 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Авторефераты3.2. Идентификация и разработка стратегических альтернатив
В течение многих лет в деловой литературе ведутся дебаты, что является стратегией на рынке, что к стратегии относится, а что нет. Вероятно, только немногие могут не согласиться с тем, что конечная цель стратегии – это получение продукта, соответствующего запросам потребителей, и увеличение прибыли компании. Следовательно, стратегия предусматривает наличие цели и средств ее достижения. Что будет целью, а что – средствами, зависит от тех шагов, которые предпринимает компания, позиционируясь на рынке.
Как уже отмечалось, глубина понимания организацией текущих и потенциальных изменений в конкурентной среде во многом определяет ее поведение на рынке. Но не менее важно умение предвидеть эти изменения, создавать и использовать их в своих интересах. Говоря обобщенно, известны три способа, манипулируя которыми как рычагами компания может заставить изменения работать на себя и которыми можно воспользоваться для улучшения показателей деятельности организации:
1. ^ Определение масштаба. Любая организация определяет масштабы действия своей стратегии, выбирая продукты или решения, ориентированные на конкретный сегмент потребителей. Для любой стратегии вопросы, связанные с масштабами бизнеса, – центральные. Решения о масштабе деятельности помогают организации понять ограниченность даже доступных для нее вариантов. Ни одна компания не может предложить на рынке неограниченный выбор продуктов или столь же широкий уровень обслуживания. Чтобы продумать масштабы, прежде всего, следует определить, что компания хочет предложить своим потребителям в соответствующих географических регионах.
2. ^ Определение облика. То, насколько агрессивно компания действует на рынке, стремясь привлечь, завоевать и сохранить потребителей, во многом определяет общий характер ее стратегии. Мало знать свою область деятельности и регион, в котором вы хотите действовать (координата продукции и рынка и географический охват), надо хорошо знать, как вести такое соперничество. Понятие облика организации связано с тем, как она дифференцирует себя по сравнению с нынешними или будущими конкурентами с точки зрения ее восприятия потребителями. Дифференциация – это источник ценностей (по сравнению с ценностью, предоставляемой конкурентами), получаемых потребителями, когда они покупают продукцию или технологические решения данной компании. Если дифференциации нет, то у потребителя нет особых причин покупать продукцию именно этой организации, а не какой-нибудь другой.
3. ^ Выбор цели. О целях и целевых предпочтениях достаточно полно изложено в предыдущем разделе. Выбор того, чего компания хочет добиться, естественно, определяет и цели ее стратегии. В каждой организации имеется явно или неявно выраженная иерархия целей, включающая в той или иной степени рынок, финансы, технологии и другие составляющие. В связи с этим следует рассматривать, по крайней мере, четыре уровня целей: 1) стратегическое намерение/стратегическая перспектива действий на рынке; 2) стратегическая направленность и программы инвестиций; 3) цели; 4) оперативные задачи.
Когда говорят о стратегиях, применяемых на рынке, обычно указывают, что возможны самые разные комбинации масштабов бизнеса, облика компании и основных целей. Все эти хитросплетения воплощаются в трех основных типах стратегии: инновационной, стратегии обновления и постепенного совершенствования. Рассмотрим особенности каждой из этих разновидностей и покажем их взаимозависимость.
Инновационная стратегия
Инновационная стратегия строится вокруг новых, "прорывных" продуктов или решений, таких, как микрохирургия глаза в России; сборка компанией "Dell" (США) персонального компьютера по заказу, полученному через Интернет, который затем очень оперативно доставляется заказчику; пакеты программ канала MTV для "молодого поколения". Инновационная стратегия создает новое "конкурентное пространство" или рыночную нишу. Основное преимущество этой стратегии в том, что ею не может воспользоваться ни один конкурент.
Новизна стратегии, отражающая и проявляющая сущность творчества, охватывает все основные составляющие: масштаб бизнеса, его облик и цели. Масштаб, в первую очередь, задается через совершенно новый продукт и/или решение, воспринимаемое рынком как новое, и создает новый потребительский запрос или новую функциональность. Облик, как правило, нацелен на трансформацию потребительского восприятия фирмы, продукта или решения, формирование спроса и пр. Рыночные цели, ассоциируемые с инновационной стратегией, почти всегда направлены на создание совершенно новой формы или разновидности ценности для потребителей. Поэтому инновационная стратегия компании во многом связана со "стратегическим намерением" или "стратегической перспективой", нацеленными на создание и использование ранее не существовавшей возможности, которую конкуренты не смогли увидеть, или упустили, не найдя к привычной вещи иной подход.
Ярким примером инновационной стратегии является изобретенная компанией "CNN" идея телевизионных новостей, показываемых 24 часа в сутки. Здесь было создано совершенно новое решение для удовлетворения старого потребительского запроса (получать новости со всего мира в любое время).
Любая команда руководителей, разрабатывающая инновационную стратегию и последующую ее реализацию, неизбежно сталкивается с серьезными проблемами своего рынка и собственной организации. Приведенные ниже аспекты показывают узкие места, где чаще всего встречаются трудности, связанные с успешным запуском инновационной стратегии, направленной на создание совершенно нового рыночного пространства или отраслевого сегмента.
Создать продукт или технологическое решение, радикально отличающееся от существующих на рынке.
Продукт или решение должны иметь существенно более высокую функциональность. Пользователи продукта или решения должны получить от них значительно большую ценность в отличие от того, что есть сейчас.
Продукт или технологическое решение должны стать основой для постоянного совершенства и применения инноваций. В противном случае стратегия будет "одноразовой".
Продукт или решение должны быть привлекательны для широкого круга потребителей, т.е. изначально должна предусматриваться возможность адаптации к различным вкусам, предпочтениям и вариантам использования, а также возможность изменений по запросам отдельных заказчиков.
Несмотря на эти трудности рыночного и организационного характера, многим удалось создать инновационные стратегии и реализовать их. Классический пример таких стратегий иногда демонстрируют вновь появляющиеся компании, предлагающие на рынке совершенно новый продукт или решение.
Инновационная стратегия необходима, если организация надеется выбиться из общего ряда и занять место лидера. Компания должна создавать и использовать любую новую для рынка возможность. Поэтому неудивительно, что инновационная стратегия связана со значительным риском, так как приходится заниматься тем, чего еще не было. Но при этом организация получает возможность достичь высоких результатов, как с точки зрения рыночной доли, так и финансов.
Стратегия обновления
Учитывая высокий риск неудачи или, как минимум, совершения ошибки при освоении нового, сформировавшиеся, зрелые организации обычно не пытаются заниматься инновационными стратегиями, а стараются обновить свою текущую стратегию (т.е. изменить масштабы, облик или цели). Есть основание утверждать, что большинство новых участников рынка используют разновидности стратегий конкурентов, а не разрабатывают по-настоящему инновационные предложения. Этому феномену способствует несколько факторов.
Во-первых, расширить или изменить существующую стратегию гораздо легче на интеллектуальном и организационном уровнях. Например, в 50-70-х годах основной лозунг перемен в американской отрасли производства одежды гласил: "Укоротите или удлините одежду на несколько дюймов". Когда степень изменений минимальна, не нужно создавать совершенно новый продукт либо решение или находить новые способы доставки ценности потребителям.
Во-вторых, если используемая компанией существующая стратегия успешна с точки зрения показателей рынка и финансовых результатов, естественно, компания стремится "кататься на этой ключевой стратегии максимально долго".
В-третьих, и личный, и организационный риск, связанный с преобразованием существующей стратегии, значительно меньше, по крайней мере, в краткосрочном плане.
Все стратегии обновления имеют общие характеристики. Во всех из них масштаб, облик и цели существенно модифицируются, но радикально не изменяются. Хотя подобные изменения могут быть широкими, основной платформой для проводимых изменений остается текущая продукция или уже используемые решения. Менеджеры активно ищут новые возможности: расширяют, улучшают и адаптируют существующие товарные линии; отыскивают новых потребителей; ведут себя агрессивнее по отношению к конкурентам; стараются изменить облик бизнеса, переходя от подхода с незначительной дифференциацией к тесному контакту или совершенно новым формам взаимоотношений с различными группами клиентов. Что касается целей, то здесь изменение может быть более резким и существенным: можно поставить цель перехода на позиции лидера, в связи с чем решить задачу вывода на рынок новых видов продукции или адаптировать и расширить существующие, или осуществить переход от в целом недифференцированной к очень дифференцированной позиции. Например, компании, выпускающие компьютеры, программное обеспечение и электронику, постоянно обновляют свои стратегии, предлагая новые виды продукции и расширяя товарный ряд.
Любая организация, занимающаяся обновлением стратегии, должна задать себе ряд вопросов:
В чем предлагаемые продукт или технологическое решение будут отличаться от существующих продуктов или решений либо от тех, которые планируют предложить на рынке другие структуры?
Какова сущность и масштабы возможностей, которые появятся в результате использования этого продукта или решения?
Каким способом продукт или решение создают ценность для различных категорий потребителей?
Как можно увеличить планируемую потребительскую ценность и защитить ее с учетом текущих или возникающих стратегий конкурентов (как нынешних, так и потенциальных)?
Стратегия обновления предлагает новые возможности ведения бизнеса, связанные с продуктами, потребителями, технологиями или компетенциями, с которыми потребители уже хорошо знакомы.
Стратегия постепенного совершенствования
Стратегия постепенного совершенствования, как правило, используется, когда организация не способна или не хочет использовать инновационную стратегию или стратегию обновления. Этот вариант предполагает постепенные небольшие изменения масштаба, облика и цели. В этом случае компания предпочитает добавлять только небольшие изменения к действующему базовому решению, постепенно расширяет круг потребителей, ведя конкуренцию менее агрессивными методами, и потихоньку меняет цели, которых стремится достичь. Этот вариант, возможно, лучше всего описать так: выполнение в основном прежних операций, но в больших объемах и с незначительными изменениями используемых процессов.
Компании часто прибегают к стратегии постепенного совершенствования, когда выпускают продукты или предлагают решения, пользующиеся успехом. Например, производитель зубной пасты, занимающий устойчивое положение на рынке, в течение ряда лет осуществлет только незначительные изменения в физических характеристиках своей продукции и очень скромно модифицирует рыночное продвижение и программы продаж, в основном делая это в качестве реакции на инициативы конкурентов.
Если стабильные условия продолжают обеспечивать успех, стратегия постепенного совершенствования – наиболее правильное решение: издержки компании незначительны, а поступления вполне предсказуемы. Но если неправильно будет просчитана емкость рынка, которая через какое-то время резко изменится, эта стратегия может оказаться очень рискованной. "Жирные" и всем довольные компании, как правило, рано или поздно привлекают внимание "хищников".
Удобнее и легче использовать стратегию постепенного совершенствования, когда конкурентный контекст или сегмент отрасли в течение какого-то периода времени меняется относительно мало: новые продукты или решения не появляются, новые потребительские запросы или пристрастия не меняются, основные каналы поставки и сбыта – все те же.
Стратегия постепенного совершенствования позволяет компании довольно долго получать значительные финансовые поступления. Иными словами, такие компании получают стабильную прибыль, долго остаются в бизнесе, обеспечивают ценность для своих потребителей, а также поддерживают приемлемый уровень выплат акционерам, сотрудникам и менеджерам.
Но существует и обратная сторона вопроса. Перемены, о которых говорилось в главе 1 (расширенное предложение продукции, конвергенция технологий, исчезновение традиционных границ между отраслями, глобальная конкуренция, быстрое старение информации, растущая взаимозависимость участников рынка, рост профессионализма), в конечном счете делают стратегию постепенного совершенствования все менее и менее привлекательной, особенно для компаний, стремящихся занять положение лидера на рынке или хотя бы добиться значительного прироста рыночной доли. Когда новые участники применяют инновации, а прежние конкуренты обновляют свои стратегии, любая компания, выбирающая стратегию постепенного совершенствования, действительно ставит свое выживание под сомнение. Например, чтобы конкурировать в бизнесе гостеприимства, даже самые простые отели класса "постель и завтрак", располагающиеся в отдаленных уголках мира, теперь применяют интерактивные веб-сайты, выделяют номера телефонов для бесплатных звонков, используют цифровые технологии коммуникации и предоставляют услуги на заказ.
Хотя стратегии инновации, обновления и постепенного совершенствования существенно различаются по масштабу, облику и целям, у них много общего. Это позволяет вывести общие стратегические принципы. Каждый принцип вносит свой вклад в понимание сущности стратегии и определяет, что необходимо сделать, чтобы создать и успешно реализовать стратегию действий на рынке.
Ключевые принципы стратегических альтернатив
1. Во-первых, стратегия не разовое или одномоментное решение, действие или событие. Независимо от того, к какой категории она относится, стратегия – это всегда серия решений, действий и событий, связанных с масштабом действий, обликом и целями. Например, стратегия компании "Ford" в отношении своей популярной товарной серии "Taurus" отражается: в ее модельном ряде; в сегментах потребителей, на которые она нацелена; в том, как принимаются решения о дистрибьюции продукции и обслуживании потребителей; какой тип имиджа и репутации компания хочет развивать; как она принимает решение по вопросам ценообразования для каждой модели, входящей в эту товарную серию.
2. Ни одна стратегия не может обеспечить выдающихся результатов на рынке (по продажам рыночной доли, признанию бренда) и высоких экономических параметров (маржа, поток денежных средств, прибыль) до тех пор, пока не создаст преимуществ, а компания ими не воспользуется. Преимущества же существуют только на потребительском рынке. Поэтому сердцевина любой стратегии – инновационной, обновления и постепенного совершенствования – создание новых возможностей укрепления позиций на рынке.
3. Однако возможности нельзя реализовать без использования или осуществления изменений как во внешней среде, так и в самой организации. Другими словами, возможности не падают на землю с небес, словно библейская манна. И при инновационной стратегии, и при стратегии обновления организация в значительной степени меняет рынок, на котором она конкурирует, предлагая новые продуктовые или технологические решения или резко расширяя существующие товарные линии.
4. Стратегия всегда связана с созданием и реализацией изменений, поэтому содержание стратегии (масштаб, облик, цели) всегда обусловлено текущими и предполагаемыми изменениями рынка (а также обстоятельствами, в которых действует организация). Параметры основных координат стратегии – масштаба, облика и целей – должны учитывать потребительские запросы, как уже обслуживаемые, так и только появляющиеся, потенциальные действия конкурентов; появление новых технологий и возможные изменения регулирующих актов властных структур. Таким образом, стратегия, не подходящая для доминирующих условий на рынке, независимо от того, насколько хорошо она понята и реализуется, не сможет быть успешной.
5. Содержание стратегии должно непрерывно подвергаться адаптации и расширению. Иными словами, масштаб, облик и цели стратегии никогда не должны быть заданными раз и навсегда. Это справедливо независимо от того, насколько успешно реализуется текущая стратегия.
6. Стратегию следует уточнять не только ради нее самой, а чтобы привлекать, завоевывать и удерживать потребителей. Возможности реализуются только тогда, когда переводятся на уровень более высокой потребительской ценности. Когда стратегия не создает или не добавляет ценности для потребителей, результат может быть только один – новый продукт не получит признания на рынке, изменения в облике не приведут к ожидаемому приращению рыночной доли, и такие компании в конце концов выходят из бизнеса.
7. Создание и реализация возможностей требует предельной ориентации на будущее, а не на прошлое или даже на настоящее. Создание и использование в своих целях изменений, формирующих возможности для инновационной стратегии либо для стратегии обновления, почти всегда означает, что организация, ориентирующаяся на будущее, готова пойти на риск, считая, что прошлое и даже настоящее уже не могут предложить ничего нового. В начале нового тысячелетия на основе электронных видов бизнеса создаются стратегии и бизнес-модели, основанные на анализе сценария разрывов в параметрах рынка, произошедших всего несколько месяцев назад.
8. Стратегия всегда требует непосредственных действий на рынке: предложения продуктов, привлечения новых потребителей, модификации каждого компонента облика и объявления об изменениях в своих целях. Чтобы добиться успеха при использовании любой формы стратегии, организация должна действовать лучше, чем ее конкуренты. Например, вывод нового продукта на рынок раньше других; добавление к продуктам характеристик, в значительной степени увеличивающих их потребительскую ценность; закрепление заказчиков с увеличивающимися объемами деятельности либо через заключение контрактов, либо через формирование более тесных отношений.
9. Стратегия всегда связана с достижением заданных целей, т.е. получением определенных результатов. Инновационная стратегия, предлагающая на рынке новый продукт или решение, которым потребители не заинтересуются и не купят (именно с такой проблемой столкнулись в свое время производители видеомагнитофонов), с точки зрения привлечения и удержания потребителей окажется проигрышной. Опережение конкурентов требует не только получения соответствующей рыночной доли, но и наращивания финансовых показателей – маржи, прибыли или акционерной ценности. Инновационная стратегия позволяет опередить соперников и за счет успешного создания и освоения совершенно нового рыночного пространства или сегмента. Стратегия обновления может также помочь обойти конкурентов в результате преобразования всего сегмента отрасли. Это может произойти, например, после предложения новой товарной серии. Таким образом, чтобы стратегия могла помочь опередить конкурентов, она должна всегда оцениваться по ряду параметров.
^ Генерирование альтернатив – это процесс определения различных средств, при помощи которых можно добиться поставленной цели, решить проблему или реализовать возможность. Этим процессом необходимо тщательно и системно управлять, само собой это не происходит. Если компания не генерирует постоянного потока альтернатив – инновационных, обновления и постепенного совершенствования, выбор стратегий, которыми она может воспользоваться, сужается. Когда такое происходит, возможен только один результат – организация становится более слабой. Поэтому топ-менеджмент организации должен очень внимательно относиться к мониторингу и оцениванию не только качества предложенных альтернатив, но и качества сопровождающих их аналитических и организационных процессов.
Практика управления показывает, что идентификация и разработка отдельных стратегических альтернатив – задачи, входящие в сферу деятельности менеджеров высшего звена, зачастую игнорируются. Следствием становятся плохо управляемые процессы, осуществляемые в ходе разработки стратегии. Многие менеджеры охотно соглашаются, что генерирование альтернатив как часть решения проблем или использования возможностей – эта та сфера, в которой они не могут похвастаться высокими результатами и что большинство из них не затрачивает большой интеллектуальной или эмоциональной энергии, стараясь отыскать альтернативные подходы в решении какой-либо проблемы.
Однако изменения в организации и в окружающей среде настолько заметны, а их игнорирование настолько рискованно (это наглядно показано в предыдущих разделах книги), что генерирование стратегических альтернатив становится и необходимым, и важным компонентом в управлении изменениями. Задавая будущую стратегическую направленность для своей организации, менеджеры, как правило, начинают с идентификации и рассмотрения основных альтернатив организации. Генерируя альтернативы, которые можно довести до жизнеспособных стратегических вариантов, менеджеры повышают шансы своей организации добиться победы на рынке.
На самом абстрактном и общем уровне альтернативы – это средства, при помощи которых можно достичь поставленной цели, решить проблему или реализовать возможность. Например, у большинства видов бизнеса имеются различные альтернативные способы для выхода на новый географический рынок, или для предложения нового продукта на рынке, или для опережения соперника, пытающегося переманить к себе их потребителей.
Менеджеру важно понимать, что альтернативы – это всегда иерархические структуры, то есть они имеют несколько уровней. Чтобы наглядно показать концепцию альтернатив иерархического типа, рассмотрим эту иерархию на примере деятельности отдельной бизнес-единицы.
В табл. 3.1 приведены альтернативные бизнес-стратегии, которые может генерировать бизнес-единица. Менеджмент организации может начать с набора альтернатив, похожего на представленный в табл. 3.1, и определиться, насколько возможно создать и реализовать каждую из таких альтернатив. Например, многие бизнес-единицы, ежегодно занимаясь процессом стратегического планирования, пытаются спрогонозировать, на каких новых географических рынках они могут успешно начать работу со своими существующими товарными сериями, а по каким сериям им целесообразно провести расширение номенклатуры.
Таблица 3.1.
| № п/п | Некоторые основные стратегические альтернативы бизнес-единицы |
| 1 | Получить рыночную долю по текущей продукции на имеющихся рынках |
| 2 | Ввести новую товарную серию |
| 3 | Добавить новые элементы к отдельным товарным сериям |
| 4 | Вывести из портфеля одну или несколько товарных серий |
| 5 | Поглотить смежную товарную серию конкурента |
| 6 | Поглотить возникающую товарную серию у недавно образованной компании |
| 7 | Выйти на новые географические рынки |
| 8 | Выйти на новые каналы распределения для уже существующих рынков |
Важно понимать, что каждая стратегическая альтернатива, в частности, из указанных в табл. 3.1, содержит субальтернативы – средства решения проблемы, относящиеся к более низкому уровню иерархии альтернатив. Так, например, анализируя основную стратегическую альтернативу по получению рыночной доли на рынке, компания разрабатывает субальтернативы – возможные пути наращивания своей доли на конкретном географическом рынке. Часть вариантов, которые бизнес-единица может при этом рассмотреть, представлена в табл. 3.2.
Таблица 3.2
| № п/п | Стратегические субальтернативы: получение доли на конкретном рынке |
| 1 | Повысить функциональность характеристик товарной серии |
| 2 | Добавить новые характеристики, повышающие привлекательность продукции для некоторых потребителей |
| 3 | Добиться выделения большего пространства на полках каждого магазина розничной торговли для своей продукции |
| 4 | Расширить число розничных торговцев |
| 5 | Добавить несколько новых дистрибьюторов |
| 6 | Разработать новые рекламные темы для улучшения имиджа и самой компании, и ее продукции |
| 7 | Предоставлять услуги, позволяющие одновременно влиять на многих потребителей |
| 8 | Реструктуризировать работу продавцов за счет перераспределения торговых территорий и изменения системы вознаграждения |
Без преувеличения можно сказать, что будущее любой организации зависит от ее способности идентифицировать и разрабатывать стратегические альтернативы, поскольку, во-первых, это определяет варианты, из которых команда топ-менеджеров может выбрать наиболее приемлемый для организации. Во-вторых, пока новые альтернативы не выявлены, скорей всего, компания будет отставать и от графика реализации текущей стратегии.
Несмотря на важность процесса идентификации альтернативы (инновационной, обновления и постепенного совершенствования), результат такой работы может оказаться ничтожным, если альтернатива не проработана до уровня, позволяющего принимать управленческое решение. Одна из причин, согласно которой инновационные альтернативы или альтернативы обновления быстро теряют внимание менеджеров, заключается в том, что менеджеры не до конца понимают, что такое альтернатива.
^ Альтернатива – это лишь возможности, одно из стратегических направлений движения компании. В связи с этим альтернативы, приведенные в табл. 3.1, можно рассматривать лишь как теоретически возможные. До тех пор пока инновационная альтернатива (например, новый способ доставки услуг потребителю) не будет описана в деталях, понять ее истинную перспективность невозможно. Менеджерам потребуется узнать, какие предлагаются услуги, на каких потребителей они рассчитаны, как эти услуги будут разрабатываться, какие организации примут в этом участие, как эти услуги будут доставляться до потребителей, какие роли потребители и другие заинтересованные стороны будут играть в разработке и проектировании этих услуг. Только после того, как альтернативы пройдут через весь процесс предварительного осмысления, можно обоснованно и всесторонне оценивать возможность их использования.
Время от времени альтернативы более необходимы, чем обычно. Когда появляется явно выраженная потребность в стратегических переменах (например, показатели функционирования компании продолжают снижаться) следует начать с генерирования списка альтернативных вариантов действий.
Поскольку простых алгоритмов для генерирования альтернатив не существует, обычно для идентификации альтернатив и их разработки используют различные аналитические и организационные подходы. Некоторые из методов поиска стратегий преобразования изложены в главе 4.
В процессе генерирования альтернатив важно понять, какие из них действительно полезны. Такое понимание ведет к более эффективным процессам разработки альтернатив и к появлению вариантов, которые с большей вероятностью улучшат показатели функционирования организации. Хотя четких критериев, позволяющих оценить качество как отдельного альтернативного варианта, так и их наборов, нет, организации выработали несколько полезных рекомендаций, способных помочь в выборе.
^ Разнообразие альтернатив. Очень важно наличие широкого диапазона альтернатив, поскольку достоинства или недостатки одной альтернативы или набора взаимосвязанных альтернатив часто становятся очевидны только при их сопоставлении с другими вариантами.
^ Различия между альтернативами сопоставляются относительно текущей ситуации. Помимо прочего, выявление таких различий побуждает лицо, принимающее решение, повторно оценить качество текущей стратегии.
^ Издержки и трудности реализации. Если альтернативы для реализации слишком легки, то вероятность, что будут выявлены более или менее значимые инновационные альтернативы и альтернативы обновления, мала.
^ Степень возможности альтернативы решать текущие цели. Более совершенные альтернативы заставляют менеджеров критически отнестись к текущим ожиданиям, стремлениям и целям. Как следствие этого, возможно, такому же критическому подходу подвергнутся и прежние допущения и убеждения.
Набор хороших альтернатив включает различные точки зрения и разные допущения, то есть хороший список должен предоставлять возможность реального выбора из действительно разных альтернатив. В той степени, в которой альтернативы исключают друг друга, они должны помогать лицу, принимающему решение, не сосредотачиваться лишь на каком-то отдельном варианте или приходить к нему слишком быстро.
Далее будут рассмотрены некоторые, наиболее часто используемые альтернативы стратегических преобразований.
1.2. Изменения – основа стабильности организации и путь к лидерству
Как уже отмечалось, естественным для большинства людей является желание, чтобы все оставалось, как было, люди стремятся к "равновесию" монумента, памятника, но мир, в котором они живут, становится все более динамичным и нестабильным. Можно нестись по пустынному и идеальному по качеству шоссе в хорошую погоду, не меняя направления и скорости, и не задумываться об этом, ощущая себя в полной безопасности. Но чем хуже дорога и погода, чем интенсивнее движение (а следовательно, и более непредсказуемо поведение других водителей), тем сильнее необходимо сосредоточиться на управлении автомобилем и тем чаще изменять направление и скорость, чтобы в наилучшей степени адаптироваться к изменяющимся внешним условиям.
Адаптация – это отклик на изменение (стимул), способное реально или потенциально уменьшить эффективность поведения системы. Иначе говоря, адаптация – это отклик системы, препятствующий ее ослаблению. Изменение может быть либо внутренним (внутри самой системы), либо внешним (в окружающей среде). Например, ухудшающее корпоративную эффективность изменение в персональном составе руководства стало бы внутренним стимулом, а изменение ценовой политики со стороны конкурентов – внешним.
Адаптивные отклики также бывают двух типов. Первый – пассивная адаптация, когда система изменяет свое поведение для повышения эффективности деятельности в изменяющихся условиях (например, человек надевает свитер, когда ему холодно, компания понижает цены вслед за конкурентами). Второй тип – активная адаптация, предполагающая воздействия системы на внешнюю среду с тем, чтобы системное поведение в настоящем и будущем стало более эффективным (например, если дома холодно, включают отопление, а во втором случае – лоббируют принятие закона, запрещающего конкурентам снижение цен). Разумеется, эти два типа адаптации можно комбинировать.
Изменения во внешней среде могут быть быстрыми и непродолжительными (например, ежедневное изменение потребительского спроса) или медленными и длительными (например, выпуск конкурентом новой продукции). Адаптивная система должна уметь справляться с обеими ситуациями, приспосабливаясь к обстоятельствам.
Дон Тапскотт в своем бестселлере "The digital economy" ("Электронно-цифровое общество") описывает отличия нового общества с помощью двенадцати взаимосвязанных признаков. По его мнению, понимание сути этих признаков является основой для эффективного преобразования организации.
^
Поиск по сайту: