 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Исследование отраслевого бизнес-ландшафта
Менеджеры, разрабатывающие и реализующие стратегию, прежде всего, должны выполнить важную процедуру – проанализировать бизнес-ландшафт, на котором их компания ведет конкуренцию в настоящее время или на который она может выйти в будущем. Подробный систематический анализ может помочь менеджерам лучше понять текущие уровни рентабельности; идентифицировать силы, которые надо либо нейтрализовать, либо использовать для повышения рентабельности; опробовать решения, связанные с выходом в какую-то отрасль или уходом из нее; оценить последствия в результате крупных изменений и даже идентифицировать способы изменения отраслевой структуры.
Анализ отрасли важен, поскольку существуют множество фактов, свидетельствующих, что отраслевая среда бизнеса в значительной степени влияет на его экономические показатели. Например, за последние 20 лет в США фармацевтическая отрасль получает в среднем гораздо большую прибыль, чем сталелитейная отрасль. Размер и масштабы представленных различий позволяют: оценить весомость отрасли, которая изучается менеджментом, с точки зрения долгосрочного потенциала прибыли; выяснить, что напоминает она в этом отношении больше – фармацевтику или производство стали (как в описанном примере).
Во многих исследованиях установлено, что потенциал прибыли отрасли – это вовсе не вопрос удачи, а во многом зависимость от основных условий (например, ценовой эластичности спроса) и структурных атрибутов (например, численности и размера основных конкурентов и их распределения в отрасли), а также от стратегий, используемых разными участниками. К настоящему времени наиболее известным приложением таких структурных идей стала модель "пяти сил" Майкла Портера.
Разработанная в 70-80-е годы ХХ столетия модель "пяти сил" Портера – основа для сопоставления отраслей – исходит из "расширенного соперничества" за ценность вместо обычного рассматриваемого соперничества только среди прямых конкурентов (рис. 2.7). Конкретнее, в этой модели внимание переносится с двухэтапной вертикальной цепи поставок, в каждую из которых входит поставщик и покупатель, к трехэтапным цепям из поставщиков, конкурентов и покупателей (вертикальная ось на рис. 2.7), где учитываются потенциальные участники, субституты и непосредственные конкуренты.
Определяя относительную значимость каждого из этих факторов, компания может решить, какую позицию ей следует занять, чтобы получить возможные преимущества и преодолеть или обойти угрозы.
Применяя модель Портера, можно установить, какие из пяти факторов являются ключевыми для внутриотраслевой деятельности. Во многих случаях ключевыми могут оказаться один или несколько из этих факторов, и диагностический анализ должен быть сосредоточен на них, чтобы использовать модель как можно с большей пользой. Поскольку структура конкурентной среды постоянно изменяется, относительная значимость 
факторов в конкурентной отрасли естественно, тоже будет меняться через определенное время. Следовательно, пятифакторную модель анализа необходимо применять регулярно, чтобы определять происходящие изменения быстрее, чем конкуренты, и быстрее приспосабливать свои стратегии к изменяющимся факторам. Однако до того, как делать заключения относительно природы конкуренции в отрасли, необходимо детально проанализировать каждый из пяти факторов. Рассмотрим более подробно каждый фактор отраслевого анализа, представив основные компоненты каждой из сил (рис.2.8).
Можно проиллюстрировать эффекты влияния этих структурных сил на рентабельность отрасли, применив эту модель для анализа упомянутых в примере сталелитейной и фармацевтической отраслей США.
Сила 1. Интенсивность конкуренции
Из всех "пяти сил", действующих в отрасли, наиболее очевидной, к которой лица, занимающиеся стратегией, обычно обращаются в первую очередь, является интенсивность конкуренции. Она определяет, каким образом созданная в отрасли ценность распределяется между конкурентами. При этом не следует забывать, что модель "пяти сил" исходит из предположения, что конкуренция – важный фактор, но все-таки только одна из сил, определяющих привлекательность отрасли.
Факторы структурного характера, влияющие на степень конкуренции в отрасли, могут быть самыми разнообразными. На число конкурентов и их относительный размер влияет совокупность условий. Так, чем концентрированнее отрасль, тем вероятнее, что конкуренты понимают взаимосвязанность друг с другом, и поэтому в определенной степени ограничивают свое соперничество. И наоборот, если в отрасли множество участников, каждый из них начинает думать, что его влияние на других пройдет незамеченным (по крайней мере, останется ненаказанным). Стремление повысить свою рыночную долю станет сильнее, и, как результат, станут более частыми нарушения устойчивости рынка. По тем же причинам наличие доминирующего конкурента (вместо нескольких примерно равных по силам) также может ослабить соперничество. В этом случае доминирующий участник обладает большими возможностями устанавливать в отрасли цены и влиять на других участников, пытающихся от них отклониться, тогда как конкуренты примерно одного калибра могут время от времени пытаться обойти друг друга, чтобы добиться преимущества.
Хороший пример таких влияний – отрасль производства стали в США, вышедшая на пик своей рентабельности перед второй мировой войной. Здесь конкуренция в предвоенный период ограничивалась небольшим числом участников национального масштаба. Во главе стояла компания "U.S. Steel", доминирующая структура. Именно она обеспечивала общую стабильность в отрасли, хотя для этого иногда прибегала к незаконным методам, как, например, изложение ею в 1920 г. ценовой политики, фактически диктующей условия игры. Используя подобные приемы, доминирующая в отрасли компания в течение нескольких десятилетий могла повышать цены, несмотря на сокращение со временем собственной рыночной доли.
Второй набор атрибутов, влияющий на соперничество, более тесно связан с базовыми условиями в отрасли. В отраслях, требующих больших капитальных вложений, на мотивацию компаний заниматься ценовой конкуренцией, стремящихся максимально полно загрузить свои предприятия, непосредственно влияет уровень использования мощностей. Высокие постоянные издержки, свободные, незадействованные мощности, малый рост и отсутствие дифференциации по продукции в целом повышают остроту конкуренции. В последние годы ХХ века отрасль производства стали в США испытывала трудности по всем из указанных координат. Соотношение "затраты на основной капитал/добавленная ценность" в этом производстве очень высокое; расходы на труд в основном относятся к постоянным издержкам; спрос в целом держится на одном уровне; дифференциация продукции минимальна. Поэтому избыточная мощность здесь – явление хроническое и катастрофическое по последствиям.
Совсем другая картина в фармацевтической отрасли: постоянные производственные издержки составляют всего лишь несколько процентов объема продаж или величины добавленной стоимости. Фактически, для некоторых особенно популярных лекарственных средств валовая маржа достигает 90%. Спрос растет темпами, измеряемыми в двузначных цифрах. Различия между продуктами, брендами и затратами для перехода на другую продукцию создают обособленность между конкурентами, которая усиливается, когда их продукция защищена патентом.
И, наконец, на степень конкуренции влияют факторы поведенческого характера. Если конкуренты отличаются друг от друга, стараются получить высокие стратегические ставки и занять прочные позиции в отрасли, страдают из-за большой высоты барьеров выхода из отрасли, вероятность агрессивного соперничества повышается. В рассматриваемом нами производстве стали в США иностранные конкуренты (в последнее время их становилось все больше) сумели расколоть исторически сложившийся национальный олигополический консенсус, а стратегические ставки в этой отрасли поднялись особенно высоко. Это произошло еще и потому, что в США каждый национальный производитель стали интегрированного типа традиционно фокусировался только на выпуске стали как ключевого вида бизнеса, а барьеры входа еще более повысились из-за расходов на очистку и восстановление территорий, где в прошлом располагались предприятия этой отрасли.
Сила 2. Угроза появления в отрасли новых участников
На среднюю рентабельность в отрасли могут влиять действующие и потенциальные конкуренты. Чтобы проанализировать угрозу появления на рынке потенциальных конкурентов, менеджеры должны понимать сущность концепции барьеров входа в рынок. Барьеры входа в рынок существуют во всех случаях, когда внешней структуре трудно (или практически невозможно) создать позиции, уже имеющиеся у действующих участников. Эти барьеры препятствуют входу других компаний в отрасль, где прибыли, рассчитываемые с учетом стоимости необходимого капитала, положительны. Барьеры входа на рынок часто возникают при использовании ресурсов, которые невозможно при необходимости перебросить на другое направление деятельности.
На рис. 2.8 показаны различные формы, которые могут принимать такие барьеры. Некоторые из них отражают внутренне присущие отраслям препятствия физического или правового характера. Однако наиболее часто встречающиеся барьеры входа в рынок – масштаб бизнеса и требования по большим инвестициям, которые необходимо вложить, чтобы стать в отрасли действительно серьезным конкурентом. Например, когда действующие компании имеют прочные бренды и явно отличные от других продукты, новому участнику, возможно, потенциально экономически невыгодно проводить маркетинговую компанию для предложения на рынке собственных продуктов. И все же большая величина требуемых расходов – не единственная проблема, с которой сталкивается претендент в такой ситуации. Иногда требуются годы для создания высокой репутации качества продукции. При этом относительно неважно, насколько активной и крупной может быть первоначальная рекламная кампания. Кроме того, уже действующие на рынке структуры бизнеса могут преднамеренно создавать дополнительные барьеры для входа в рынок новых участников. Это могут быть вполне весомые угрозы ответных действий в отношении компаний, стремящихся начать там действовать.
Влияние указанных барьеров наглядно проявляется в двух очень разных стратегических группах или бизнес-моделях, применяемых в фармацевтической отрасли. Здесь можно выделить фармацевтические компании, делающие ставку на научные исследования и разработку новых технологий, и те, что производят типовую фармацевтическую продукцию.
Компании, ориентирующиеся на исследования, в среднем более прибыльны, поскольку их деятельность защищается более высокими барьерами для входа в рынок новых участников. К составляющим этих барьеров относятся: патентная защита; длительный и дорогостоящий процесс создания новых структур фармацевтического бизнеса, который может стоить сотни миллионов долларов и растянуться по времени более чем на десятилетия; тщательно культивируемые бренды; большой персонал, занятый в сфере продаж; установившиеся контакты со многими врачами. В родовом сегменте этой отрасли, наоборот, патентной защиты не существует; капитал и время, требуемые для разработки продукта, гораздо меньше по величине и продолжительности; идентификация бренда слабая, а в иных случаях и вообще отсутствует; усилия по дистрибьюции фокусируются на обслуживании крупных клиентов, закупающих продукцию оптом по низким ценам. Однако некоторые производители родовых фармацевтических продуктов пытаются внедрить "родовые бренды" ("branded generics") – результат маркетинговой стратегии, разработанной так, чтобы дешевые лекарственные средства стали хорошо узнаваемыми и одновременно создавали у потребителей устойчивое впечатление о высоком качестве и надежности.
История отрасли по производству стали показывает: барьеры для входа в рынок новых участников, как и другие элементы отраслевой структуры, со временем меняются. Интегрированные производители стали в США, получающие сталь из железной руды, в течение длительного времени были защищены от новых национальных участников миллиардными размерами капиталов для создания еще одного завода такого же типа – барьером, дающим им гарантию, что в ближайшие 50 лет в США новых подобных заводов построено не будет. Однако с 60-х годов эти крупные производители попали под активное давление со стороны мини-заводов, выпускающих сталь из металлолома. Технология таких мини-заводов в значительной степени снизила масштабы, требуемые для эффективной операции, с коэффициентом примерно 10 и выше, а также уменьшила инвестиции, требуемые на мощность выпуска в одну тонну, также с коэффициентом 10. Результат – более чем стократное снижение высоты стоимостного барьера для входа новых участников. Рентабельность в сегментах стальной отрасли снизилась, мини-заводы смогли проникнуть на этот ранее совершенно закрытый рынок.
Сила 3. Угроза со стороны субститутов
Угроза субститутов рентабельности отрасли зависит от относительного соотношения между ценой и функциональными показателями товаров или услуг, которые потребители могут выбирать, чтобы удовлетворить одну и ту же базовую потребность. На степень угрозы субститутов влияет размер затрат, необходимых для перехода на другую продукцию. К этой же категории относятся расходы в сферах переподготовки персонала, замены инструментов или перехода к иной форме проектирования, которые должны понести потребители при переходе к другим типам товаров или услуг. Во многих случаях процесс, связанный с субститутом, имеет кривую S-образной формы. Другими словами, он начинается медленно, когда только группа потребителей, обычно из тех, кто задает моду и готов пойти на риск, экспериментируют с субститутом. Затем, если другие потребители последуют примеру пионеров, нарастает поток последователей, и, в конце концов, когда практически все экономические возможности, связанные с субститутом, исчерпаны, спрос выравнивается.
Материалы-субституты, оказавшие давление на стальную отрасль, – это пластмассы, алюминий и керамика. Рассмотривая алюминий как субститут для стали в производстве металлических банок, можно отметить, что меньший вес и более высокие характеристики по нанесению на алюминий надписей сделали его более привлекательным для производителей банок, несмотря на то, что цена у него выше, чем у стали. Затраты производителей банок на переключение со стали на алюминий, возможно, вначале замедлили такой переход, но в настоящее время на этом рынке на сталь приходится небольшая доля, сохранившаяся в основном только в нише банок для продуктов питания.
Любой анализ угрозы субститута (с точки зрения спроса) должен проводиться широко и учитывать все продукты, выполняющие аналогичные функции для потребителей, а не ограничиваться сравнением между собой лишь физически однородных продуктов. В связи с этим субститутами для фармацевтической продукции, если их рассматривать широко, могут стать средства оздоровления профилактического характера и госпитализация людей. Впрочем, есть свидетельства, что отрасль фармации исходит из посылки, что одна из основных причин, объясняющих ее рентабельность и рост, – то, что во многих случаях фармацевтика представляет более эффективную с точки зрения затрат форму сохранения здоровья, чем госпитализация.
На концептуальном уровне анализ возможностей субститутов, имеющихся у покупателей, следует дополнить рассмотрением возможностей поставщиков. Субституты, имеющиеся со стороны предложения, влияют на желание поставщиков предоставлять требуемые исходные составляющие, тогда как субституты со стороны спроса – на желание покупателей платить за продукцию. Поэтому крупные (интегрированные) производители стали, которые в качестве исходных составляющих для своего производственного процесса смешивают металлолом с железной рудой, не способны удерживать низкими затраты на закупку металлолома из-за растущего спроса на этот лом со стороны мини-заводов, для которых он – основная исходная составляющая.
Сила 4. Покупательская рыночная мощь
Покупательская рыночная мощь – одна из двух сил вертикального характера, влияющих на долю ценности, созданной в отрасли, которую получит каждый участник. Покупательская мощь позволяет потребителям получить отраслевую маржу, побуждая конкурентов снижать цены, повышать объем предлагаемых услуг без взимания за них дополнительной платы или увеличивать число характеристик товара или услуги.
Возможно, наиболее важные факторы покупательской рыночной мощи – численность заказчиков и их концентрация, помогающие объяснить, почему, скажем, производители автомобилей исторически имеют возможность активно влиять в своих деловых отношениях на производителей стали. Другими причинами, обуславливающими силу производителей автомобилей в качестве покупателей, являются степень их информированности об издержках производителей стали, а также весомость их угроз предпринять обратную интеграцию с производителями стали (стратегия, однажды использованная корпорацией "Ford"). И, наоборот, в фармацевтической отрасли ни один из источников покупательской мощи – концентрация, хорошая информированность или возможность обратной интеграции, – как свидетельствует прошлый опыт, никогда активно не работал.
Из сказанного понятно, что сильную покупательскую рыночную мощь можно компенсировать концентрацией сил или дифференциацией конкурентов-поставщиков. Эти условия помогли производителям нержавеющей и других специальных сортов стали повысить показатели рентабельности по сравнению с крупными сталепроизводителями интегрированного типа. В фармацевтической отрасли для многих лекарственных средств, по-прежнему защищенных патентами, полноценных субститутов не существует. Поэтому пациенты вынуждены покупать требуемые им лекарства только у одного производителя. Но даже когда терапевтические субституты на рынке предлагаются, различия, связанные с дозировкой, частотой и легкостью приема этих средств, а также возможные побочные эффекты могут создать значительную степень дифференциации предлагаемых лекарств.
Следует различать потенциальную покупательскую мощь и желание ею воспользоваться. Например, правительство США потенциально имеет большую покупательскую мощь в сфере фармацевтической продукции, так как в стране действует программа медицинской помощи неимущим Medicaid и программа льготного медицинского страхования Medicare. Однако исторически сложилось, что правительство воздерживается от использования своей потенциальной мощи, что выгодно для фармацевтической отрасли, но накладно для налогоплательщиков. Только недавно появились свидетельства, что федеральное правительство стремится нагляднее "продемонстрировать силу" в области ценообразования в сфере фармацевтической продукции.
Чтобы объяснить, почему покупатели имеют (или не имеют) стремления воспользоваться имеющейся у них мощью, необходимо посмотреть на другой набор условий, относящийся в большей степени к поведенческим характеристикам. Один из наиболее важных факторов этого рода – доля затрат, приходящаяся на рассматриваемые виды продукции. Разумеется, решения, связанные с покупкой, чаще более значимы в отношении дорогих предметов. Этот факт, возможно, "ахиллесова пята" стальной отрасли, так как на сталь приходится основная доля всех издержек во многих видах продукции, где она используется, – от емкостей для жидкостей до автомобилей.
Другой важный фактор – риск неудачи, связанный с конкретным продуктом. Например, в фармацевтике у пациентов не хватает информации оценить соперничающие друг с другом лекарственные средства. Поэтому они не могут определить затраты, возникающие у них в результате неудачного использования лекарства-субститута. В течение многих лет фармацевтические компании, у которых исследования – основной вид деятельности, убеждали врачей и широкую общественность рассматривать типовые лекарственные средства, выступающие как субституты более известных (и дорогих) лекарств, как менее полезные, утверждая, что их прием связан с повышенным риском для здоровья. Негодование производителей родовых лекарственных средств, возмущенных таким представлением их продукции, не помогало. В результате дорогие лекарственные бренды смогли сохранить большую долю рынка по многим категориям продукции даже после того, как пациентам стали доступны вполне удовлетворительные субституты родового типа.
Этот наглядный пример из фармацевтической отрасли свидетельствует о важности изучения процесса принятия решений при анализе покупательской мощи. Если кто-то хочет спрогнозировать, насколько сильно ценовая чувствительность повлияет на принимаемое решение, ему следует учесть интересы и стимулы всех участников, вовлеченных в процесс принятия решений. Исторически сложилось, что у многих врачей и пациентов нет стимулов требовать более низких цен на лекарства, поскольку фактически плательщиком в этом случае выступает третья сторона (например, бюджетное лечебное учреждение или страховая компания). Однако подобные стимулы все-таки меняются, поскольку постоянно возрастает ценовая чувствительность и указанных категорий людей.
Сила 5. Рыночная мощь поставщиков
Рыночная мощь поставщиков – это зеркальное отражение покупательской рыночной мощи. Поэтому анализ мощи поставщиков фокусируется на относительном размере и концентрации поставщиков относительно отраслевых участников, а во-вторых, на степени дифференциации исходных составляющих, поставляемых ими. Обычно на более высокую рыночную мощь поставщиков (соответственно, на более низкую покупательскую рыночную мощь) указывает возможность установления для разных потребителей разных цен – в зависимости от ценности, созданной для каждого из них.
Ни один из указанных факторов в прошлом не порождал для фармацевтической отрасли больших проблем, чем этот. Традиционные фармацевтические структуры (в противоположность тем, в основе деятельности которых лежат биотехнологии) обычно могут получать исходные ресурсы в нескольких компаниях, выпускающих химические компоненты. Для американской отрасли производства стали интегрированного типа было и остается характерным доминирование очень ограниченного числа производителей. Одной из заинтересованных сторон, имеющей в данном случае весомый голос, являются работники стальной отрасли, члены объединенного профсоюза. Исторически сложилось, что благодаря своей силе руководители этого профсоюза в ходе переговоров с работодателями могут существенно влиять на размер заработной платы для членов профсоюза, превышающий заработную плату в других производственных отраслях, при этом рабочие места на предприятии сохраняются. В конце 80-х годов компенсация такой повышенной заработной платы и политика сохранения занятости в отрасли "съели" одну четвертую общих поступлений компаний, выпускающих сталь. И наоборот, у ученых или врачей-исследователей, занятых в фармацевтической отрасли США, профсоюза нет, хотя долгие годы, затраченные этими людьми на получение образования, также позволяет им иметь сильную позицию при взаимодействии с другими сторонами.
Отношения с покупателями и поставщиками имеют важные элементы как сотрудничества, так и конкуренции. "General Motors" и другие американские компании, выпускающие автомобили, упустили это из виду, когда "загнали в угол" производителей комплектующих, заставив их играть по своим правилам и друг против друга. И наоборот, японские производители автомобилей стараются установить со своими поставщиками долгосрочные отношения. В конечном счете, это вознаграждается более высоким качеством поставок и высокой скоростью разработок новой продукции. Важность сотрудничества и учета соперничества учитывается в модели чистой ценности, использующейся для анализа конкурентного ландшафта.
Чистая ценность
После разработки М.Портером модели "пяти сил" появилась необходимость учета и других переменных (конкуренции по импорту и действия на большом числе рынков), влияющих на интенсивность каждой из пяти конкурентных сил. Что еще более важно, в анализ теперь необходимо включать и новые типы участников. Наиболее успешной попыткой сделать это стала модель чистой (итоговой) ценности Адама Брандербургера и Бэрри Нейлбаффа.
^ Модель чистой ценности показывает важную роль, исполняемую поставщиками дополняющих составляющих, т.е. субъектами деятельности, у которых покупатели приобретают дополнительные товары или услуги или кому поставщики продают дополнительные исходные составляющие, существенно влияющие на успех или неудачу бизнеса. Роль таких поставщиков зеркально отражает позицию соперников (включая новых участников, субституты и конкурентов, уже действующих на рынке). С точки зрения спроса они повышают желание покупателей платить за определенную продукцию. С точки зрения предложения – снижают цену, требуемую поставщиками за исходные составляющие.
Рассматривая, например, фармацевтическую отрасль, можно выяснить, почему важно включить в общую модель поставщиков дополняющих составляющих. Здесь важное влияние на успех производителей лекарств играют врачи, выписывающие пациентам те или иные лекарства. Во принципе, врачей нельзя рассматривать как покупателей, поскольку деньги, как правило, непосредственно от них к фармацевтическим фирмам не идут. Но эти люди действительно играют важную роль, поскольку от них во многом зависит готовность пациентов платить за какие-то конкретные лекарственные средства.
Более убедительный пример – промежуточная зона между компьютерным "железом" и программным обеспечением. Скажем, Windows'97 корпорации "Microsoft" работает эффективнее на компьютерах с микропроцессором Pentium компании "Intel", а не с чипом 486. Но даже в этих условиях "Microsoft" и Intel, если они работают на основе модели "пяти сил", могут друг друга не учитывать. Конечно, здравый смысл заставляет предполагать, что "Microsoft" и "Intel" должны относиться друг к другу как к важным участникам своего бизнес-ландшафта. Такой подход становится очевидным. Однако недавно появилась информация о разногласиях интересов этих двух участников, что породило проблемы для обоих. По словам Энди Гроува, председателя совета директоров, именно поэтому компания "Intel" начала взаимодействовать с другими поставщиками дополняющих составляющих для своих сканирующих устройств, используемых в экологических целях.
Поставщики дополняющих составляющих широко встречаются во многих бизнес-ландшафтах. Но они особенно важны в ситуациях, когда виды бизнеса создают совершенно новые способы выполнения каких-то действий или там, где для комбинирования различных типов систем, по отдельности работающих хорошо, нужны стандарты, позволяющие согласовывать их друг с другом. В первые дни существования автомобильной отрасли, чтобы побудить строительство первого шоссе в США от одного побережья страны к другому, "General Motors" и другие производители автомобилей, многих из которых сейчас уже нет, финансировали строительство коротких участков этой дороги. И сегодня в секторе высоких технологий конкуренция между альтернативными информационными инфраструктурами, такими, как приложения Java или программы Unix, тиражируемыми через Интернет, и настольными системами Wintel, делает роль дополняющих составляющих очень важной.
Большая выгода от серьезного подхода к поставщикам дополняющих составляющих проявляется в том, что это добавляет в модель конкурентных сил координату сотрудничества. Брандербургер и Нейлбафф выразили эту идею следующим образом: " Использование варианта на основе дополняющих составляющих – это совершенно новый подход к осмыслению бизнеса. Это вариант, при котором вы думаете о том, чтобы сделать пирог больше, вместо постоянной драки за кусок пирога одного и того же размера. Чтобы получить большую выгоду, подумайте лучше, каким образом можно увеличить размер пирога. Для этого можно воспользоваться разработкой новых дополняющих составляющих или обеспечением большей доступности к уже имеющимся дополняющим составляющим ".
Однако при анализе сотрудничества с поставщиками дополняющих составляющих с целью увеличения общего размера пирога необходимо помнить: ваша компания рано или поздно будет вынуждена вступить с ними в борьбу за получение большей доли этого пирога. На основе здравого смысла можно предположить, на какой размер пирога будут претендовать эти поставщики как отдельный класс участников. Но в любом случае это будет часть пирога, которую они смогут получить только за счет конкурентов, действующих в отрасли. С учетом сказанного следует рассмотреть следующие аспекты.
Относительная концентрация. Поставщики дополняющих составляющих, скорее всего, будут иметь достаточно сил для защиты собственных интересов, если они, в отличие от конкурентов, действующих на рынке, являются концентрированными структурами. И напротив, у них будет меньше возможности для этого, когда они относительно разрознены. Поэтому некоторые компании по производству видеоигр, например, "Nintendo", преднамеренно фрагментировали собственную базу поставщиков дополняющих составляющих (независимых разработчиков игр), чтобы снизить их силу.
Относительные затраты покупателей или поставщиков на переход на другую продукцию. Когда расходы покупателей или продавцов при замене поставщиков дополняющих составляющих выше, чем их расходы при замене конкурирующих друг с другом структур, это повышает общие возможности поставщиков дополняющих составляющих добиваться достижения своих целей. Затраты на переход на другое программное обеспечение в вашем персональном компьютере, скорее всего, будут существенно выше, чем затраты на замену вашего интернетовского провайдера. При этом вы хорошо понимаете, какой кусок экономического пирога каждая из указанных двух категорий участников рынка (поставщики программного обеспечения и интернетовские провайдеры) стремится получить.
Легкость распакетирования. Поставщики дополняющих составляющих, как правило, имеют меньшую мощь, если потребители могут покупать и использовать продукцию независимо от них. Именно в этом причина, по которой компьютерные программы-приложения, являющиеся дополняющими составляющими для производителей микропроцессоров, как правило, менее важны, чем операционная система (например, Windows). Многие категории программных приложений могут приобретаться и действительно покупаются отдельно.
Различия в поставках в режиме "преодолеть сопротивление". По мере того как в варианте поставок в режиме "преодолеть" поставщики дополняющих составляющих играют все большую роль, их сила, скорее всего, возрастет. Так, в секторе медийных средств и развлечений провайдеры контента (текстовой, графической, звуковой информации, размещаемой на веб-страницах), хотя и выступают поставщиками дополняющих составляющих, уже вызывает заметное беспокойство других участников этого рынка.
Угрозы асимметричной интеграции. Поставщики дополняющих составляющих, скорее всего, будут иметь большую силу, когда их угрозы вторгнуться на территорию, где действуют конкуренты, будут реальнее, чем ответные угрозы вторжения в сферу деятельности этих поставщиков.
Темпы роста размеров пирога. С поведенческой точки зрения, конкуренция с поставщиками дополняющих составляющих, вероятно, будет менее интенсивной, когда размер доступного пирога, делимый между соперниками и поставщиками дополняющих составляющих, быстро растет.
Разумеется, приведенный список факторов, объясняющих мощь поставщиков дополняющих составляющих, можно продолжать. Конечный результат этого процесса иногда описывается как появление в модели "пяти сил" Портера дополнительной составляющей – "шестой силы". Однако анализ бизнес-ландшафта с учетом поставщиков дополняющих составляющих не следует просто рассматривать как расширенный вариант модели "пяти сил", применяемый для анализа отрасли. В любом случае надо учитывать отношения конкуренции для всех участников, независимо от того, по какой категории "сил" они проходят. 2.3. Внутренний анализ системы управления и ее подсистем
Внутренний диагностический анализ направлен на то, чтобы помочь менеджменту детально разобраться в вопросах деятельности компании, понять, оправдывают ли себя применяемые организацией стратегии, и выяснить, насколько эффективно используются ресурсы компании для поддержания этих стратегий. За последние годы значение внутреннего анализа существенно возросло, потому что все-таки именно деятельность компании, как показывают исследования, определяет ее способность опережать своих конкурентов. Внутренний анализ позволяет менеджерам компании выявить потенциал конкурентного преимущества, а также определить те области, которые требуют экстренного вмешательства для обеспечения ее выживаемости на рынке.
Компания проводит внутренний анализ для того, чтобы:
– определить ресурсы, общие и стержневые компетенции компании с целью их дальнейшего развития и применения;
– оценить, насколько эффективно организован процесс по развитию ценностной цепочки;
– установить слабые стороны деятельности организации и учесть их при реализации будущих стратегий;
– оценить качество продукта;
– проанализировать финансовую деятельность, сравнив ее, в частности, с показателями конкурентов;
– оценить инвестиционный потенциал компании в случае, если финансирование осуществляется из внешних источников;
– произвести предварительную оценку пригодности, обоснованности и приемлемости будущих стратегий.
^ Компоненты внутреннего диагностического анализа
Внутренний анализ включает все или выборочную часть следующих аспектов деятельности организации:
ресурсный анализ;
проверка и анализ компетенций;
анализ внутренней деятельности с использованием модели ценностной цепочки Портера;
сравнительный анализ (сопоставление результатов деятельности компании с показателями деятельности конкурентов при помощи финансового анализа и бенчмаркинга – оценки сравнительной эффективности различных процессов, продуктов и процедур);
человеческие ресурсы и культура;
финансовые ресурсы и результаты финансовой деятельности;
продукты и их позиция на рынке.
Приведем определения некоторых понятий, составляющих компоненты внутреннего диагностического анализа, и рассмотрим эти компоненты.
Ресурсный анализ
Ресурсы (от франц. resource – вспомогательное средство) – это все то, чем располагает компания в своей деятельности по производству товаров (услуг). Успех организации в основном зависит от того, насколько эффективно она превращает свои ресурсы в продукцию.
Ресурсы (активы) подразделяются на две большие группы: материальные (человеческие, финансовые, помещения, оборудование, запасы и т.п.), а также нематериальные, т. е. интеллектуальные (ноу-хау, патенты, юридические права, бренды, зарегистрированные дизайны и др.).
Чтобы заниматься управлением и использованием активов, менеджерам необходимо их классифицировать. Один из подходов классификации заключается в делении ресурсов на категории, классы и типы (табл.2.3).
Любая организация начинает с выяснения того, какими основными категориями активов она располагает. Этот список всегда содержит активы финансового, человеческого и физического характера. Скорее всего, в каждой организации используются и более расширенные категории активов, содержащие больший перечень классов. Например, категория политических отношений может предусматривать и другие отношения (с поставщиками, дистрибьюторами, заказчиками, властными структурами), а категория знания может содержать и знания о потребителях, рынках и технологиях.
Таблица 2.3
^ Категории, классы и типы активов
| Категории | Классы | Типы |
| Финансовая | Обязательства Капитал Ликвидность | Типы обязательств:
|
| Кадровая | Персонал Навыки и умения | Численность персонала:
|
| Физическая | Предприятие Оборудование Поставки Запасы Готовая продукция | Типы предприятия:
|
| Знания | О внешних структурах О процессах/системах О явлениях/целях | Знания о потребителях:
|
| Политические (отношения) | Формальные отношения с внешними структурами Неформальные отношения с внешними структурами | Отношения с каналами распределения:
|
| Восприятие | Восприятие внешних структур | Восприятие потребителей:
|
| Организационные | Системы Структура Культура Процессы принятия решений | Типы систем:
|
Рассмотрение классов активов, входящих в каждую категорию, требует от менеджеров и других сотрудников конкретного и творческого подхода одновременно. Например, выделяя классы в такой категории активов, как знания, менеджеры могут использовать знания о различных внешних структурах или заинтересованных сторонах – потребителях, каналах, поставщиках, конкурентах, структурах власти и группах общественности. Они могут также рассматривать знания о тенденциях и образцах отдельных внешних сфер: демографии, отдыхе, социальных ценностях, технологиях, законодательстве и экономике.
Кроме анализа по категориям, анализ ресурсов можно проводить в соответствии с их специфичностью. Ресурсы могут быть специфичными и неспецифичными. Например, квалифицированные рабочие могут обладать специальными и узкоспецифичными знаниями и умениями, применяемыми только в данной отрасли. Некоторые технологии, например, программное обеспечение для компьютеров, были разработаны для широкого применения в мире бизнеса (а не для узких отраслей). Это компьютерная обработка текстов, создание и ведение баз данных, использование электронных таблиц. Другие компьютерные программы (например, система бронирования авиабилетов) составлены для высокопрофессионального применения. В то время как неспецифичные ресурсы, являясь более гибкими, создают основу компетенций, специфичные отраслевые ресурсы, скорее, действуют как основа для стержневых компетенций (например, знания ученых в химической отрасли).
Компетенция является свойством или рядом свойств, присущих всем или большинству компаний отрасли. Лишь обладая данными свойствами, компания может стать участником отрасли или выжить в ней. Компетенция порождается ресурсами и воплощает в себе навыки, технологию или ноу-хау.
^ Стержневой (ключевой) компетенцией, или отличительной способностью, является свойство или ряд свойств, специфичных для конкретной организации, которые позволяют ей производить товары качеством выше среднего, принятого в данной отрасли.
Кроме того, ресурсы могут быть оценены с точки зрения их роли при анализе внутренних и внешних показателей результатов деятельности.
^ Внутренние показатели отражают роль ресурсов при:
формировании целей и задач (финансовые показатели, показатели результатов деятельности, показатели объема производства);
исторической ретроспективе (показатели результатов деятельности компании за определенный промежуток времени - например, по сравнению с предыдущими годами);
сравнении работы подразделений и отделов компании.
^ Внешние показатели могут включать:
сравнение с конкурентами, особенно с теми компаниями, которые лидируют на рынке отрасли, являются самыми ближайшими соперниками и включены в стратегические разработки организации;
сравнение с компаниями в других отраслях.
Применяя внутренние и внешние методы анализа, компания может дать оценку результатов своей деятельности и, исходя из этого, наметить пути совершенствования своей деятельности в будущем.
После того как классы и типы активов идентифицированы, следующая задача – оценка запасов каждого актива организации – требует от менеджеров получения определенных оценок, сущность которых зависит от типов активов. Если такие оценки количественные, разброс численных значений может быть очень большим, поскольку для некоторых типов активов (финансовых и человеческих) существуют хорошо известные методологии расчета объема их запасов, тогда как по другим (восприятия, политические и организационные аспекты, знания) ситуация совершенно другая.
В табл. 2.4 приведены некоторые иллюстративные примеры возможных методов анализа, которыми можно воспользоваться для определения запасов по многим классам активов. Так, компания может прибегнуть к известным методам финансового анализа, чтобы определить свои запасы наличных средств, долговых обязательств и акционерного капитала, а также в любое время определить запасы имеющихся у нее книг, видеоматериалов, информации на CD-дисках.
Таблица 2.4
^ Определение запасов активов
| Категории активов | Возможные методы анализа |
| Финансовые | 1. Воспользоваться обычными инструментами финансового анализа и приемами для определения размеров акционерного капитала, долговых обязательств, имеющихся на руках наличных и т.д. 2. Воспользоваться отчетами о динамике средств. |
| Человеческие | 1. Определить число сотрудников в подразделениях и других структурных единицах организации. 2. Определить навыки и умения в каждой группе, команде, подразделении и других структурных единицах. |
| Знания | 1. Попросить группы, подразделения и функциональные единицы сформулировать, какие изменения происходят в самой организации, в окружающих ее внешних структурах, а также у таких заинтересованных сторон, как потребители, конкуренты, поставщики, каналы распределения, правительственные агентства, социальные и общественные группы. 2. Попросить отдельные группы и структурные единицы сформулировать, что они знают о трендах и образцах в различных внешних сферах (например, в конкретных сегментах отрасли, демографии, технологии и экономике). |
| Физические | 1. Определить, чем компания обладает (предприятия, оборудования, станки и т.д.). 2. Выделить в отдельные категории незавершенное производство, товарно-материальные запасы и т.д. |
| Восприятие | 1. В ходе обзоров, интервью и т.п. проанализировать восприятие, чтобы определить, как потребители, поставщики и каналы рассматривают компанию, ее товары и услуги. 2. Воспользоваться исследованиями третьих лиц, чтобы выявить восприятие бренда компании, степень лояльности к ее бренду и т.д. |
| Политические | 1. Изучить действия внешних структур или определить характер их отношений с компанией. 2. Попросить отдельных сотрудников компании дать характеристику отношениям компании с внешними структурами и привести факты, подтверждающие их точку зрения. |
| Организационные | 1. Проанализировать письменную документацию компании, в которой описываются ее системы, культура и процессы принятия решений. 2. Попросить отдельных сотрудников высказать свое мнение о содержательной стороне каждого класса (системы, культуры и т.д.) и о том, как этот класс работает. |
Вполне уместно заметить: актив может быть ценным в одном контексте и бесполезным в другом. Скажем, такой капитал бренда "Amazon.com", как онлайновая продажа книг, возможно, не создаст положительных восприятий этой компании как сильного онлайнового продавца продукции медицинского назначения или игрушек. Компания "IndCompSupp", поставщик производственных компонентов, пытающаяся постепенно расширить свои предложения продукции на новые отраслевые сегменты, может обнаружить, что ее знания, связанные с операциями потребителей в одной отрасли, мало помогают ей в разработке программ маркетинга и продаж для других отраслей.
Свести методику оценки запасов активов до нескольких простых в использовании правил практически невозможно. Однако независимо от типов активов менеджеры должны постоянно задавать себе три вопроса:
1. Каким образом мы разграничиваем типы активов и определяем их?
2. Существуют ли индикаторы, которыми можно воспользоваться, чтобы измерить: чем мы располагаем и насколько этого достаточно для наших целей?
3. Каковы источники получения необходимых данных?
Рассмотрим пример потребительских восприятий – очень важный актив для многих компаний. Восприятие потребителей можно разделить на множество типов: восприятие компании; ее отдельных брендов; услуг, предлагаемых компанией; того, как компания реагирует на жалобы, какую ответственность несет за дефекты, поломки своей продукции или какие-то другие сбои.
Чтобы разделить получаемые данные для их более точного измерения, в части восприятия бренда (брендов) компании можно выделить несколько значимых индикаторов: покупки, совершаемые различными сегментами потребителей; откладывание покупок до того момента, пока объявленное расширение товарной серии не станет возможным; ответы потребителей на вопросы в ходе исследований об их отношении к бренду (брендам) компании; сопоставлении брендов с брендами конкурентов или брендами в целом. К источникам получения данных можно отнести исследования третьих сторон; потребительские исследования, выполняемые самой компанией; научные исследования; интервьюирование прежних, настоящих и потенциальных потребителей.
^ Оценивание потоков активов
Рост или снижение запаса какого-то типа активов может существенно повлиять на разработку стратегии и ее реализацию. Иногда очевидно, что компания теряет поставки (или запас) какого-то актива; как следствие, это отрицательно сказывается на разработках и реализации стратегии. Но часто компании не уделяют должного внимания снижению запасов некоторых типов активов (восприятия и политического характера), что может негативно повлиять на результаты, связанные с ее стратегией действий на рынке. Известен опыт, полученный "Coca-Cola" в результате появления испорченной продукции на рынке Европы летом 1999 г. Как только власти Бельгии и Франции, занимающиеся вопросами здравоохранения, объявили об очевидной связи между некоторыми случаями заболевания и употреблением баночной колы, положительное восприятие бренда "Coca-Cola" стало быстро меркнуть. По этой причине объемы продаж ее продукции в ряде стран резко сократились.
Поток активов – это разница между запасами какого-то актива в два разных момента времени, поэтому их оценка строится на методах, показанных для оценивания запасов активов (см. табл.2.4). В какой-то момент времени для определения количества имеющихся наличных средств используются отчеты о динамике средств; затем полученные результаты сравниваются с прежними данными, и по этой разнице устанавливают, произошло увеличение или снижение запаса. Обзоры или интервью с потребителями о степени их удовлетворения товарами и услугами компании позволяют получить параметры отсчета, чтобы установить, что происходит с такими нематериальными активами, как восприятие компании и ее продукции.
Анализ деятельности организации обеспечивается не только за счет исследования ресурсов. Не менее тщательно должны быть изучены и оценены компетенции.
Анализ компетенций
Как уже отмечалось, компетенции – это свойства, подобные навыкам, знаниям, технологиям и отношениям, которые присущи конкурентам на рынке одной отрасли. Например, чтобы войти на рынок фармацевтической отрасли, необходимо, во-первых, обладать способностью производить лекарства (используя для этой цели специальное оборудование), во-вторых (что еще важнее), понимать, каким образом те или иные препараты воздействуют на человеческий организм. Любая организация, которая смогла выжить на рынке этой отрасли, доказала, что владеет обеими компетенциями. Все участники фармацевтического рынка обладают одинаковыми компетенциями (основными способностями) в области исследований и разработок, маркетинга, производства и сбыта продукции. Эти компетенции менее материальны, чем ресурсы, и, следовательно, их сложнее оценить. По сути, фундаментом компетенций являются ресурсы, которые, будучи приложенными к процессу деятельности компании, порождают соответствующие компетенции. Так, например, знания о достижениях химического синтеза в получении биологически активных субстанций составляют ресурс фармацевтической компании, но эти знания, воплощенные в процесс создания лекарственного средства, превращаются в компетенцию фирмы, связанную с возможностью производить новый препарат. Можно сказать, что ресурсы представляет собой потенциал организации, в то время как компетенции отражают ее реальную дееспособность на рынке. Компетенции чаще всего возникают изнутри, но могут приобретаться различными способами извне, а также путем сотрудничества с поставщиками, дистрибьюторами или заказчиками.
Компетенции отличаются от стержневых компетенций тем, что они не дают наилучшего результата. Кроме того, они ничем не отличаются от компетенций конкурентов компании в той же отрасли. Тем не менее, компетенции очень важны для выживания в конкретном бизнесе. Они также обладают потенциалом развития и преобразования в стержневые компетенции.
Стержневая компетенция появляется в том случае, если организация использует свои компетенции и ресурсы более эффективно, чем ее конкуренты. Благодаря своей отличительной способности компания имеет возможность производить такую продукцию, которую покупатели ценят выше, чем продукцию конкурентов. Достигается это за счет лучших знаний, владения информацией, наличия навыков, превосходящих навыки конкурентов, использования новейших технологий, наличия соответствующих взаимоотношений между структурными подразделениями, созданных компанией сетей и завоеванной репутации.
Можно сказать, что стержневая компетенция представляет собой совокупность наилучшего использования ресурсов и наилучшего развития общих компетенций.
Стержневые компетенции отличаются от общих компетенций тем, что они:
присущи только тем компаниям, показатели которых превосходят средний уровень, характерный для данной отрасли;
отличаются уникальностью и свойственны только одной компании;
отличаются сложностью;
не поддаются копированию;
связаны с удовлетворением запросов заказчика;
способствуют повышению ценности продукта чаще, чем общие компетенции;
чаще всего появляются в результате особых взаимоотношений с клиентами, дистрибьюторами и поставщиками;
базируются на превосходных умениях и знаниях сотрудников компании.
В автомобильной отрасли все производители обладают компетенциями и ресурсами, необходимыми для производства автомобиля. Однако такие компании, как "BMW", имеют стержневые компетенции в области дизайна, конструкции двигателя и маркетинговой политики, что создает им репутацию производителя высококачественного автомобиля. Эти стержневые компетенции позволяют компании "BMW" продавать свою продукцию по престижной цене. Таким образом, стержневые компетенции являются основой конкурентного преимущества организации.
Некоторые исследователи иначе объясняют стержневые компетенции, считая, что конкурентное преимущество основывается на отличительных способностях компании, ее дифференцирующих идеях.
Отличительная способность может быть обусловлена репутацией фирмы, ее структурой (внутренние и внешние отношения), инновациями и стратегическими активами. Так, конкурентное преимущество компании "Marks & Spencer" объясняется тем, что она имеет репутацию фирмы, акцентирующей свое внимание на качестве и особых отношениях с поставщиками и покупателями. "Marks & Spencer" поддерживает в высшей степени обязывающие, но в то же время взаимовыгодные отношения со своими поставщиками. Она требует от своих партнеров высококачественную продукцию по иным ценам и предлагает гибкие условия в обмен на очень крупные заказы. Ее отношения с покупателями строятся на принципах отличного обслуживания, возврата денег и обмена товаров по требованию покупателей, а также обеспечения высокого качества продукции. В итоге результаты деятельности "Marks & Spencer" намного превосходят результаты других компаний, также занятых производством одежды.
Стержневая компетенция является следствием уникального и отличительного подхода, который организация строит, развивает, интегрирует и применяет по отношению к своим ресурсам и компетенциям. Существующую стержневую компетенцию можно оценить по следующим показателям:
фокусирование на покупателе - адекватно ли отражаются запросы клиентов?
уникальность - возможно ли подделывание продукта, и если возможно, то как быстро?
гибкость - возможна ли быстрая адаптация в условиях изменений на рынке отрасли?
увеличение ценности продукта - в какой степени возможно увеличение ценности товаров или услуг?
устойчивость - как долго можно сохранять превосходство на рынке?
Приведенные критерии можно использовать при сравнении компетенций со стержневыми компетенциями, особенно если возникает необходимость оценить потенциал первых для создания новых стержневых компетенций.
Стержневые компетенции не следует рассматривать как постоянный фактор. Изменения в технологиях и в самом обществе происходят с большой скоростью, поэтому стержневые компетенции должны постоянно адаптироваться к этим изменениям, в результате чего должны создаваться и новые компетенции. Хорошим подтверждением сказанного служит пример с компанией "IBM". В начале 1980-ых годов стержневые компетенции компании находились в сфере дизайна, производства, маркетинга и продаж персональных компьютеров. Ценность этих компетенций была утрачена в конце 1980-х -1990-х годов, когда конкурентам "IBM" тоже удалось развить свои компетенции в области дизайна и производства собственных компьютеров, добившись при этом снижения себестоимости производства. Компания "IBM" не смогла вовремя адаптировать стержневые компетенции, поэтому они остались просто отраслевыми. Превосходство "IBM" на рынке было утрачено, так как компания не смогла удержать своего преимущества.
В целом можно сказать, что задачами анализа ресурсов, компетенций и стержневых компетенций являются:
понимание природы и причин возникновения частных стержневых компетенций;
определение способов адаптации существующих стержневых
компетенций;
определение необходимости создания новых стрежневых компетенций;
определение потенциальных источников стержневых компетенций, основанных на ресурсах и компетенциях;
определение соотнесенности стержневых компетенций с запросами клиентов.
Ресурсы, компетенции и стержневые компетенции, безусловно, связаны с организацией ценностной цепочки. В свете этого очень большое значение приобретает операционный анализ, а также исследование степени координации видов деятельности, направленных на развитие цепочки ценностей.
Анализ видов деятельности в ценностной цепочке
Анализ ценностной цепочки, предложенный Портером в 1985 году помогает понять, каким образом разные виды деятельности организации способствуют увеличению ценности продукции и услуг по сравнению с затратами на используемые ресурсы. Один и тот же продукт может быть произведен компанией при различных способах организации ее деятельности. Анализ ценностной цепочки помогает менеджерам понять, насколько эффективно и продуктивно размещена (конфигурирована) и скоординирована производственная деятельность их организации. Критерием может послужить оценка стоимости, добавленной в процессе преобразования ресурсов в конечную продукцию, поступающую на рынок в виде товаров или услуг. Стоимость измеряется ценой, которую покупатель готов заплатить за товар.
Ценность продукта можно увеличить двумя способами:
1) изменяя мнение о продукте таким образом, чтобы потребитель был готов заплатить более высокую цену за него, а не за подобный продукт, выпускаемый другими компаниями;
2) сокращая свои производственные затраты до уровня ниже затрат конкурентов.
Увеличение ценности продукта приводит к появлению добавленной стоимости. ^ Добавленная стоимость товара или услуг – это разница между финансовой стоимостью конечного продукта и финансовой стоимостью сырья. Когда лист металла проходит через различные стадии производства автомобиля, добавляется стоимость, в результате чего тонна металла ценой в несколько десятков тысяч рублей становится автомобилем, который стоит уже несколько сотен тысяч рублей. Величина добавленной стоимости зависит от качества управления операционным процессом. Если производитель несет потери вследствие затоваривания на складах или работы на устаревшем оборудовании, то стоимость, добавленная в процессе производства, будет ниже.
Существует очевидная связь между производственной деятельностью, стержневыми компетенциями, общими компетенциями и ресурсами. Ресурсы составляют начальные компоненты производственного процесса (то, что на входе), в то время как компетенции и стержневые компетенции обеспечивают умения и знания, необходимые для реализации производственного процесса. Чем сильнее интегрируются стержневые компетенции в ценностную цепочку, тем выше будет добавленная стоимость продукта.
^ Процесс создания ценностной цепочки
Компании можно рассматривать как системы, которые преобразуют начальные компоненты (ресурсы, сырье и т.д.) в конечный продукт (товары и услуги), как это показано на рис. 2.9.
В результате внутриорганизационной деятельности стоимость вводимых ресурсов увеличивается. Стоимость готовой продукции эквивалентна цене, которую покупатель готов заплатить за нее. Разница между конечной стоимостью и общими затратами составляет маржу (в бухгалтерском учете она называется валовым доходом, т.е. доходом до вычета налогов, процентов и непредвиденных расходов).
Деятельность внутри цепочки можно разбить на основные и вспомогательные виды. Основные виды деятельности непосредственно добавляют стоимость к конечному продукту. Вспомогательные виды деятельности добавляют стоимость не прямо, а косвенно, способствуя эффективному выполнению основных видов деятельности. В табл. 2.5 приведены основные и вспомогательные виды деятельности.
Таблица 2.5
^ Составляющие ценностной цепочки
| Основные виды деятельности | Внутренняя логистика | Прием и хранение материалов (начальные компоненты) Контроль запасов и распределение начальных компонентов |
| Операции | Преобразование начальных компонентов в конечный продукт | |
| Внешняя логистика | Хранение и распределение конечной продукции | |
| Продажи и маркетинг | Обеспечение наличия продукта на рынке и его реклама | |
| Обслуживание | Установка и послепродажное обслуживание | |
| Вспомогательные виды деятельности | Снабжение | Закупка ресурсов |
| Разработка технологий | Разработка продукта, процессов и ресурсов | |
| Инфраструктура | Планирование, финансирование, информационные системы, менеджмент | |
| Управление персоналом | Рекрутинг (набор), отбор, обучение, вознаграждение и мотивация |
^ Анализ ценностной цепочки
Ценностная цепочка одной организации сплетается с цепочками других организаций, в частности с цепочками поставщиков и дистрибьюторов. Эта "цепочка ценностных цепочек" иногда называется ценностной системой или общей цепочкой поставок. Связи с поставщиками принято считать восходящими, связи с дистрибьюторами и заказчиками - нисходящими.
Разные типы организаций будут иметь различные ценностные цепочки. Например, ценностная цепочка компании "Dixons", розничного продавца электротоваров, не включает дизайн и производство товаров, которые она продает. Ценностная цепочка "Marks & Spencer" включает дизайн, но не включает производственное звено.
Однако не все виды деятельности компании одинаково важны в процессе создания ценностной цепочки. Те виды деятельности, которые являются более значимыми, называются основными (стержневыми), и они тесно связаны со стержневыми компетенциями. Так, например, для Дома мод Кальвина Кляйна деятельность, связанная с разработкой дизайна, является очень важной с точки зрения добавления стоимости, поэтому стержневые компетенции компании сконцентрированы именно в этой сфере.
Анализ видов деятельности по добавлению стоимости, помогает установить, где происходит наибольшее увеличение стоимости, а где есть потенциал для ее увеличения за счет изменения размещения видов деятельности и улучшения их координирования. Важно отметить, что ценностную цепочку организации следует анализировать не изолированно, а во взаимосвязи с поставщиками, дистрибьюторами и клиентами.
Анализ ценностной цепочки организации будет включать, например, следующие моменты:
анализ всей деятельности компании;
определение основных видов деятельности организации и их взаимосвязь со стержневыми компетенциями и существующими стратегиями компании;
определение эффективности и производительности отдельных видов деятельности;
изучение взаимодействий между отдельными видами деятельности;
определение блокировок (препятствий для взаимодействий), снижающих конкурентное преимущество организации.
С помощью методов анализа ценностную цепочку исследуемой организации сравнивают с ценностной цепочкой конкурентов. В результате определяют преимущества и недостатки альтернативных вариантов размещения видов деятельности.
Поиск по сайту: