 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Ситуационная модель принятия решений Врума — Йеттона - Яго
Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго [19]. Аналогично модели «путь — цель» данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Оновным отличием модели является её ориентированность только на один аспект лидерского поведения — привлечение подчинённых к участию в принятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчинённых в решении проблем.
Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчинённых к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчинённых в принятии решения, ему лучше использовать.
В рассматриваемой модели эффективность решения (Рэфф) определяется на основе уравнения, показывающего, что она зависит от качества решения (Ркач) и уровня принимаемых подчинёнными обязательств по выполнению решения (Робяз), а также от степени срочности решения (Рвремя). Предпосылкой модели является представление, что отведённое ситуацией для решения время наряду с остальными двумя является критическим фактором. Ситуация, в которой ограничение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне.
Р эфф = Р кач + Р обяз – Р время.
Полная критериальная основа «общей эффективности решения» (Оэфф) предполагает учёт в ней факторов «стоимости» и «развития»:
О эфф = Р эфф – Стоимость + Развитие.
В приведённой формуле показатель «стоимость» означает потерянное из-за решения время, которое в другом случае могло принести больше пользы. Показатель «развитие» отражает тот выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения.
Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это, он сталкивается с десятью проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по восьми аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая. Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для неё стиль принятия решения (рис. 11.17).
Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчинённых предлагается использовать пять стилей: автократический I (АI), автократический II (АII), консультативный I (КI), консультативный II (КII), групповой, или совместный II (ГII).
Каждый из указанных стилей применительно к руководству группой означает следующее:
АI. Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.
АII. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчинённых и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.
КI. Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчинёнными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчинённых, а может и нет.
КII. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчинёнными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо, отражать, либо не отражать их вклад.
ГII. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчинёнными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию концентрирующего внимание на проблеме и делающего всё для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы, Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы. В раннем варианте модели существовал стиль ГI. Однако позже он был исключен, так как мало отличался от стиля ГII.
Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера. Действительно, может быть, имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере.
Поиск по сайту: