Corporate Realities. Richard D Irwin, Inc., 1985.

14. Schawrtz H., Davis S. Matching Corporate Culture and Business Strategy // Organizational Dynamics. Summer 1981.

15. The Russian Management Revolution / Ed. by Sheila M. Puffer. M. E. Sharpe, 1992.

Глава 11
ЛИДЕРСТВО

Чтобы вести людей за собой, иди за ними.

Лао-Цзы

Учебник начинался главой о человеке в организации, так как человек — исходная позиция в менеджменте. Заканчивается учебник главой о лидерстве. Тем самым как бы подчеркивается, что менеджер-лидер является ключевой фигурой в управлении организацией, а лидерство — венцом управленческой деятельности. В главе изложены основные концепции лидерства и показана уникальность и значимость работы менеджера, сделана попытка выделить те моменты во взаимоотношениях лидера и последователей, которые делают его успешным, а лидерство — эффективным.

СОДЕРЖАНИЕ

1. Основы лидерства

1.1. Природа и определение понятия лидерства

1.2. Содержание понятия лидерства в управлении организацией

1.3. Лидер и менеджер

1.4. Подходы к изучению лидерства

2. Традиционные концепции лидерства

2.1. Теория лидерских качеств

2.2. Концепции лидерского поведения

3. Концепции ситуационного лидерства

3.1. Контйниум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта

3.2. Модель ситуационного лидерства Фидлера

3.3. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

3.4. Модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла

3.5. Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джонсона

3.6. Ситуационная модель принятия решений Врума — Йеттона - Яго

3.7. Сравнительный анализ ситуационных моделей лидерства

4. Новое в теориях лидерства

4.1. Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства)

4.2. Концепция харизматического лидерства

4.3. Концепция преобразующего лидерства или лидерство для изменений

Краткие выводы

Основные термины и понятия

Список литературы

Поиск по сайту: