Дифференциация и интеграция

Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. Профессора Гарвардской школы бизнеса П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с други­ми, влияют такие факторы, как степень различия между подразделе­ниями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества под­разделений (интеграция). Этот подход к проектированию организа­ции, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управлению организацией.

Дифференциация означает деление в организации работ между её частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определённую степень завершенности в рамках дан­ного подразделения. Дифференциация — это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, Предъявляемый внешней средой и, в частности, её институтами, находящимися в непосредственном сопрокосновении с организацией.

Рис. 7.20 иллюстрирует идею того, как отдельные части или под­разделения организации имеют дело с различными аспектами обще­го в не организационного окружения.

Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс и Лорш предложили использовать следующие четыре параметра.

Определённость в целях или задачах. Являются ли цели ясными и легко измеряемыми или они двусмысленны и имеют сильный качественный оттенок?

Структура. Является ли структура формальной, с жесткой политикой и процедурами или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейся на текущий момент?

Уровень взаимодействия. Осуществляются ли значительные межличностные и межгрупповые связи и кооперация или нет?

Временные границы обратной связи. Получают ли люди информацию о результатах работы через короткие или длительные валы?

Размерность указанных четырёх переменных дифференциации раскрывает степень различия между подразделениями (табл. 7.4).

Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырём переменным, тем более дифференцирован­ной является организация. Руководители должны понимать, что ра­боту в высоко дифференцированных организациях очень трудно ко­ординировать. Когда организация одновременно является сильно дифференцированной и сильно децентрализованной с точки зрения управления ею, возникает необходимость введения ролей интеграто­ров, т.е. определённые люди, а может быть, даже целое подразделение должны выполнять специальную работу по координации и интегра­ции различных частей организации. Эти люди или подразделения не обязательно должны быть наделены правом принятия решений, но они должны обеспечить факт принятия решений соответствующими группами.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и вза­имозависимостью работ в организации.

Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании органи­зации и управлении ею (рис. 7.21). Так, например, комбинация двух факторов, размещенная в квадранте 1, является для организации наиболее простой и легкой. В том случае, когда требуемые уровни дифференциации и интеграции достаточно низкие, части или под­разделения организации практически не зависят друг от друга. Ремонтный цех и транспортный отдел машиностроительного завода могут служить примером такой комбинации.

В квадранте 2 отражена ситуация, при которой спроектированый уровень интеграции явно превышает потребности, создаваемые различием подразделений. Этим недостатком обычно страдает так называемый институт заместителей в организации. Так, если заместитель директора машиностроительного завода по производству координирует работу нескольких производственных цехов, то объяснить создание такой позиции в организации можно только по причине масштаба управляемости, но никак не по причине необходимости интеграции малодифференцированных между собой подразделений. Опыт развитых стран свидетельствует о том, что такую роскошь, как институт заместителей, могут себе позволить либо малоэффективные государственные предприятия, либо неопытные коммерческие структуры.

В квадранте 3 представлена ситуация, являющаяся, с точки зрения комбинации факторов, наиболее сложной и трудной для организационнного проектирования. В рассматриваемой ситуации требуется вовлечение значительного количества ресурсов и использование широкого круга интеграционных механизмов и образцов поведения для эффективного управления организацией. Так, на верхних уровнях организации это может проявляться в создании стратегических хозяйственных центров, использовании продуктовой или матричной делартаментизации, а на нижних — в формировании целевых групп и комплексных бригад.

В квадранте 4 в противоположность квадранту 2 отражена ситуа­ция, при которой уровень координации явно не соответствует высо­кой степени различий между подразделениями. Так, в условиях бар­терных связей между предприятиями подчинение начальников отде­ла снабжения и отдела сбыта разным заместителям или включение этих отделов в различные интеграционнные схемы не способствует, как правило, стабильной и ритмичной работе предприятий. Естест­венно, такая ситуация обычно носит временный характер, и по мере изменения внешней среды (стабилизации финансовой системы) не­обходим, в зависимости от ситуации, переход в квадрант 1 или ква­дрант 3.

Изучение степени дифференциации частей организации помога­ет определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создаёт условия для снижения уровня возможной конфликтности. Всё вместе способствует повышению эффективности организации в её взаимо­действии с внешней средой.

Краткие выводы

Проектирование организации, обеспечивающее установление взаимодействия между членами организации с учётом выполненных ими работ, проявляется к статическом виде как структура организации и в динамическом виде как процессы, протекающие в организации.

Проектирование организации находится под влиянием несколь­ких групп факторов, основными из которых являются внешняя среда, технология работы, стратегический выбор и поведение работников.

Проектирование организации отражает разделение труда и взаи­мозависимость работ. Выделяется четыре типа взаимозависимости работ: складывающаяся, последовательная, связанная и групповая.

Связь проектирования организации со стратегическим выбором проявляется в том, что при проектировании организации большую роль играет то, какую идеологию ведения бизнеса исповедует руко­водство организации, а также то, как и на какого потребителя ориен­тирована организация и на каком рынке она собирается работать.

Проектирование организации связано с принятием решения по таким вопросам, как определение степени специализации, установле­ние оптимального масштаба управляемости, установление связей, уровней иерархии, распределение прав и обязанностей, установление пропорции между степенью централизации и децентрализации, а также дифференциации и интеграции.

Основные термины и понятия

Вертикальные связи

Взаимозависимость работ

Горизонтальные связи Групповая взаимозависимость

Департамептизацин и кооперация

Динамизм внешнего окружения

Дифференциация и интеграция

Звенность к иерархия

Иерархия

Институты внешней среды

Косвенные связи

Линейная департамитизация

Линейные связи

Масштаб управляемости

Матричная департаментизация

Неформальные связи

Последовательная
взаимозависимость

Права и ответственность

Принцип единоначалия

Проектирование организации

Прямые связи

Разделение труда и специализация

Распределение нрав и обязанностей

Связанная взаимозависимость

Связь и координация

Система множественного
подчинения

Сложность внешнего окружения

Складывающаяся
взаимозависимость

Структура органилации

Узкий масштаб управляемости

Уровень управления

Факторы проектирования
организации

Формальные связи

Функциональная
департаментизация

Функциональные связи

Централизация и децентрализация

Широкий масштаб управляемости

Элементы проектирования
организации

Список литературы

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985.

2. МерсерД. ИБМ — управление в самой преуспевающей корпорации мира. М., 1991.

3. Обер-Крие Дж Управление предприятием. М., 1973

4. Паркинсон С.И. Закон Паркинсоиа. М., 1992.

5. Anderson C. Management. WSB,1984.

6. Argyris C. Integrating the Individual and the Organization. 1964.

7. Burke W. Organization Development: Principles and Practices. Little Brown and Company, 1982.

8. Chandler Jr. A. Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. MIT Prees, 1962.

9. Galbreith J.R. Organization Designs: How to Combine Functional and Project Forms. Business Horizons. Vol.14. № 1 (February 1971).

10. Galbreith J R. Organization Design. Addison-Wesley,1977.

11. Galbreith J.R. Nathenson D. Strategic Impelementation: Role of Structure and Process. West Publishing Со, 1978.

12. Gibson J., Donnelly Jr. J. Organizations. Irwin, 1991.

13. Hellriegel D., Slocum Jr. J.,Woodman R.. Organizational Behavior. West Publishing Со, 1989.

14. Koontz H., Odonnel C., Weihrich H. Management. McGraw-Hill,1984.

15. Lawrence P., Lorsch J. Organization and Enviromtnt. HBS Press, 1986.

16. Robey D. Designing Organization. Irwin, 1986.

17. Sloan Jr. A.. My Years with General Motors. Doubleday,1964.

18. Woodward J. Industrial Organization: Theory and Practice. Oxford University Press, 1965.

Глава 8
Типы организации

Комитет пускает корни, растёт, цветёт, вянет и умирает, а из семени его вырастают другие комитеты.

Поиск по сайту: