 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Конкурентное преимущество
|
Читайте также: |
Привлекательные возможности всегда побуждают конкурентов попытаться сравняться по преимуществам, имеющимся у лидера, как-то компенсировать их другими достоинствами или вообще его обогнать. Таким образом, ожидаемая сверхприбыль, обещающая стать основой для конкурентного преимущества, может и не материализоваться или быстро исчезнуть.
Это явление иллюстрируется японским рынком бытовой электроники, где новые продукты (обычно это разновидности предыдущих) остаются уникальными только несколько месяцев, а то и меньше, так как конкуренты выходят на рынок с аналогичными предложениями. Так, например, фирме "Sony" приходится внедрять сотни моделей своих плееров, чтобы выдержать натиск последователей. Любые ее новации копируются за 6-12 месяцев. Высокий темп "инновационной имитации" гарантирует наличие "дышащих в затылок" соперников. Они хорошо понимают действия друг друга, отслеживают каждый шаг другой структуры бизнеса, более того, стараются предугадать следующие действия и оперативно на них отреагировать. В этих условиях единственная основа поддержания преимущества – непрерывное внедрение инноваций. Это вызывает серьезный вопрос: когда потребители, рано или поздно перестающие ценить все нарастающий набор свойств в целом однотипных товаров, начинают покупать по каким-то другим причинам?
Другая крайность – вариант, когда компании получают прочное преимущество, в основе которого находятся уникальные ресурсы или top-характеристики, которыми действительно обладает только одна организация. Классический пример – фармацевтическая отрасль с патентной защитой продукции, имеющая наиболее высокие поступления на капитал из всех отраслевых групп, учитываемых в США. Еще один убедительный пример – операционная система MS DOS компании "Microsoft", занимающая на рынке уникальную позицию. Она достигается за счет преимуществ "первопроходца", способного создавать стандарты и заставлять пользователей тратить дополнительные средства, если они захотят перейти на другую продукцию. Некоторые из наиболее прочных преимуществ создаются на основе тесных личных отношений, например, между инвестиционными банкирами и их клиентами. Фактически, инвестиционные услуги (инвестиционное консультирование, скрининг слияний, управление балансовым отчетом и т.п.) являются хотя и профессиональными, но не уникальными, так как подобные услуги общедоступны. Однако во внешней среде, подвергающейся разнообразным давлениям, клиенты предпочитают работать с консультантами, которых знают и которым полностью доверяют. Для формирования таких отношений и такого доверия требуется длительное время.
Свидетельство устойчивости преимуществ
Ясно, что утрата многих преимуществ, особенно ценовых, это вопрос времени, так как конкуренты могут оперативно предложить то же самое. Большинство инноваций в области продукции также быстро дублируются. Считается, что соперники способны получить подробную информацию о 70% всех новых продуктов в течение года после их появления на рынке. Даже улучшения внутренних процессов трудно защитить – от 60 до 90% новых знаний, в конце концов, становятся известны конкурентам. Однако ответ на вопрос об устойчивости преимуществ в бизнесе не всегда отрицателен. Чтобы активы или top-характеристики оставались устойчивым источником преимущества, необходимо выполнение пяти условий:
Они должны обладать ценностью, т.е. вносить значительный вклад в обеспечение высокой потребительской ценности продукции.
Они могут использоваться в течение длительного времени, медленно теряют свою ценность и не устаревает из-за высоких темпов технологических новшеств, изменений в потребительских запросах или истощения невозобновляемых активов.
Имеет место нерегулярно демонстрируемая неопределенность, т.е. соперникам не понятна работа источника преимуществ. Это обычно имеет место, когда такой источник имеет много знаний, выраженных в неявном виде, накопленных в ходе длительного опыта или требующих сложной координации многих независимых видов деятельности.
Даже если соперники и понимают, в чем преимущество компании-лидера, они все-таки не могут дублировать его, потому что не могут накопить такие же активы или top-характеристики или не могут получить нужные ресурсы для достижения аналогичных целей.
Первопроходцы способны ограничить попытки дублирования, прибегнув к весомой угрозе применения ответных мер.
Последние три условия (нерегулярно демонстрируемая неопределенность, отсутствие дублирования и угроза применения ответных мер) создают барьеры для имитации и позволяют преимуществам сохраняться.
^ Тест 3. Оценка перспектив успешной реализации стратегии
Первые два испытания проверяют привлекательность рыночной возможности и вероятную отдачу от планируемой стратегии. Данный тест проверяет перспективу реализации этих намерений. Чтобы удостовериться в способности стратегии обеспечить обещаемые результаты, ее нужно протестировать по следующим трем аспектам: 1) соответствие; 2) наличие поддержки; 3) согласованность.
Соответствие – характеристика того, обладает ли текущий бизнес-процесс необходимыми знаниями, умениями и ресурсами. Если бизнес не имеет необходимых ресурсов, знаний и умений, то располагает ли он временем для приобретения или развития их до исчезновения открывшейся стратегической возможности.
Первыми ограничениями, на которые стратегические альтернативы должны быть проверены, являются финансовые ресурсы (требования по капитальному финансированию или потокам наличных средств) и физические ресурсы. Если эти ограничения настолько серьезны, что реализация стратегии фактически оставит под угрозу конкурентную позицию, стратегию следует модифицировать или урезать до пределов, задаваемых ограничениями, а иногда от нее вообще отказаться. Возможно, потребуются творческие решения: изменение методов финансирования (соглашения о продажах или о лизинге с выкупом) или учет долгосрочных закладных на предприятие в долгосрочных контрактах.
Следующие аспекты ограничительного типа, которые необходимо проверить, – наличие доступа к рынкам, технологиям и характеристикам обслуживания: достаточно ли сотрудников, занятых в продажах; способны ли эти сотрудники решать задачи в ходе реализации данной стратегической альтернативы; достаточно ли усилий делается по рекламе; каково положение с эффективностью по издержкам; какова степень охвата имеющейся системы распределения, в том числе по обработкам заказов, складским операциям и доставке продукции; обеспечивают ли отношения с оптовиками, дистрибьюторами и/или розничными торговцами поддержку для предлагаемой новой стратегии. Отрицательные или неопределенные ответы на перечисленные выше вопросы должны вызвать поиск модифицированных вариантов стратегии, позволяющих преодолеть выявленные проблемы или заставляющих отказаться от анализируемой стратегии.
Самые сильные ограничения по своему характеру являются наименее формализуемыми и связаны с характеристиками персонала и внешними организациями. Здесь основной вопрос звучит так: проявляла ли когда-либо организация, способность обеспечить высокую степень скоординированности и интегрированности навыков и умений, необходимых для реализации изменений в выбранной стратегии? Любая стратегия, зависящая от задач, решаемых за пределами организации, скорее всего, окажется для нее неприемлемой.
Наличие поддержки – это аспект, проявляющий, понимают ли основные сотрудники, занятые в реализации стратегии, ее сущность, и показывающий, насколько активно они вовлечены в реализацию.
Чтобы обеспечить активное участие сотрудников в реализации стратегии, требуются два условия:
1. Исходное состояние и элементы стратегии должны быть им хорошо понятны. Если этого нет, стратегия не только столкнется с затруднениями, но серьезным испытаниям подвергнется и ее способность получать поддержку. Отличительная характеристика хорошей стратегии – ее легко понять на всех функциональных уровнях, поэтому никаких столкновений по этому поводу не возникает. По этой причине элементы и логику хорошей стратегии можно достаточно полно объяснить на двух или трех страницах.
2. Стратегия должна ставить соответствующие задачи основным сотрудникам и должным образом их мотивировать. Для реализации стратегии нужен не только сторонник, демонстрирующий энтузиазм и поддержку. Ее должен положительно принимать ключевой персонал организации.
Если у менеджеров есть серьезные сомнения в отношении стратегии, если ее цели и методы их не вдохновляют, если они активно выступают в поддержку другого варианта, стратегию следует считать нереализуемой. Аспект, связанный с оценкой возможной поддержки прямо связан с определением потенциала самой организации в осуществлении изменений. Эти вопросы обсуждаются в главе 5.
Согласованность – параметр, показывающий, обеспечивает ли стратегия единство, связность бизнес-процессов. Чтобы добиться согласованности между всеми уровнями стратегии и внутри каждого уровня, степень ее конфликтности должна быть минимальной. Поэтому необходимо определить степени согласованности элементов стратегической направленности со вспомогательными функциональными стратегиями. Это первый уровень проверки согласованности, позволяющий установить, каким образом функциональные элементы стратегии (проектирование продукта, ценообразование, распределение, стимулирование продаж, технологии, товарно-материальные запасы) можно объединить с альтернативными инвестиционными стратегиями. Такая процедура дает возможность проверить проверить, насколько анализируемая стратегия подходит для реализации отдельных функциональных программ.
Второй уровень согласованности связывает между собой функциональные стратегии. Без обеспечения достаточной степени такого согласования добиться эффективной координации нельзя. Очевидной ценой за это будет энергия менеджеров, напрасно растрачиваемая на разрешение возникающих в организации конфликтов, а также на стремление переложить вину с себя на другого. Менее очевидной ценой будет все более расплывчатое впечатление о бизнесе на рынке. Потребителю порой лучше всего видны любые противоречия внутреннего характера, проявляющиеся у стратегии. Любые утверждения о высоком качестве продукции немедленно подвергнутся сомнению при виде низкопробной упаковки; такое же мнение сложится и о программе продаж, в которой ставка на активное обслуживание потребителей не обеспечивается всесторонней поддержкой при возникновении проблем.
Тест на согласованность редко бывает основным; лишь немногие стратегии в конечном счете отвергаются, если они не проходят проверку на него. Однако тест такого рода может быть полезен для улучшения и уточнения стратегии, для получения гарантии, что все бизнес-элементы ориентированы в одном и том же направлении. Этот тест может также указывать на степень необходимых изменений, требующихся, чтобы согласовать элементы; из-за нехватки ресурсов необходимые изменения могут быть не реализованы. Функциональные менеджеры могут справиться одновременно только с несколькими изменениями, пытаясь при этом продолжать заниматься всеми необходимыми операциями. По этой причине не всегда возможно в одно и то же время заниматься модернизацией старых товарных серий, выходом на новые рынки, изменением системы калькуляции затрат и строительством нового производственного завода.
^ Тест 4. Оценка соотношения рисков и ожидаемых результатов
Это тестирование призвано прояснить, будут ли прогнозируемые финансовые результаты достигнуты с приемлемым уровнем риска. В конечном счете, все стратегические альтернативы должны пройти тестирование на степень своей финансовой привлекательности. Исходные компоненты для этого теста – обоснованные допущения о будущих поступлениях, издержках и инвестиционных требованиях по каждой альтернативе. В основе этих параметров – убедительное свидетельство об устойчивом конкурентном преимуществе. Использование в качестве меры оценивания финансовых достоинств предлагаемых стратегий часто применяемых показателей – доходов от продаж, роста доходов или заработанных денег – явно недостаточно, поскольку в них игнорируются риски и характеристики временной протяженности.
Более надежным показателем оценивания стратегических альтернатив сегодня считают их способность обеспечивать более высокую акционерную стоимость. Основное допущение, положенное в основу этого подхода, состоит в следующем: рыночная стоимость акций зависит от ожиданий инвесторов, от способности каждого вида бизнеса в компании генерировать деньги. Это надо понимать так, что инвесторы с готовностью будут вкладывать свои средства в компанию, если уверены, что ее менеджеры смогут получить более высокие доходы на эти средства, чем они (инвесторы) могли бы сделать это сами, при равном уровне риска. Именно минимально ожидаемые поступления и определяют стоимость капитала для компании.
Эти идеи вполне приложимы и к оцениванию стратегии, поскольку любая стратегия, нуждающаяся в новых инвестициях, будет оправдана, если только обещаемые поступления окажутся выше стоимости капитала. Чтобы учесть разницу во времени и степень рискованности финансовых выгод и начальных издержек, общая ценность стратегии оценивается с учетом дисконтирования всех потоков денежных средств, которые к ней относятся. Коэффициент дисконтирования – это стоимость капитала с учетом рискованности стратегической альтернативы по сравнению с другими вариантами инвестиций, которые компания может осуществить. Если существуют несколько вариантов стратегии, наилучшим будет вариант, обеспечивающий наибольшую ценность.
Потоки денежных средств имеют то преимущество, что на них не влияет негативно бухгалтерский учет. Предположим, бизнес занимает устойчивую рыночную позицию за счет разрешения своим заказчикам платить через все более длительные промежутки времени. Хотя в этом случае бухгалтерская прибыль существует, у бизнеса может не оказаться достаточных входящих потоков денежных средств для оплаты растущего оборотного капитала или по другим статьям расходов. Быстрый рост продаж может превратить бизнес в активного потребителя денежных средств. Так, некоему дистрибьютору медицинских лазеров пришлось через год объявить себя банкротом, когда объем его продаж утроился. Хотя объявляемые в отчетах доходы были высокими, дебиторская задолженность росла еще быстрее. Компания обнаружила дефицит денежных средств потому, что требовался резкий рост оборотного капитала. В результате пришлось списывать большую часть денежных поступлений следующего года. Это – драматическое "испарение" акционерной стоимости, но любой бизнес, которому постоянно требуется больше денег, чем он генерирует, "съедает" свою акционерную стоимость.
Поскольку оценки стоимости сильно зависят от степени точности допущений, касающихся денежных поступлений, рыночной доли, издержек и временных характеристик, бизнес ведет себя неразумно, если при принятии стратегических решений в качестве решающего аргумента воспользуется результатами, построенными на таких допущениях. Эти методы лучше использовать в качестве основы для анализа чувствительности ключевых допущений: насколько сильно цены, рыночная доля, временные характеристики, издержки и другие подобные параметры должны измениться, чтобы стратегия перестала быть привлекательной. Сможет ли рассматриваемый сценарий быть обоснованным, зависит от конкурентной ситуации, перспектив сохранения преимущества и способности бизнеса реализовывать стратегию. Такой подход меняет акцент и возвращает нас к истокам – к пониманию основ, создающих акционерную ценность.
В какой степени риски приемлемы – вот коренной вопрос, ответ на который позволяет оценить жизнеспособность стратегии. Общий уровень рисков отражает уязвимость основных результатов, если базовые допущения заданы неправильно или если основные задачи не решены. Например, агрессивная стратегия строительства, требующая все более интенсивных инвестиций, повышает и точку безубыточности. Это делает стратегическую альтернативу чувствительной к нехватке денежных поступлений в большей степени, чем стратегию "управления текущими поступлениями".
Общий риск отражает комбинированные угрозы, связанные с неопределенностями внешней среды: смогут ли конкуренты каким-то образом компенсировать сильные стороны компании или резко обогнать ее по потенциальному преимуществу; будут ли целевые потребители реагировать так, как ожидается; не будет ли регулирование правительства более ограничительным, чем ожидалось. Имеют место и неопределенности внутреннего характера, связанные со способностью бизнеса реализовать стратегию.
Оценивание риска
Типичная процедура оценивания риска начинается с идентификации основных неопределенностей внешнего и внутреннего характера. Они могут быть результатом каких-то событий (например, мы не можем запустить новый продукт вовремя к ежегодной торговой выставке) или отклонений от тенденций (например, ожидаемый рост целевого рыночного сегмента не материализовался). По своей сути, риск – это общая функция вероятности наступления негативного события или тенденции и его последующего влияния на долгосрочные показатели функционирования. Результатом указанного анализа становится выявление основных точек приложения рычагов с тем, чтобы компенсировать негативные явления и свести риск к минимуму. В первом приближении схема такого оценивания может быть реализована в виде матрицы, изображенной на рис.3.6.
| Реакция конкурентов | Более сильная | Серьезное испытание | ||
| Менее сильная | ||||
| Ожидаемая | По плану | |||
| Ожидаемая | Более привлекательная | Менее привлекательная | ||
| Рыночная возможность |
Рис.3.6. Схема определения точек приложения рычагов
Оценивание риска не должно заканчиваться перечислением всех явлений и процессов, способных пойти неправильно. Значимость такого оценивания в том, что оно помогает команде менеджеров предпринять необходимые шаги по снижению вероятности наступления нежелательных явлений и процессов. Если существует значительный риск, что крупный заказчик предпримет обратное интегрирование (оставив поставщика с неиспользованными мощностями и выйдя на рынок с дополнительной собственной мощностью), что может этот поставщик сделать, то необходимы шаги, позволяющие снизить вероятность такого развития событий.
Иногда предпринять эффективные меры предосторожности вообще невозможно. Особенно это касается событий и тенденций, лежащих за пределами контроля менеджеров. В таких обстоятельствах самое лучшее – подготовить план действий на случай возникновения непредвиденных событий. Такие планы начинают реализовываться, если достигается какое-то пороговое значение по выбранным показателям. Например, такой план может быть сформулирован следующим образом: "Если спрос упадет на 20% ниже прогнозируемого уровня, мы сделаем следующее: выборочно снизим цены, сократим часть сотрудников и активизируем виды деятельности, связанные с новой продукцией".
Некоторые из самых рискованных стратегий способны обеспечить получение желательных результатов только при одном-единственном сценарии внешней среды. Следовательно, успех в этом случае очень сильно зависит от определенных условий: каковы темпы роста, насколько стабильными остаются валютные курсы или как действовали соперники в прошлом и действуют сейчас. Но если ожидаемый сценарий не материализуется, скорее всего, показатели функционирования будут разочаровывающе низкими. Это типичная характеристика так называемой хрупкой стратегии, т.е. стратегии, не выдерживающей суровых условий. В ходе серьезного испытания на предмет выявления того, насколько хрупка стратегия, следует определить, что произойдет, если базовые допущения о привлекательности рыночной возможности окажутся чрезмерно оптимистичными или если реакция основных конкурентов окажется сильнее ожидаемой. И наоборот, к прочной стратегии относится вариант стратегии, обеспечивающий более высокие результаты и в том случае, если сценарий будет разворачиваться не так, как планировалось. Другими словами, такая стратегия окажется успешной в нескольких вариантах сценариев, поскольку она меньше зависит от нежелательных событий.
Заметим, что ахиллесовой пятой формулирования стратегии являются принимаемые допущения. Любой менеджер, оценивающий стратегии, должен быть постоянно начеку, чтобы не поддаться излишнему оптимизму, вносимому в прогнозы. Такой перекос обычно – результат следующих привычек, сформированных менеджерами в условиях неопределенности:
Привязка. Лица, принимающие решение, как правило "привязываются" к определенному исходу (результату), который, как они полагают, в конечном счете произойдет. Такой ожидаемый исход определяет их мышление и подавляет все остальные неопределенности. Поэтому все остальные риски недооцениваются.
^ Избирательное восприятие. На такое избирательное восприятие совместно работают несколько искажающих элементов. Люди, как правило, структурируют новые проблемы в свете своего прошлого опыта (например, специалисты по маркетингу интерпретируют общую проблему менеджмента как маркетинговую). Другая причина смещения от нормы – ожидания людей искажают объективную информацию. Из-за этого факты, противоречащие сложившимся представлениям о той или иной проблеме, не замечаются или им не придается должной значимости.
^ Иллюзия контроля. Виды деятельности, связанные с планированием, могут вызвать у лиц, принимающих решения, иллюзию, что они влияют на внешнюю среду и даже ее контролируют. В то же самое время руководители зачастую приписывают все успехи собственным усилиям, а за неудачи винят внешние события или все списывают на плохое стечение обстоятельств и неисполнительность персонала.
Пригодность. Обычно акцент делается на уже имеющихся фактах и мнениях. Часто это данные о прошлых успехах, которым приписывается более высокая значимость, чем предположениям о будущем неблагополучном развитии событий. В результате способность новых соперников завоевать признание на рынке и проникнуть на ранее закрытые для них рынки часто недооценивается.
Таким образом, при выявлении прочной жесткой стратегии следует исходить из того, что качество стратегического мышления зависит от базовых допущений, а для выявления критических допущений и проверки их на обоснованность нужно использовать соответствующие жесткие вопросы.
Контрольные вопросы:
1.
Осветите основные проблемы целеполагания разработке стратегий.
2.
Изложите сущность Закона позитивной динамики Вселенной.
3.
Каким образом определяется вклад в итоговый эффект преобразований направленность вектора целей организации?
4.
Охарактеризуйте особенности трех основных типов стратегии.
5.
В чем состоит сущность родовых стратегических альтернатив?
6.
Охарактеризуйте механизм стратегии дифференциации.
7.
Что представляют собой ключевые компетенции?
8.
Какие преимущества обеспечивает стратегия ключевых компетенций?
9.
В чем состоят особенности корпоративной стратегии?
10.
Проанализируйте характеристики координат корпоративных стратегий.
11.
Опишите особенности и компоненты координаты масштаба.
12.
Поясните взаимосвязь координат масштаба и связанности.
13.
Какие компоненты относятся к вертикальной координате стратегии?
14.
Опишите преимущества и проблемы глобальной стратегии.
15.
По каким направлениям оцениваются стратегические альтернативы?
16.
Как оценивают риски рассматриваемой стратегической альтернативы?
Поиск по сайту: