АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Авторефераты3.2. Идентификация и разработка стратегических альтернатив

Читайте также:
  1. VII. ИДЕНТИФИКАЦИЯ
  2. АЛЬТЕРНАТИВА ЗАПАДНИЗМУ
  3. Альтернатива наказанию
  4. Альтернатива неолиберальному капитализму и империализму
  5. Альтернативи діалектики
  6. Альтернативні моделі розвитку. Центральна проблема (ринок і КАС). Азіатські моделі. Європейська модель. Американська модель
  7. Альтернативные вердикты
  8. Альтернативные возможности производства масла и пушек
  9. Альтернативные издания. Изменения роли ведущих теле- и радиопередач.
  10. Альтернативные издержки
  11. Альтернативные педагогические системы в зарубежной педагогике.


В течение многих лет в деловой литературе ведутся дебаты, что является стратегией на рынке, что к стратегии относится, а что нет. Вероятно, только немногие могут не согласиться с тем, что ко­нечная цель стратегии – это получение продукта, соответству­ющего запросам потребителей, и увеличение прибыли компании. Следовательно, стратегия предусматривает наличие цели и средств ее достижения. Что будет целью, а что – средствами, зави­сит от тех шагов, которые предпринимает компания, позиционируясь на рынке.

Как уже отмечалось, глубина понимания организацией текущих и потенциальных изменений в конкурентной среде во многом определяет ее поведение на рынке. Но не менее важно умение предвидеть эти изменения, создавать и использовать их в своих интересах. Гово­ря обобщенно, известны три способа, манипулируя которыми как рычагами компания может заставить изменения работать на себя и которыми можно восполь­зоваться для улучшения показателей деятельности организации:

1. ^ Определение масштаба. Любая организация определяет мас­штабы действия своей стратегии, выбирая продукты или решения, ориентированные на конкретный сегмен­т потребителей. Для любой стратегии вопросы, связанные с масштабами бизнеса, – центральные. Решения о масштабе деятельности помогают орга­низации понять ограниченность даже доступных для нее вариан­тов. Ни одна компания не может предложить на рынке неограни­ченный выбор продуктов или столь же широкий уровень обслу­живания. Чтобы продумать масштабы, прежде всего, следует определить, что компания хочет предложить своим потребителям в соответствующих географических регионах.

2. ^ Определение облика. То, насколько агрессивно компания действу­ет на рынке, стремясь привлечь, завоевать и сохранить потребителей, во многом определяет общий характер ее стратегии. Мало знать свою область деятельности и регион, в котором вы хотите действовать (координата продукции и рынка и геогра­фический охват), надо хорошо знать, как вести такое соперни­чество. Понятие облика организации связано с тем, как она диф­ференцирует себя по сравнению с нынешними или будущими конкурентами с точки зрения ее восприятия потребителями. Дифференциация – это источник ценностей (по сравнению с ценностью, предоставляемой конкурентами), получаемых по­требителями, когда они покупают продукцию или технологические решения данной компании. Если дифференциации нет, то у потребителя нет осо­бых причин покупать продукцию именно этой организации, а не какой-нибудь другой.



3. ^ Выбор цели. О целях и целевых предпочтениях достаточно полно изложено в предыдущем разделе. Выбор того, чего компания хочет добиться, естественно, оп­ределяет и цели ее стратегии. В каждой организации имеется явно или неявно выраженная иерархия целей, включающая в той или иной степени рынок, финансы, технологии и другие составляющие. В связи с этим сле­дует рассматривать, по крайней мере, четыре уровня целей: 1) стра­тегическое намерение/стратегическая перспектива действий на рынке; 2) стратегическая направленность и программы инвес­тиций; 3) цели; 4) оперативные задачи.

Когда говорят о стратегиях, применяемых на рынке, обычно ука­зывают, что возможны самые разные комбинации масштабов бизнеса, облика компании и основных целей. Все эти хитросплетения воплоща­ются в трех основных типах стратегии: инновационной, стратегии обновления и постепенного совершенствования. Рассмотрим особенности каж­дой из этих разновидностей и покажем их взаимозависимость.

Инновационная стратегия

Инновационная стратегия строится вокруг новых, "прорывных" продуктов или решений, таких, как микрохирургия глаза в России; сборка компанией "Dell" (США) персонального компьютера по заказу, полученному через Интернет, который затем очень опе­ративно доставляется заказчику; пакеты программ канала MTV для "молодого поколения". Инновационная стратегия создает но­вое "конкурентное пространство" или рыночную нишу. Основное преимущество этой стратегии в том, что ею не может воспользоваться ни один конкурент.

Новизна стратегии, отражающая и проявляющая сущность творчества, охватывает все основные составляющие: масштаб бизнеса, его облик и цели. Масштаб, в первую очередь, задается через совершенно новый продукт и/или решение, воспринимаемое рынком как новое, и создает новый потребительский запрос или новую функциональность. Облик, как правило, нацелен на трансформацию потребительского восприятия фирмы, продукта или решения, формирование спроса и пр. Рыночные цели, ассоциируемые с инновационной стратегией, почти всегда направлены на создание совершенно новой формы или разновидности ценности для потребителей. Поэтому инновационная стратегия компании во многом связана со "стратегическим намерением" или "стратегической перспективой", нацеленными на создание и использование ранее не существовавшей возможности, которую конкуренты не смогли увидеть, или упустили, не найдя к при­вычной вещи иной подход.

‡агрузка...

Ярким примером инновационной стратегии является изобретенная компанией "CNN" идея телевизион­ных новостей, показываемых 24 часа в сутки. Здесь было созда­но совершенно новое решение для удовлетворения ста­рого потребительского запроса (получать новости со всего мира в любое время).

Любая команда руководителей, разрабатывающая инноваци­онную стратегию и последующую ее реализацию, неизбежно стал­кивается с серьезными проблемами своего рынка и собственной организации. Приведенные ниже аспекты показывают узкие места, где чаще всего встречаются трудности, связанные с успеш­ным запуском инновационной стратегии, направленной на со­здание совершенно нового рыночного пространства или отрас­левого сегмента.


  • Создать продукт или технологическое решение, радикально отличаю­щееся от существующих на рынке.

  • Продукт или решение должны иметь существенно бо­лее высокую функциональность. Пользователи продук­та или решения должны получить от них значительно большую ценность в отличие от того, что есть сейчас.

  • Продукт или технологическое решение должны стать основой для посто­янного совершенства и применения инноваций. В про­тивном случае стратегия будет "одноразовой".

  • Продукт или решение должны быть привлекательны для широкого круга потребителей, т.е. изначально должна предусматриваться возможность адаптации к различ­ным вкусам, предпочтениям и вариантам использова­ния, а также возможность изменений по запросам от­дельных заказчиков.


Несмотря на эти трудности рыночного и организационного характера, многим удалось создать инновационные стратегии и реализовать их. Классический пример таких стратегий иног­да демонстрируют вновь появляющиеся компании, предлагаю­щие на рынке совершенно новый продукт или решение.

Инновационная стратегия необходима, если организация на­деется выбиться из общего ряда и занять место лидера. Компа­ния должна создавать и использовать любую новую для рынка возможность. Поэтому неудивительно, что инновационная стра­тегия связана со значительным риском, так как приходится за­ниматься тем, чего еще не было. Но при этом организация полу­чает возможность достичь высоких результатов, как с точки зре­ния рыночной доли, так и финансов.

Стратегия обновления

Учитывая высокий риск неудачи или, как минимум, совершения ошибки при освоении нового, сформировавшиеся, зрелые организации обычно не пы­таются заниматься инновационными стратегиями, а стараются обновить свою текущую стратегию (т.е. изменить масштабы, об­лик или цели). Есть основание утверждать, что большин­ство новых участников рынка используют разновидности стра­тегий конкурентов, а не разрабатывают по-настоящему иннова­ционные предложения. Этому феномену способствует несколько факторов.

Во-первых, расши­рить или изменить существующую стратегию гораздо легче на интеллектуальном и организационном уровнях. Например, в 50-70-х годах основной лозунг перемен в американской отрасли производства одежды гласил: "Укоротите или удлините одежду на несколько дюймов". Когда степень изменений минимальна, не нужно созда­вать совершенно новый продукт либо решение или находить новые способы доставки ценности потребителям.

Во-вторых, если используемая компанией существующая стратегия успешна с точки зрения показате­лей рынка и финансовых результатов, естественно, компания стре­мится "кататься на этой ключевой стратегии максимально долго".

В-третьих, и личный, и организационный риск, связанный с преобразованием существующей стратегии, значительно мень­ше, по крайней мере, в краткосрочном плане.

Все стратегии обновления имеют общие характеристики. Во всех из них масштаб, облик и цели существенно модифицируют­ся, но радикально не изменяются. Хотя подобные изменения могут быть широкими, основной платформой для проводимых изменений остается текущая продукция или уже используемые решения. Менеджеры активно ищут новые возможности: расши­ряют, улучшают и адаптируют существующие товарные линии; отыскивают новых потребителей; ведут себя агрессивнее по от­ношению к конкурентам; стараются изменить облик бизнеса, пе­реходя от подхода с незначительной дифференциацией к тесно­му контакту или совершенно новым формам взаимоотношений с различными группами клиентов. Что касается целей, то здесь изменение может быть более резким и существенным: можно поставить цель перехода на по­зиции лидера, в связи с чем решить задачу вывода на рынок новых видов продукции или адап­тировать и расширить существующие, или осуществить переход от в целом недифференцированной к очень дифференцирован­ной позиции. Например, компании, выпускающие компьютеры, программное обеспечение и электронику, постоянно обновляют свои стратегии, предлагая новые виды продукции и расши­ряя товарный ряд.

Любая организация, занимающаяся обновлением стратегии, должна задать себе ряд вопросов:


  • В чем предлагаемые продукт или технологическое решение будут отли­чаться от существующих продуктов или решений либо от тех, которые планируют предложить на рынке дру­гие структуры?

  • Какова сущность и масштабы возможностей, которые появятся в результате использования этого продукта или решения?

  • Каким способом продукт или решение создают цен­ность для различных категорий потребителей?

  • Как можно увеличить планируемую потребительскую ценность и защитить ее с учетом текущих или возника­ющих стратегий конкурентов (как нынешних, так и по­тенциальных)?


Стратегия обновления предлагает новые возможности ведения бизнеса, связанные с продуктами, потребителями, технологиями или компетенциями, с которыми потребители уже хорошо знакомы.

Стратегия постепенного совершенствования

Стратегия постепенного совершенствования, как правило, ис­пользуется, когда организация не способна или не хочет исполь­зовать инновационную стратегию или стратегию обновления. Этот вариант предполагает постепенные небольшие изменения масштаба, облика и цели. В этом случае компания предпочитает добавлять только небольшие изменения к действующему базо­вому решению, постепенно расширяет круг потребителей, ведя конкуренцию менее агрессивными методами, и потихоньку ме­няет цели, которых стремится достичь. Этот вариант, возможно, лучше всего описать так: выполнение в основном прежних опе­раций, но в больших объемах и с незначительными изменения­ми используемых процессов.

Компании часто прибегают к стратегии постепенного совер­шенствования, когда выпускают продукты или предлагают ре­шения, пользующиеся успехом. Например, производитель зубной пасты, занимающий устойчивое положение на рынке, в течение ряда лет осу­ществлет только незначительные изменения в физичес­ких характеристиках своей продукции и очень скром­но модифицирует рыночное продвижение и програм­мы продаж, в основном делая это в качестве реакции на инициативы конкурентов.

Если стабильные условия продолжают обеспечивать успех, стра­тегия постепенного совершенствования – наиболее правиль­ное решение: издержки компании незначительны, а поступле­ния вполне предсказуемы. Но если неправильно будет просчи­тана емкость рынка, которая через какое-то время резко изме­нится, эта стратегия может оказаться очень рискованной. "Жирные" и всем довольные компании, как правило, рано или поздно привлекают внимание "хищников".

Удобнее и легче использовать стратегию постепенного совер­шенствования, когда конкурентный контекст или сегмент отрас­ли в течение какого-то периода времени меняется относитель­но мало: новые продукты или решения не появляются, новые потребительские запросы или пристрастия не меняются, основ­ные каналы поставки и сбыта – все те же.

Стратегия постепенного совершенствования позволяет ком­пании довольно долго получать значительные финансовые по­ступления. Иными словами, такие компании получают стабиль­ную прибыль, долго остаются в бизнесе, обеспечивают ценность для своих потребителей, а также поддерживают приемлемый уровень выплат акционерам, сотрудникам и менеджерам.

Но существует и обратная сторона вопроса. Перемены, о которых говорилось в главе 1 (расширенное предложение продукции, конвергенция техноло­гий, исчезновение традиционных границ между отраслями, гло­бальная конкуренция, быстрое старение информации, растущая взаимозависимость участников рынка, рост профессионализма), в ко­нечном счете делают стратегию постепенного совершенствова­ния все менее и менее привлекательной, особенно для компа­ний, стремящихся занять положение лидера на рынке или хотя бы добиться значительного прироста рыночной доли. Когда новые участники применяют инновации, а прежние конкурен­ты обновляют свои стратегии, любая компания, выбирающая стратегию постепенного совершенствования, действительно ставит свое выживание под сомнение. Например, чтобы кон­курировать в бизнесе гостеприимства, даже самые простые оте­ли класса "постель и завтрак", располагающиеся в отдаленных уголках мира, теперь применяют интерактивные веб-сайты, вы­деляют номера телефонов для бесплатных звонков, использу­ют цифровые технологии коммуникации и предоставляют ус­луги на заказ.

Хотя стратегии инновации, обновления и постепенного совершенствования существенно различаются по масштабу, облику и целям, у них много общего. Это позволяет вывести общие стратегические принципы. Каждый принцип вносит свой вклад в понимание сущности стратегии и определяет, что необходимо сделать, чтобы создать и успешно реализовать стратегию действий на рынке.

Ключевые принципы стратегических альтернатив

1. Во-первых, стратегия не разовое или одномоментное реше­ние, действие или событие. Независимо от того, к какой кате­гории она относится, стратегия – это всегда серия решений, дей­ствий и событий, связанных с масштабом действий, обликом и целями. Например, стратегия компании "Ford" в отношении своей популяр­ной товарной серии "Taurus" отражается: в ее модельном ряде; в сегментах потребителей, на которые она нацелена; в том, как принимаются решения о дистрибьюции продукции и обслужи­вании потребителей; какой тип имиджа и репутации компания хочет развивать; как она принимает решение по вопросам це­нообразования для каждой модели, входящей в эту товарную серию.

2. Ни одна стратегия не может обеспечить выдающихся резуль­татов на рынке (по продажам рыночной доли, признанию брен­да) и высоких экономических параметров (маржа, поток денеж­ных средств, прибыль) до тех пор, пока не создаст преимуществ, а компания ими не воспользуется. Преимущества же существуют только на потребительском рынке. Поэтому сердцевина любой стратегии – инновационной, обновле­ния и постепенного совершенствования – создание новых возмож­ностей укрепления позиций на рынке.

3. Однако возможности нельзя реализовать без использования или осуществления изменений как во внешней среде, так и в самой орга­низации. Другими словами, возможности не падают на землю с небес, словно библейская манна. И при инновационной страте­гии, и при стратегии обновления организация в значительной степени меняет рынок, на котором она конкурирует, предлагая новые продуктовые или технологические решения или резко расширяя существующие товарные ли­нии.

4. Стратегия всегда связана с созданием и реализацией изме­нений, поэтому содержание стратегии (масштаб, облик, цели) все­гда обусловлено текущими и предполагаемыми изменениями рын­ка (а также обстоятельствами, в которых действует организация). Параметры основных координат стратегии – масштаба, облика и целей – должны учитывать потребительс­кие запросы, как уже обслуживаемые, так и только появляю­щиеся, потенциальные действия конкурентов; появление новых технологий и возможные изменения регулирующих актов вла­стных структур. Таким образом, стратегия, не подходящая для доминирующих условий на рынке, независимо от того, насколько хорошо она понята и реализуется, не сможет быть успешной.

5. Содержание стратегии должно непрерывно подвергаться адаптации и расширению. Иными словами, масштаб, облик и цели страте­гии никогда не должны быть заданными раз и навсегда. Это справедливо независимо от того, насколько успешно реализу­ется текущая стратегия.

6. Стратегию следует уточнять не только ради нее самой, а чтобы привлекать, завоевывать и удерживать потребителей. Возможности реализуются только тогда, когда переводятся на уро­вень более высокой потребительской ценности. Когда стратегия не создает или не добавляет ценности для потребителей, результат может быть только один – новый продукт не получит при­знания на рынке, изменения в облике не приведут к ожидаемо­му приращению рыночной доли, и такие компании в конце кон­цов выходят из бизнеса.

7. Создание и реализация возможностей требует предельной ори­ентации на будущее, а не на прошлое или даже на настоящее. Созда­ние и использование в своих целях изменений, формирующих возможности для инновационной стратегии либо для стратегии обновления, почти всегда означает, что организация, ориенти­рующаяся на будущее, готова пойти на риск, считая, что прошлое и даже настоящее уже не могут предложить ничего нового. В на­чале нового тысячелетия на основе электронных видов бизнеса создаются стратегии и бизнес-модели, основанные на анализе сценария разрывов в параметрах рынка, произошедших всего несколько месяцев назад.

8. Стратегия всегда требует непосредственных действий на рын­ке: предложения продуктов, привлечения новых потребителей, модификации каждого компонента облика и объявления об из­менениях в своих целях. Чтобы добиться успеха при использова­нии любой формы стратегии, организация должна действовать луч­ше, чем ее конкуренты. Например, вывод нового продукта на ры­нок раньше других; добавление к продуктам характеристик, в значительной степени увеличивающих их потребительскую цен­ность; закрепление заказчиков с увеличивающимися объемами деятельности либо через заключение контрактов, либо через формирование более тесных отношений.

9. Стратегия всегда связана с достижением заданных целей, т.е. получением определенных результатов. Инновацион­ная стратегия, предлагающая на рынке новый продукт или ре­шение, которым потребители не заинтересуются и не купят (именно с такой проблемой столкнулись в свое время произво­дители видеомагнитофонов), с точки зрения привлечения и удер­жания потребителей окажется проигрышной. Опере­жение конкурентов требует не только получения соответствую­щей рыночной доли, но и наращивания финансовых показате­лей – маржи, прибыли или акционерной ценности. Инноваци­онная стратегия позволяет опередить соперников и за счет ус­пешного создания и освоения совершенно нового рыночного пространства или сегмента. Стратегия обновления может так­же помочь обойти конкурентов в результате преобразования всего сегмента отрасли. Это может произойти, например, после предложения новой товарной серии. Таким образом, чтобы стра­тегия могла помочь опередить конкурентов, она должна всегда оце­ниваться по ряду параметров.

^ Генерирование альтернатив – это процесс определения раз­личных средств, при помощи которых можно добиться поставленной цели, решить проблему или реализовать возможность. Этим процессом необходимо тщательно и системно управлять, само собой это не происходит. Если компания не генерирует постоянного потока альтернатив – инновационных, обновления и постепенного совершенствования, выбор стратегий, которыми она может воспользоваться, сужается. Когда такое происходит, возможен только один результат – организация становится более слабой. Поэтому топ-менеджмент организации должен очень внимательно относиться к мониторингу и оцениванию не только качества предложенных альтернатив, но и качества сопровождающих их аналитических и организационных процессов.

Практика управления показывает, что идентификация и разработка отдельных стра­тегических альтернатив – задачи, входящие в сферу деятельности менеджеров высшего звена, зачастую игнорируются. Следствием становятся плохо управляемые процессы, осуществ­ляемые в ходе разработки стратегии. Многие менеджеры охот­но соглашаются, что генерирование альтернатив как часть ре­шения проблем или использования возможностей – эта та сфе­ра, в которой они не могут похвастаться высокими результата­ми и что большинство из них не затрачивает боль­шой интеллектуальной или эмоциональной энергии, стараясь отыскать альтернативные подходы в решении какой-либо проблемы.

Однако изменения в организации и в окружающей среде настолько заметны, а их игнорирование настолько риско­ванно (это наглядно показано в предыдущих разделах книги), что генерирование стратегических альтернатив становится и необ­ходимым, и важным компонентом в управлении изменениями. Задавая будущую стратегическую направленность для своей организации, менеджеры, как правило, начинают с идентификации и рассмотрения основных альтернатив организации. Генерируя альтернативы, которые можно довести до жизнеспо­собных стратегических вариантов, менеджеры повышают шан­сы своей организации добиться победы на рынке.

На самом абстрактном и общем уровне альтернативы – это средства, при помощи которых можно достичь поставленной цели, решить проблему или реализовать возможность. Напри­мер, у большинства видов бизнеса имеются различные альтер­нативные способы для выхода на новый географический рынок, или для предложения нового продукта на рынке, или для опе­режения соперника, пытающегося переманить к себе их потре­бителей.

Менеджеру важно понимать, что альтернативы – это все­гда иерархические структуры, то есть они имеют несколько уровней. Чтобы наглядно показать концепцию альтернатив иерархического типа, рассмотрим эту иерархию на примере деятельности отдельной бизнес-единицы.

В табл. 3.1 приведены альтернативные бизнес-стратегии, кото­рые может генерировать бизнес-единица. Менеджмент организации может начать с набора альтернатив, похожего на представленный в табл. 3.1, и определиться, насколько воз­можно создать и реализовать каждую из таких альтернатив. Например, многие бизнес-единицы, ежегодно занимаясь процессом стратегического планирования, пытаются спрогонозировать, на каких новых географических рынках они мо­гут успешно начать работу со своими существующими товар­ными сериями, а по каким сериям им целесообразно провести расширение номенклатуры.


Таблица 3.1.

№ п/п Некоторые основные стратегические альтернативы бизнес-единицы
1 Получить рыночную долю по текущей продукции на имеющихся рынках
2 Ввести новую товарную серию
3 Добавить новые элементы к отдельным товарным сериям
4 Вывести из портфеля одну или несколько товарных серий
5 Поглотить смежную товарную серию конкурента
6 Поглотить возникающую товарную серию у недавно образованной компании
7 Выйти на новые географические рынки
8 Выйти на новые каналы распределения для уже существующих рынков

 

Важно понимать, что каждая стратегическая альтернатива, в частности, из указанных в табл. 3.1, содержит субальтернативы – средства решения проблемы, относящиеся к более низкому уровню иерархии альтернатив. Так, например, анали­зируя основную стратегическую альтернативу по получению рыночной доли на рынке, компания разрабатывает субальтернативы – возможные пути наращивания своей доли на конкретном географическом рынке. Часть вариантов, которые бизнес-единица может при этом рассмотреть, представлена в табл. 3.2.


Таблица 3.2

№ п/п Стратегические субальтернативы: получение доли на конкретном рынке
1 Повысить функциональность характеристик товарной серии
2 Добавить новые характеристики, повышающие привлекательность продукции для некоторых потребителей
3 Добиться выделения большего пространства на полках каждого магазина розничной торговли для своей продукции
4 Расширить число розничных торговцев
5 Добавить несколько новых дистрибьюторов
6 Разработать новые рекламные темы для улучшения имиджа и самой компании, и ее продукции
7 Предоставлять услуги, позволяющие одновременно влиять на многих потребителей
8 Реструктуризировать работу продавцов за счет перераспределения торговых территорий и изменения системы вознаграждения

Без преувеличения можно сказать, что будущее любой организа­ции зависит от ее способности идентифицировать и разрабаты­вать стратегические альтернативы, поскольку, во-первых, это определяет варианты, из которых команда топ-менеджеров может выбрать наиболее приемлемый для организации. Во-вторых, пока новые альтернативы не выявлены, скорей всего, компания будет отставать и от графика реализации текущей стратегии.

Несмотря на важность процесса идентификации альтернативы (инновационной, обновления и постепенного совершенствования), результат такой работы может оказаться ничтожным, если альтернатива не проработ­ана до уровня, позволяющего принимать управленческое реше­ние. Одна из причин, согласно которой ин­новационные альтернативы или альтернативы обновления быс­тро теряют внимание менеджеров, заключается в том, что менед­жеры не до конца понимают, что такое альтернатива.

^ Альтернатива – это лишь возможности, одно из стратегических на­правлений движения компании. В связи с этим альтернативы, приведенные в табл. 3.1, можно рассматривать лишь как теоретически возмож­ные. До тех пор пока инновационная альтернатива (например, новый способ доставки услуг потребителю) не будет описана в деталях, понять ее истинную перспективность невозможно. Менедже­рам потребуется узнать, какие предлагаются услуги, на каких потребителей они рассчитаны, как эти услуги будут разрабаты­ваться, какие организации примут в этом участие, как эти услуги будут доставляться до потребителей, какие роли потребители и другие заинтересованные стороны будут играть в разработке и проектировании этих услуг. Только пос­ле того, как альтернативы пройдут через весь процесс предва­рительного осмысления, можно обоснованно и всесторонне оценивать возможность их использования.

Время от времени альтернативы более необходимы, чем обыч­но. Когда появляется явно выраженная потребность в стратеги­ческих переменах (например, показатели функционирования компании продолжают снижаться) следует начать с генерирования списка альтернативных вариантов действий.

Поскольку простых алгоритмов для генерирования альтер­натив не существует, обычно для идентификации альтер­натив и их разработки используют различные аналитические и организаци­онные подходы. Некоторые из методов поиска стратегий преобразования изложены в главе 4.

В процессе генерирования альтернатив важно понять, какие из них действительно полезны. Такое понимание ведет к более эффективным процессам разработки альтернатив и к по­явлению вариантов, которые с большей вероятностью улучшат показатели функционирования организации. Хотя четких критериев, позволяющих оценить качество как отдельного альтернативного варианта, так и их наборов, нет, организации выработали несколько полезных рекомендаций, способных помочь в выборе.

^ Разнообразие альтернатив. Очень важно наличие широ­кого диапазона альтернатив, поскольку достоинства или недостатки одной альтернативы или набора взаимосвя­занных альтернатив часто становятся очевидны толь­ко при их сопоставлении с другими вариантами.

^ Различия между альтернативами сопоставляются относи­тельно текущей ситуации. Помимо прочего, выявление таких различий побуждает лицо, принимающее реше­ние, повторно оценить качество текущей стратегии.

^ Издержки и трудности реализации. Если альтернативы для реализации слишком легки, то вероятность, что будут выявлены более или менее значимые инноваци­онные альтернативы и альтернативы обновления, мала.

^ Степень возможности альтернативы решать теку­щие цели. Более совершенные альтернативы заставля­ют менеджеров критически отнестись к текущим ожи­даниям, стремлениям и целям. Как следствие этого, возможно, такому же критическому подходу подверг­нутся и прежние допущения и убеждения.

Набор хороших альтернатив включает различные точки зрения и разные допущения, то есть хороший список должен предоставлять возможность реального выбора из действительно разных альтернатив. В той степени, в которой альтернативы исключают друг друга, они должны помогать лицу, принимающему решение, не сосредотачиваться лишь на каком-то отдельном варианте или приходить к нему слишком быстро.

Далее будут рассмотрены некоторые, наиболее часто используемые альтернативы стратегических преобразований.


1.2. Изменения – основа стабильности организации и путь к лидерству


Как уже отмечалось, естественным для большинства людей является желание, чтобы все оставалось, как было, люди стремятся к "равновесию" монумента, памятника, но мир, в котором они живут, становится все более динамичным и нестабильным. Можно нестись по пустынному и идеальному по качеству шоссе в хорошую погоду, не меняя направления и скорости, и не задумываться об этом, ощущая себя в полной безопасности. Но чем хуже дорога и погода, чем интенсивнее движение (а следовательно, и более непредсказуемо поведение других водителей), тем сильнее необходимо сосредоточиться на управленииавтомобилем и тем чаще изменятьнаправление и скорость, чтобы в наилучшей степени адаптироваться к изменяющимсявнешним условиям.

Адаптация – это отклик на изменение (стимул), способное реально или потенциально уменьшить эффективность пове­дения системы. Иначе говоря, адаптация – это отклик системы, препятствующий ее ослабле­нию. Изменение может быть либо внутренним (внутри самой системы), либо внешним(в окружающей среде). Например, ухудшающее корпоративную эффективность изменение в персональном составе руководства стало бы внутренним сти­мулом, а изменение ценовой политики со стороны конкурен­тов – внешним.

Адаптивные отклики также бывают двух типов. Первый – пассивная адаптация, когда система изменяет свое поведение для повышения эффективности деятельности в изменяющих­ся условиях (например, человек надевает свитер, когда ему холодно, компания понижает цены вслед за конкурентами). Второй тип – активная адаптация, предполагающая воздействия системы на внешнюю среду с тем, чтобы системное поведение в настоящем и будущем стало более эффективным (например, если дома холодно, включают отопление, а во втором случае – лоббируют принятие закона, запрещающего конкурентам снижение цен). Разумеется, эти два типа адаптации можно ком­бинировать.

Изменения во внешней среде могут быть быстрыми и непродолжительными (например, ежедневное изменение по­требительского спроса) или медленными и длительными (на­пример, выпуск конкурентом новой продукции). Адаптивная система должна уметь справляться с обеими ситуациями, приспосабливаясь к обстоятельствам.

Дон Тапскотт в своем бестселлере "The digital economy" ("Электронно-цифровое общество") описывает отличия нового общества с помощью двенадцати взаимосвязанных признаков. По его мнению, понимание сути этих признаков является основой для эффективного преобразования организации.
^


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 |


Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.016 сек.)