АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Обобщенная модель оценки потенциала изменения

Читайте также:
  1. III. ДРУГИЕ ОЦЕНКИ КОЛЛЕКТИВНОЙ ДУШЕВНОЙ ЖИЗНИ
  2. III.4. Критерии оценки преступления. Вина
  3. Kритерии оценки новой продукции
  4. VI. По размеру предприятий (по мощности производственного потенциала)
  5. XXII. Модель «К» и отчаянный риск
  6. А) Модель Хофстида
  7. Абсолютные и относительные показатели изменения структуры
  8. Абсолютные и относительные показатели изменения структуры
  9. Адаптивная модель
  10. Адаптивная полиномиальная модель первого порядка
  11. Алгоритм изменения дозы варфарина при среднем уровне гипокоагуляции (МНО- 2,0-3,0)
  12. Алгоритм изменения дозы НФГ в зависимости от относительной величины АЧТВ (по отношению к контрольной величине конкретной лаборатории)


Существует множество технологий разработки бизнес-стратегий. За последние 20 лет появились самые разные приемы стратеги­ческого планирования, включая анализ конкурентов, сегмента­цию рынка и прогнозирование продуктов. При использовании этих мощных инструментов руководители компаний нередко прибегают к помощи консультантов. В большинстве крупных компаний США име­ются штатные консультанты по вопросам стратегии и планиро­вания. Кроме того, в американских видах бизнеса ежегодно тра­тятся миллиарды долларов на получение внешних консультаций по вопросам стратегий.

Однако слишком часто компании обнаруживают, что страте­гии, разработанные с помощью таких специалистов, эффектив­но реализовать не удается. Огромные средства, затраченные на анализ и формулирование стратегий, в конечном счете, редко приводят к чему-то большему, чем замысловатые презентации и отчеты. Операции и поведение функциональных подразделений, групп сотрудников или работников, которым необходимо при­способиться к новым конкурентным реалиям, в основном оста­ются прежним.

Это происходит потому, что успешно реализуемая стратегия бизнеса требует, чтобы гене­ральный менеджер и его команда не только выявили возможно­сти для получения конкурентного преимущества на рынке, но и создали организацию, способную реализовать эти возможности. Организация в целом должна уметь координировать уси­лия отдельных людей и групп таким образом, чтобы они как еди­ная команда чувствовали запросы рынка и реагировали на них. Разумеется, сказать это намного проще, чем сделать.

Какой бы элегантной и проработанной не была выбранная стратегия, если ее нельзя реализовать, никакой пользы для улучшения функционирования компании она не принесет. Вместе с тем, реализации изменений в любой стратегии рыночных действия не происходит до тех пор, пока существенные изменения не произойдут в самой организации. Это касается изменений в ее подходах к проблемам, в организационных процессах, в структуре и механизме принятия решений.

Анализ потенциала изменений должен дать ответ на вопрос, обладает ли организация top-характеристиками, необходимыми для реализации выбранной стратегии; если нет, то какие барьеры мешают созданию таких характеристик и есть ли способы, позволяющие удалить или нивелировать эти барьеры. Реализуемая стратегия обычно требует от членов организации действовать по-новому. Поэто­ му успех в значительной степени зависит от

 

 

сотрудников, вов­леченных в диагностику, анализ и перепроектирование.

К сожалению, многие менеджеры не прибегают к строгому анализу, чтобы понять, как и почему их организации не удается эффективно реализовать стратегию. Одна из причин невнимания к такого рода анализу состоит в отсутствии у менеджеров аналитической модели, позволяющей в систематизированном виде формулировать правильные воп­росы.

Для более четкой оценки потенциала изменений можно воспользоваться обобщенной моделью, предложенной Р.Айзенштатом и М.Биром (рис.5.1).

 

В этой модели в основу положены пять простых допущений:

1. Чтобы организации смогли выжить и процветать, они должны удовлетворять запросы всех своих заинтересо­ванных сторон: потребителей, сотрудников и инвесторов.

2. Стратегии бизнеса должны формулироваться с точки зрения действий. Какие ключевые задачи организация должна решить, чтобы удовлетворить запросы всех сво­их заинтересованных сторон?

3. Успех в достижении заданной стратегической задачи требует наличия трех организационных top-характеристик:

а) координации между участвующими сотрудниками и их группами;

б) необходимого уровня соответствующих технических и управлен­ческих навыков и умений;

в) общей вовлеченности сотрудников в решение задачи.

4. Сущность и масштабы этих top-характеристик, в свою очередь, определяются тем, как организация спроектирована, как она управляется, ее структурой и система­ми, тем, кто принимает ключевые решения, как осуществ­ляется наем и продвижение сотрудников, какие в ней системы информации и вознаграждения, каковы харак­теры и поведение ее лидеров.

5. Зависимость проектных параметров компании, способов управления организацией, а так­же ее top-характеристик от характеристик более крупной корпорации, в состав которой она может входить как бизнес-единица.

Вопросы диагностического характера по каждому элементу рассмотренной выше модели представлены в табл. 5.1. Ответы на эти вопросы позволяют менеджеру системно оценить все ас­пекты готовности своей организации к реализации предлагае­мой бизнес-стратегии.


^ Таблица 5.1


Оценивание степени готовности организации к реализации стратегии

Блок модели Характерные вопросы
(1) Насколько адекватно организация удовлетворяет запросы всех своих заинтересованных сторон: потребителей, сотрудников, акционеров?
(2) Каковы стратегические задачи организации? В какой степени руководству понятны стратегические задачи и какова степень их согласия с ними? Понятны ли стратегические задачи остальным сотрудникам организации, и какова степень согласия персонала с ними?
(3) Имеется ли в бизнесе достаточный уровень координации между отдельными сотрудниками и их группами, чье участие важно для решения стратегической задачи; в какой мере существует командная работа? Имеет ли организация доступ к техническим и управленческим компетенциям, необходимым для выполнения задачи? Имеется ли необходимый уровень вовлеченности сотрудников в решение стратегической задачи?
(4) • Организация работ Насколько каждый из приведенных ниже элементов способствует или препятствует решению стратегических задач? Какова формальная организационная структура? Имеются ли межфункциональные механизмы и каково их качество, например, совещания или создаваемые команды? Насколько определена спецификация ролей, сфер ответственности и отношений у отдельных сотрудников? • Влияние Принимаются ли решения с учетом соответствующих влияний со стороны отдельных функций и бизнес-единиц, функционирование которых эти решения затрагивают? Принимаются ли решения с учетом соответствующих влияний со стороны всех организаций? • Потоки людей Имеют ли сотрудники, занимающие ключевые организационные позиции, необходимые навыки, умения и способности? Обеспечивает ли механизм продвижения менеджеров по карьерной лестнице необходимое их поведение? • Системы информации, измерения и вознаграждения Обеспечивают ли системы информации и измерения получение данных, необходимых для отслеживания процесса реализации стратегии и управления им? Мотивируют ли системы измерения и вознаграждения требуемые типы поведения? • Лидерство Способствуют ли действия генерального менеджера и команды руководителей повышению показателей деятельности в ходе решения стратегических задач бизнеса?
(5) Помогают или мешают приемы, процедуры или культура организации в реализации ее стратегии?

 

Компоненты приведенной модели включают не только вопросы, касающиеся уровней и границ изменений (что связано с ожидаемыми конечными результатами), но и все составляющие, определяющие успешность достижения этих результатов. О значимости и месте этих составляющих речь пойдет в последующих разделах данной главы.

Программы


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.004 сек.)