АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Корпоративная стратегия

Читайте также:
  1. А. Стратегия управления
  2. Бранд-стратегия инновации
  3. БРЕШЬ КАК СТРАТЕГИЯ ЭНЕРГИИ
  4. ВВЕДЕНИЕ. ПОЧЕМУ ИМЕННО СТРАТЕГИЯ ?
  5. Возрастные особенности характера. Стратегия жизненного пути человека
  6. Вопрос 38 роль национальной экономики в международном разделений труда (стратегия казахстана 2050)
  7. Вторая типовая стратегия: дифференциация
  8. ГЛАВА 15. ЧТО ДЕЛАТЬ. СТРАТЕГИЯ БУДУЩЕГО
  9. Глава шестая. Стратегия. Основы.
  10. Дорожная стратегия
  11. Единство самоорганизации и управления – стратегия динамического развития систем
  12. Идеальная стратегия


В крупных корпорациях со сложными структурами стратегии формируются как на уровне видов бизнеса, так и на уровне корпорации в целом. Чтобы стратегическое планирование было результативнее, необходимо анализировать деятельность корпо­рации на уровне отдельных бизнес-единиц. Планирование на уровне вида бизнеса задает границы бизнеса и прогнозирует конкуренцию на выбранном рынке или с выбранным продуктом. Так, на корпоративном уровне менеджеры высшего звена отби­рают наиболее перспективные для развития виды бизнеса. Кста­ти, конкурентоспособность бизнес-единиц определяется имен­но менеджерами высшего уровня, решающими, какие ресурсы и top-характеристики следует использовать в интересах корпо­рации в целом. Но главное, что необходимо определить при фор­мулировке стратегии – какие новые возможности появятся у биз­нес-единицы, вошедшей в состав корпорации.

Корпоративную стратегию как таковую определяют три важнейшие характеристики:

1. ^ Масштаб деятельности корпорации, определяющий, ка­кими видами бизнеса корпорация должна заниматься.

2. Связанность составляющих, показывающая, какой принцип лежит в основе согласования бизнес-единиц корпорации меж­ду собой.

3. ^ Метод управления масштабом и связанностью (метод внут­реннего развития, стратегический союз или изъятие ка­питаловложений), использующийся для изменения мас­штабов и обеспечения связанности организации.

При определении масштабов деятельности корпорации руко­водители высшего уровня должны тщательно рассмотреть каж­дую из координат, связанных с масштабом (координаты продук­ции и рынка, географического и вертикального охвата). Так, ко­ордината продукции и рынка описывает, какими продуктами должна заниматься корпорация или на каких рынках действо­вать. Например, "Intel" специализируется исключительно на про­изводстве чипов для персональных компьютеров, тогда как "General Electric" развивает 12 видов бизнеса на совершенно раз­ных рынках.

Но, как известно, рынок определяет географическая коорди­ната. До последнего времени только немногие структуры, зани­мающиеся розничными продажами, действовали вдали от гра­ниц своих стран. Однако в последнее время ситуация измени­лась, появились компании, агрессивно осваивающие иностранные рынки.

В свою очередь, координата вертикального охвата рынка по­казывает, какие звенья в цепи должны быть задействованы на­прямую, а какие – нет. Например, "General Motors" в настоящее вре­мя расстается с видами бизнеса, связанными с производством запасных частей, тем самым сокращая разброс по вертикали, в то время как "McKesson HBOC" обслуживает своих клиентов в здравоохранении, стараясь охватить все отраслевые структуры: от фармацевтических компаний до предприятий розничной тор­говли. Вообще, эти параметры координат следует анализировать отдельно, поскольку каждая из них имеет свое обоснование.

При определении степени связанности менеджеры централь­ного звена прежде всего должны решить, что будет лежать в ее основе: конкурентное преимущество, общее для всех видов биз­неса компании, либо что-то иное (общие ресурсы, гибкость top-характеристик и т.п.). Иметь конкурентное преимущество, ко­нечно, очень выгодно, но жизнеспособность этой стратегии по­стоянно надо поддерживать. Например, "Hewlett-Packard" в тече­ние многих лет выпускает технически совершенную продукцию. Но чего это стоит компании! К тому же, как правило, в конце концов, ком­пании перерастают эту стратегию. Так и "Hewlett-Packard": сегод­ня она увеличила масштабы своей деятельности, связанной с производством принтеров, и обслуживает не только узкий, профессиональный сегмент рынка, где к оборудованию предъявля­ются особые требования (которым занималась раньше), но и мас­совый рынок.

Другая основа связанности – общие ресурсы и/или возмож­ность легко передавать top-характеристики одной бизнес-еди­ницы другой. Общие ресурсы могут быть самыми разнообразны­ми – от единого бренда до оборудования или системы распре­деления, а передаваемые top-характеристики могут быть свя­заны с общим руководством или относиться к одной из функциональных областей, например к маркетингу. Такие ресур­сы трудно, а иногда и невозможно конкурентам имитировать, и они долго не теряют своей ценности.

Изменение масштабов

Корпорации, расширяющие масштабы своей деятельности, мо­гут сделать это за счет внутреннего развития, в ходе поглоще­ния других структур или создания стратегических союзов. Ка­кой метод предпочесть, зависит от ресурсов и top-характеристик корпорации и от того, насколько эти союзы необходимы для дос­тижения успеха на конкретном рынке. Тем более, что при реализации каждого из них появляются проблемы, главным об­разом организационные:


  • при внутреннем развитии практически создается новое предприятие, поэтому избавление от узких мест идет за счет использования ресурсов и top-характеристик других единиц организации;

  • при слияниях или поглощениях, как правило, менеджмен­ту не хватает информации для анализа кандидатов на слияние или поглощение, поэтому о полноценности интеграции можно судить только после сделки;

  • при создании стратегического союза нередко возникают проблемы, связанные с изменениями потребностей партнеров и их целей, что требует долгих переговоров и изменений условий управления бизнесом.


Корпорации могут сократить масштабы деятельности, если ста­нет ясно, что какой-то из видов бизнеса не соответствует их буду­щей стратегии. При этом приходится решать, как правило, одну-единственную проблему – каким образом при изъятии капитало­вложений получить их максимальный возврат. Обычно исполь­зуют один из пяти существующих методов изъятия: продажа в виде действующего бизнеса; выкуп контрольного пакета при помощи кредита; передача части активов вновь образуемой дочерней структуре; "сбор урожая" (постепенный выход из бизнеса); ликвидация.

Изменение масштабов деятельности любой крупной корпо­рации – одна из важнейших новостей, как правило, сопровож­даемая комментариями представителей внешних структур – так, например, слияние российских нефтяных компаний "Юкос" и "Сибнефть" бурно обсуждалось в различных сферах бизнеса и политики, длительное время оставаясь центральной новостью СМИ.

В целом решения по масштабам бизнеса (и сопровождающие их явно выраженные или подразумеваемые решения по обеспечению связанности), при­нимаемые центральным руководством, требуют больших затрат, заметно влияют на рынок и подразумевают долгий срок дей­ствия. Они отражают основное направление развития деятель­ности корпорации – создание экономической ценности.

Роль топ-менеджмента корпорации в формировании на­правления и масштабов ее деятельности очень велика. Менедж­мент связывает виды бизнеса корпорации друг с другом, управ­ляет выходом на рынок новых видов бизнеса и закрывает непер­спективные путем изъятия капиталовложений, способствует (или препятствует) развитию пограничных разновидностей синергии, непосредственно влияющей на показатели деятельности компа­нии. Важность компонентов, связанных с масштабом, требует отдель­ного рассмотрения каждого из них.

^ Координата продукции и рынка

Вне зависимости от важности этой координаты для компании, менеджмент выбирает один из возможных вариантов участия корпорации в конкретном рынке или наборе таких рынков. Как правило, этот выбор определяется логикой, хотя иногда и кажет­ся, что такой выбор – дело случая. Выбирая рынок (рынки), где было бы целесообразно действовать, менеджменту необходимо, прежде всего, ответить на следующие вопросы:

1. Следует ли корпорации заниматься диверсификацией только по единственному виду ресурсов и соответству­ющим top-характеристикам или лучше основываться на нескольких?

2. Какие конкретные ресурсы и top-характеристики дол­жны служить основой диверсификации?

Когда компании проводят диверсификацию, основываясь на одном виде ресурсов и top-характеристиках, связанных с клю­чевым бизнесом, их возможности в этом плане ограничены. Например, некоторые фармацевтические компании США диверсифицировали исследовательское направление своей деятельности, сфокусированное на узком диапазоне лекарственных средств терапевти­ческого назначения. Такой же вид диверсификации имеет место в упомянутом слиянии российских компаний "Юкос" и "Сибнефть". В принципе, диверсификация может затрагивать сразу несколько связанных между собой видов бизнеса или иным образом формировать связи между различными бизнес-едини­цами. Нередко корпорации проводят диверси­фикацию бизнес-единиц, вообще не опираясь на общность про­дукции или рынка. Как правило, при такой конгломератной ди­версификации во главу угла ставится достижение финансовой и/ или управленческой синергии. Таким образом, если для взаимо­связанной диверсификации характерны наибольший потенци­ал создания ценности и большие организационные трудности, то при конгломератной диверсификации складывается совер­шенно обратная ситуация.

Успешность выбора координаты продукции и рынка зависит от top-характеристик компании, ее способности поддерживать и наращивать эти характеристики, от потенциала создания ценнос­ти на их основе и эффективности реализации этого потенциала.

^ Географическая координата

Как следует из названия, географическая координата опреде­ляет территориальные границы рынков, обслуживаемых кор­порацией. Иными словами, эта координата показывает, на ка­кие рынки – локальные, региональные, национальные, между­народные или глобальные – будут поставляться товары и ус­луги, предлагаемые корпорацией. Во многих видах бизнеса выход на международный рынок связан с большими трудностя­ми и столкновением с высоким уровнем конкуренции. В то же время конкурентов на местном и (или) региональном уровнях у них либо мало, либо нет вообще. Бизнес, ориентированный на локальные и региональные рынки, может оказаться жизне­способным, когда:


  • продукция относится к категории скоропортящейся (например, молочные прдукты);

  • транспортные издержки составляют значительную долю общих затрат – как правило, это имеет место, если продукция дешевая и громоздкая (пустые метал­лические емкости) либо дешевая и тяжелая (гравий);

  • разнообразие потребительских запросов, зависящих от региона (например, состав соуса для барбекю в разных регионах США определяется разными вкусовыми пред­почтениями жителей);

  • получить экономию от масштабов трудно (рестораны с изысканными блюдами).


В настоящее время основа для выживания большого числа видов бизнеса – это обслуживание рынка, не ограниченного национальными границами. Расширение масштаба деятельности за пределы национального рынка обычно относят к стратегии глобализации, особенности которой изложены в следующем разделе.

^ Вертикальная координата

Третья координата масштаба не менее важна. Компании долж­ны очень взвешенно принимать решение о звеньях вертикаль­ной цепи (от сырья до потребляемой продукции), в которых они будут непосредственно участвовать. Конечно, далеко не в каж­дой цепи имеется одно и то же количество звеньев, и не все зве­нья могут иметь важные промежуточные структуры. Как прави­ло, вертикальная цепь включает добычу и обработку сырья, про­изводство компонентов, сборку продукта (производство), распре­деление и потребление.

Усиление интегрированности структуры увеличивает "став­ку" (объем капитальных инвестиций), выделяемую компанией конечным звеньям вертикальной цепи. При обратной интегра­ции, т.е. интеграции в сторону первичных процессов (ближе к источнику сырья), компания часто входит в бизнес, требующий не только большего капитала, но и управления совершенно иного характера, нежели ключевые виды бизнеса компании. При ин­теграции конечных процессов (ближе к потребителям) задачи маркетинга тоже существенно отличаются от обычных, решае­мых при управлении ключевыми видами бизнеса. Например, когда компания "Texas Instruments" интегрировала конечные процессы, свя­занные с производством дорогих часов, какое-то время ей уда­валось добиваться успеха, но, в конечном счете, она ушла из это­го вида бизнеса, поскольку не в полной мере понимала сущность ювелирного дела и маркетинговых аспектов новой для себя про­дукции.

Успех японских компаний, вертикальная интегрованность которых, как известно, невелика, заставил некоторые американ­ские компании пересмотреть уровень своей вертикальной ин­теграции и определить, в какой степени он для них необходим или желателен. Действительно, лишь немногим видам бизнеса интеграция необходима технологически. Как правило, для гаран­тии регулярных поставок материалов или сокращения производ­ственных издержек интеграция не нужна, хотя часто именно этим обосновывают ее проведение. Тем более, что своевремен­ность поставок сырья и комплектующих могут гарантировать отработанные долгосрочные контракты с внешними поставщи­ками. Нередко это выгоднее, так как интеграция требует допол­нительных расходов на развитие новых видов бизнеса и более сложную административную структуру управления.

Вертикальная интеграция необходима в случае угрозы бло­кирования рынка конкурентами (когда другие структуры бизне­са препятствуют компании выйти на рынок). Например, если конкуренты стараются приобрести организацию – поставщика или заказчика компании, вертикальная интеграция может стать своего рода гарантией, позволяющей избежать риска появления сильной зависимости от поставщика, выступающего конкурен­том. Именно этот фактор стимулировал в США слияние сетевых теле­визионных структур, кабельных телевизионных компаний и про­грамм развлечения, как это было в случае поглощения компа­нии "ABC" корпорацией "Disney". Вертикальная интеграция может быть желательна также, если для реализации системных инноваций необходимо доведение конфиденциальной информации до биз­нес-единиц.

Кстати, надо иметь в виду, что при вертикальном интегриро­вании возможно появление негергии. Так, при­чиной скромных доходов от инвестиций "General Motors" в 1999-2000 г.г. стала ее активная интеграция с производителя­ми комплектующих, где трудозатраты почти в два раза больше, чем у независимых производителей. Именно это и послужило причиной отделения от корпорации предприятия по выпуску комплектующих и создания на его базе самостоятельной компа­нии.

Если вертикально интегрированные единицы компании не могут обслуживать еще и ее конкурентов, у них не будет такой же экономии на масштабах, как у независимого подрядчика. По этой причине большинство авиакомпаний, в прошлом сами за­нимавшиеся продуктами питания для обслуживания пассажиров в полете, сейчас по более низким ценам покупают их у компаний, поставляющих его самым разным авиалиниям.

Итак, каждая координата имеет свою область действия и свой набор основных характеристик, при помощи которых можно решать поставленные задачи. Однако между координатами про­дукции и рынка, географического и вертикального охвата суще­ствует определенная взаимозависимость.

1. Решения, связанные с координатами продукции и рын­ка и координатой географического охвата, должны при­ниматься в контексте конкретной отрасли, поскольку географические границы очень сильно влияют на экономику. А там, где экономика отрасли благоприятствует глобализации, решения по продукции и рынку сильно влияют на выбор географической координаты. Так, вряд ли можно стать сильным конкурентом предприятий отрасли копировальных аппаратов, не имея выхода на мировой рынок.

2. Большая "протяженность" по каждой координате так­же влияет на сложность структуры корпорации – управ­лять ею труднее. Именно поэтому корпорации с "длин­ной" координатой продукции и рынка, как правило, не имеют широкой вертикальной интеграции, и наоборот, высокоинтегрированные корпорации обычно не имеют очень "длинной" коорди­наты продукции и рынка.

Степень связанности

Считается, что основное влияние на масштаб действий корпо­рации оказывает концепция связанности. Решения относительно степени связанности и уровня масштабов могут суще­ственно повлиять на экономические результаты деятельности бизнес-единиц корпорации.

Компания, приобретающая или раз­вивающая только выгодные виды бизнеса с точки зрения марке­тинга, может получить значительную экономию средств на мас­штабах. Если постоянные издержки распределяются на большее число продуктов, маркетинг компании будет эффективнее, чем у конкурентов, располагающих более узким товарным рядом. При прочих рав­ных условиях, в многоотраслевой компании расходы на марке­тинг и распределение каждого вида бизнеса будут намного ниже, чем у бизнес-единиц, действующих самостоятельно.

Такая эффективность позволяет контролировать распреде­ление средств. Их можно направить на виды деятельности, по­зволяющие создавать дополнительную ценность, например, на разработку новой продукции, на более активное ее продвиже­ние, на снижение цен или выплату более высоких дивидендов. Связанная диверсификация, в основе которой разработка про­дукции, производство или маркетинг, может существенно по­влиять на повышение экономических показателей деятельнос­ти корпорации.

В неявном виде при принятии любого решения, имеющего отно­шение к связанности, исходят из того, что на уровне централь­ного руководства необходимо создать и сохранять один или не­сколько источников ресурсов или top-характеристик. Руководители главным образом уделяют вни­мание созданию необходимых связей и синергии отдельных единиц бизнеса. Но задача центрального руководства усложня­ется, если источником связанности выступает не один из многих видов ресурсов или top-характеристик (связанная диверсифи­кация), а один-единственный ресурс или top-характеристика. В любом случае, создание ценности на корпоративном уров­не – задача не из легких. При включении ранее независимой компании в состав многоотраслевой корпорации (как и в вопросе созда­ния нового вида бизнеса) может проявиться негергия. Даже там, где новой единице предоставляется значитель­ная степень автономии, решения, связанные с крупными инвестициями, принимает центральное руководство, обеспечивая внутреннюю непротиворечивость при согласовании правовых и финансовых вопросов. На вновь приобретенную структуру будет начисляться определенная доля корпоративных наклад­ных расходов. И если нет достаточного потенциала для созда­ния синергии, ожидать экономии не приходится. Это справедливо как для новых видов бизнеса, так и для приобрета­емых. Поэтому предварительно следует провести хотя бы качественную оценку того, добьется или нет синергического эффекта компания, планирующая заняться новым для себя бизнесом.

Методы управления масштабом и связностью

Причиной изменения масштабов деятельности может быть лю­бая из перечисленных ниже (в том числе и несколько причин одновременно):


  • изменения в потребительской или конкурентной сре­де, в результате чего текущая стратегия компании ста­новится менее привлекательной;

  • результаты деятельности отдела исследований и разра­боток, обещающие перспективные приложения за пре­делами текущих видов бизнеса;

  • изменения потребительского спроса в сторону расши­рения ассортимента;

  • возможное, "упущение" какой-то крупной технической новинки;

  • недовольство акционеров по поводу ненужного, на их взгляд, создания акционерной стоимости в неключевых видах бизнеса, сопровождающееся требованием изъя­тия капиталовложений из этих направлений.


Каждая из этих ситуаций, как и множество других, вызывает необходимость в изменении масштабов деятельности корпорации.

Хотя такие изменения могут стимулироваться множеством обстоятельств, для расширения или сокращения масштабов де­ятельности существует ограниченное число методов. Расшире­ние, например, может проходить за счет внутреннего развития, поглощения или создания того или иного стратегического союза (лицензирование, франчайзинг, совместное предприятие). Каж­дый из этих вариантов подробнее рассмотрим ниже.

^ Внутреннее развитие. При использовании такого метода новый вид бизнеса в рамках компании, как правило, создается "из ничего": разрабатывается товар или услуга, возникают соот­ветствующие структуры, ведутся операции, идет маркетинг. Во многих случаях это решение становится альтернативой приоб­ретению существующего бизнеса.

На решение вопроса о создании нового вида бизнеса влияют несколько факторов. Во-первых, информация о том, насколько тесно новый вид биз­неса связан с уже существующими в компании. Чем теснее такая связь с точки зрения технологии, технологического или произ­водственного процесса, целевых потребителей или продукции и рынка, тем легче создавать новый бизнес. Чем слабее эта связь, тем больше дополнительных ресурсов требуется, чтобы новый вид бизнеса встал на ноги.

Во-вторых, следует понять, в каких направлениях деятельности реализуется эта связь. Если связь с текущим бизнесом реализуется на уровне техно­логии, корпорация может выходить на самые разные рынки. Так, используя свои преимущества в технологии стекла, компания "Corning Glass Works" в разное время занималась разными видами бизнеса: посудой, электронными компонентами, телевизионными трубками, оптико-волоконными кабелями, медицинскими инстру­ментами, лабораторным стеклом, промышленными материалами и продукцией офтальмологического назначения.

Однако, когда в качестве ключевой характеристики выступа­ет маркетинг, компании необходимо действовать несколько иначе. Так, например, компания, выпускающая про­дукцию для медицинских учреждений, может предлагать в варианте "все в одном комплекте" широкий набор товаров, включая медицинс­кие перчатки, бинты, повязки, больничные кровати, медицинс­кие инструменты и медицинское оборудование. Для изготовле­ния всей этой продукции необходимо множество разных техно­логий и производственных процессов.

У вариантов внутреннего развития есть несколько недостат­ков. Во-первых, оно, как правило, идет медленно. В каждой об­ласти, где необходимо создать новые top-характеристики, сле­дует найти сотрудников, нанять их на работу и предоставить им какое-то время, чтобы они вышли на определенный уровень производительности в новых для себя организационных усло­виях. Во-вторых, внутренние разработки особой прибыли не приносят, доходы, получаемые в этом случае, оказываются не более, чем умеренными. Поэтому при создании новых видов бизнеса наиболее часто применя­ют такой метод диверсификации, как поглощение.

Поглощение. Преимущества поглощения как метода создания нового вида бизнеса хорошо известны:

1. Реализация идет быстрее, чем при внутреннем развитии, поскольку приобретаемая компания уже действует.

2. Потенциальному покупателю доступен больший объем информации, которую он может оценить. Помимо об­щей информации, он получает финансовые отчеты, под­готовленные аудиторскими структурами, а для публич­ных компаний, чьи акции включены в торги на фондовой бир­же, также документы, подаваемые во властные органы. Кроме того, заинтересованные стороны могут обратить­ся за соответствующей информацией к поставщикам, заказчикам и даже конкурентам (часто через третью сто­рону) интересующей их компании.

3. При приобретении действующей структуры исключа­ются расходы на отработку нового вида бизнеса.

Однако как вариант поглощение имеет и свои недостатки:

1. Структура-покупатель никогда не имеет столько инфор­мации о компании-цели, сколько необходимо (особен­но при варианте поглощения недружественной организации), что часто приводит к неприятным сюрпризам после приобрете­ния компании.

2. Поглощения могут стоить довольно дорого. Например, для компании, чьи акции продаются на фон­довой бирже, 40%-ная ценовая надбавка за получение контроля – явление вполне обычное. Это означает, что первые 40% увеличения акционерной стоимости, со­зданной новыми владельцами, переходят продавцам. (Премия за контроль обычно выплачивается сразу по завершении сделки, и продавцы получают деньги, независимо от того, смогут или нет новые владельцы обеспечить добавление ценности).

3. Интеграция с новой родительской структурой может оказаться трудной и привести к разрушению большей ценности, чем та, которую планировали создать в резуль­тате поглощения. Альтернатива поглощению – создание стратегического союза.

^ Стратегические союзы. Стратегический союз – это любые документально оформлен­ные отношения сотрудничества между организациями, цель ко­торых состоит в получении выгоды от использования конкурентных пре­имуществ другой компании или вида бизнеса. Стратегический союз может принимать разные формы, включая долгосрочные поставки, соглашение о маркетинге, совместные исследования и разработки, совместное производство, совместное предпри­ятие, создание новых правовых структур для достижения кон­кретных целей. Основные стимулы создания стратегических союзов: минимизация издержек; улучшение конкурентной позиции; передача знаний организационного характера.

Например, совместное предприятие, созданное "General Motors" и "Toyota" для выпуска японских автомобилей в США, позволило "General Motors" лучше понять сущность некоторых производ­ственных процессов, обеспечивающих более высокое соотноше­ние между затратами и результатами, и тем самым повысить эф­фективность и получить более высокое качество продукции. В свою очередь, "Toyota" получила готовые мощности американско­го производителя автомобилей, т.е. смогла действовать в США оперативнее, чем это было бы при ее самостоятельном выходе на американский рынок.

При создании стратегических союзов самым трудным стано­вится обмен повседневными сложными процедурами, хорошо отработанными в каждой компании, например, теми, которые используются при разработке новой продукции. Наибо­лее эффективно передать такие процедуры часто удается лишь при со­здании новой структуры, как бы повторяющей организацию в виде совместного предприятия.

Следует отметить, что потенциальные выгоды стратегических союзов обычно очевидны, чего нельзя сказать об их недостатках, как правило, скрытых. Но поскольку эти недостатки могут быть велики, партнеров по созданию стратегического союза следует выбирать очень осторожно. Необходимо обратить внимание на следующее:


  • мотивация для участия в союзе;

  • потенциальный конфликт интересов;

  • предпочтительная продолжительность действия союза;

  • уровень интегрированности.


В качестве примера не самого лучшего партнерства можно вспомнить создание "Microsoft" совместного предприятия с "IBM" для разработки операционной системы OS/2. Однако в это же время "Microsoft" полным ходом разрабатывала и свою операци­онную систему для настольных компьютеров – Windows – пря­мого конкурента OS/2. В результате успех "Microsoft" в реализа­ции Windows негативно повлиял на продажи OS/2.

Во многих стратегических союзах основная составляющая цен­ности, которой обмениваются партнеры, – это информация. С учетом этого важно удостовериться, что информация, стимулиру­ющая создание совместного предприятия, действительно будет получена. Часть сотрудников организации должны либо иметь тесные связи с другой стороной, либо на время вообще отправить­ся в новую структуру. Правда, здесь возникают свои трудности. Например, многие американские компании, участвующие в совме­стных предприятиях с японскими структурами бизнеса, жалуются, что вынуждены тратить слишком много времени на подготов­ку менеджеров, присылаемых к ним для сотрудничества, так как японская сторона слишком часто меняет своих сотрудников. Цель такого поведения японских партнеров прозрачна – они стара­ются, чтобы информацию получило как можно большее число их сотрудников. Американские партнеры в сборе требуемой инфор­мации не всегда столь же успешны и эффективны.

Когда стратегические союзы тщательно продуманы и долж­ным образом реализуются, а мотивы партнеров совместимы друг с другом, они выгодны для всех участников. Однако когда ука­занного не происходит, подобные союзы могут окончиться не­удачей в целом, неудачей с точки зрения одного из участников или общим ухудшением положения дел по сравнению с тем, что было до создания союза. Мо­жет произойти и усиление конкурента, так как он получит новые знания. Кроме того, если союз создавался с целью получить очень важные top-характеристики или обеспечить конкурентное пре­имущество, и эта попытка провалилась, то будет потеряно бес­ценное время.

Таким образом, если говорить о расширении масштаба дея­тельности корпорации, видно, что методы диверсификации – внутреннее развитие, поглощение и создание стратегических союзов – обладают каждый и сильными, и слабыми сторонами, что обычно проявляется в ходе реализации.

А теперь обратимся к следующей проблеме: как при необхо­димости можно сократить масштабы деятельности корпорации.

^ Изъятие капиталовложений.

Как правило, всегда находится множество причин, объясняющих, почему компания хочет избавится от одного или нескольких на­правлений деятельности. Например, изъятие капиталовложений может быть: 1) исправлением ошибки, сделанной в свое время из-за плохо продуманного поглощения другой структуры; 2) результатом изменений в конкурентной среде; 3) исключением вынужденно поглощенной единицы биз­неса; 4) результатом финансовых затруднений (или попыткой снизить уровень долговых обязательств корпорации).

Для изъятия капиталовложений компании могут воспользо­ваться различными методами. Поскольку в этом случае цель ком­пании – выйти из какого-то бизнеса вовремя и с выгодой, она формулируется проще: воспользоваться методом, обеспечиваю­щим наивысшие возмещения.

Во многих случаях самым выгодным методом изъятия капита­ловложений считается продажа бизнеса компании, действующей в той же самой отрасли. Там, где существуют операционные разно­видности синергии с другими видами бизнеса покупателя, прода­вец может получить (через высокую цену) экономическую цен­ность значительной доли синергии, созданной покупателем. Если условия продажи не оговорены иначе, продавец обычно получа­ет все деньги сразу по завершении сделки и может использовать эти средства немедленно для достижения других корпоративных целей или распределения их между акционерами.

^ Выкуп контрольного пакета при помощи кредита, когда бизнес-единица продается группе менеджеров в партнерстве с инвестиционной фирмой, где сделка обещает высокий выигрыш. В этом случае продажа может быть очень привлекательна для продавцов. Но при этом нередко компания-продавец сохраняет часть долга или капитала в проданной структуре. Этот вариант не подходит для быстро растущих видов бизнеса, поскольку здесь требуются слишком большие инвестиции. Зато он же хорошо рабо­тает на зрелых рынках, где могут генерироваться стабильные по­токи денежных средств, необходимые для обслуживания высоко­го уровня задолженности.

Вариант " отпочкования ", т.е. передачи части активов вновь образуемой дочерней структуре используется, если бизнес-единица способна функционировать как самосто­ятельная структура. Отпочкование обычно не приносит поступ­лений корпорации, изымающей капиталовложения. Вместо это­го акционерам родительской корпорации, как правило, переда­ются акции этой дочерней структуры. Но при анализе варианта отпочкования надо иметь в виду, что рассматриваемая бизнес-еди­ница гарантированно должна быть структурой, способной дей­ствовать самостоятельно. Если же некоторые активы (например, завод, склад или продавцы) часто используются совместно с дру­гой единицей бизнеса родительской компании, критичным усло­вием становится заключение соглашений на продолжение совме­стного пользования такими активами или на передачу достаточной их доли отпочковавшейся структуре. Более того, родительс­кая структура может сделать дочерней структуре финансовые вли­вания, чтобы балансовое положение отпочковавшейся структуры позволило ей встать на ноги и действовать самостоятельно.

^ Четвертый метод изъятия капитала – " сбор урожая ". Как и в других случаях, сначала родительс­кая структура должна принять решение о выходе из конкретного вида бизнеса. Отличие состоит в том, что покидает она его не сразу, а какое-то время про­должает им заниматься, поскольку чистая приведенная стоимость продолжения операций в этом бизнесе в течение какого-то вре­мени существенно превышает выгоды, доступные от его продажи или ликвидации. Почти все инвестиции в этом случае резко со­кращаются, особенно расходы на исследования и разработки, в конце концов, они прекращаются полностью. Все затраты тщатель­но отслеживаются. Поскольку объемы продаж сокращаются, про­изводственные мощности также снижаются, и все активы в ходе этого процесса ликвидируются. Этот вариант наиболее вероятен, когда родительская компания, в отличие от внешних структур, хорошо зная специфику и возмож­ности бизнеса, не может сразу расстаться с ним, считая его не пол­ностью бесперспективным.

^ Ликвидация активов – это наименее выгодный вариант из всех возможных. В этом случае активы стоят гораздо меньше, чем в действующем бизнесе. Ликвидация рассматривается серьезно как вариант действий только в ряде случаев, когда: а) не предвидится ни одного покупателя; б) у анализируемого вида бизнеса нет возможности отделиться и действовать самостоятельно; в) у бизнеса нет необходимых top-характеристик, и вариант "сбо­ра урожая" не оправдывает себя.

Например, когда компания "Control Data" вышла из бизнеса, связанного с выпуском супермощ­ных компьютеров, ей пришлось самоликвидироваться, поскольку, несмотря на инвестиции, вложенные в бизнес, она не могла выпускать конкурентоспособную продукцию и продолжать дей­ствовать на рынке в прежнем режиме.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.01 сек.)