Стратегия глобализации

Одна из наиболее ярко проявленных современных тенденций в мировой экономике и политике, воздействующих на компании – процессы глобализации. Повсеместно расходы на транспорт и коммуникации па­дают, поток информации и технологий через границы увеличи­вается, национальные инфраструктуры делаются все более по­хожими друг на друга, а торговые и инвестиционные барьеры – все более низкими. Результатом этих и им подобных процессов становится явный рост объемов международной торговли и меж­дународных инвестиций. Поэтому для все большего числа отрас­лей требуется уже не национальная, а глобальная стратегия.

Большинство аспектов конкурентной стратегии одинаковы как для национальных, так и для глобальных компаний. В обоих слу­чаях успех определяется степенью привлекательности отраслей, где компания конкурирует, и относительной позицией данной ком­пании в этих отраслях. Как нацио­нальные, так и глобальные компании должны хорошо разбирать­ся в структуре своих отраслей, идентифицировать источники своего конкурентного преимущества и анализировать деятель­ность конкурентов.

В связи с этим понятие "глобальной стратегии" относится к специальным аспектам, возникающим, когда компании ведут борьбу за пределами национальных границ. Необходимость в глобальной стратегии зависит от сущности международной конкуренции в конкретной отрасли, т.е. единого подхода к ней не существует – их много. Кроме того, далеко не всем отраслям требуется глобальная стратегия. Типы международной конку­ренции в отраслях можно расположить в виде определенного спектра. На одном краю этого спектра располагаются много­национальные отрасли, представленные во многих странах (иногда даже во всех странах), т.е. отрасли, где конкуренция ведется только в рамках отдельной страны. Связи конкурент­ного характера по рассматриваемому виду бизнеса между стра­нами в этом случае либо отсутствуют, либо очень слабы. На противоположном краю спектра располагаются действитель­но глобальные отрасли, где конкуренция в разных странах ока­зывается взаимосвязанной, поскольку позиция компании в од­ной стране в значительной степени влияет на ее позицию в других географических точках. В качестве типовых примеров можно привести коммерческие воздушные перевозки, бытовую электронику и многие виды промышленного оборудования.

Любая компания, конкурирующая на международном уровне, должна продавать свою продукцию во многих странах. Некото­рые виды деятельности, например, многие из тех, что харак­терны для продаж и распределения, обязательно привязываются к месту размещения заказчика. Компания, стремящаяся продавать свою продукцию в какой-то стране, должна либо создать там свои маркетинговые, торговые или дистрибьюторские виды деятель­ности, либо полагаться на другие структуры (например, на дистрибьюторов или на партнеров по совместным предприятиям). Но часть видов деятельности в цепочке ценности может быть не свя­зана с заказчиком, что предоставляет международной компании относительную свободу в выборе числа мест размещения таких видов дея­тельности. При использовании транснациональной стратегии компания выполняет всю цепочку ценности в каждой стране, где ее дочерняя структура имеет полную или почти полную автоно­мию, позволяющую ей подгонять виды деятельности к особенно­стям конкретной страны. При использовании глобальной страте­гии компания целенаправленно размещает виды деятельности в разных странах и координирует их таким образом, чтобы обеспе­чить конкурентное преимущество всей сети.

Однако при выходе на зарубежные рынки руководители корпорации должны принять ряд важных решений.

^ Выбор обслуживаемых стран. Прежде всего, необходимо выбрать, какие страны будет обслу­живать корпорация (и определить последовательность выхода на эти рынки). При принятии решения следует обра­тить особое внимание на наиболее привлекательные черты каж­дого рынка. Определяющий критерий – уровень рисков, харак­терных для каждой страны: возможность экспроприации бизне­са, особенности законодательства, политическая и экономичес­кая нестабильность. На выбор в значительной степени влияют текущие интересы компании: действует ли компания уже в этой стране или в соседнем регионе либо только планирует выйти на этот рынок и т.д.

^ Разнообразие стратегий. Руководство корпорации, определяясь со стратегией в конкретной стране или регионе, нередко использует один из вариантов глобальной стратегии, минимально адаптирован­ный к национальным и государственным особенностям той стра­ны, где компания разворачивает свой бизнес. Есть и полярный вариант – компания следует многонациональной стратегии, а ее дочерние структуры в каждой стране реализуют собствен­ные варианты общей стратегии. Однако, как правило, корпо­рации стараются не использовать крайние варианты и стремят­ся в вопросах определения стратегии добиваться максималь­ной экономии (насколько это возможно при учете различия в запросах и предпочтениях потребителей разных стран). Поэтому многие компании соотносят свои стратегии с запросами заказчика. Так, например, "Coca-Cola" уже много лет использует глобаль­ную стратегию, поскольку устойчивая ассоциация употребле­ния кока-колы с приятным времяпровождением, сформировавшаяся у потребителей, не имеет ни национальных, ни терри­ториальных ограничений.

^ Функциональные виды деятельности. Руководители корпораций должны определить, какие функ­циональные виды деятельности и каким образом следует разви­вать на зарубежных рынках. Можно говорить о разной степени вовлеченности иностранной компании в экономику страны. Виды деятельности могут быть следующими:

• 
  экспорт продукции на основе поступающих заказов (са­мый низкий уровень вовлеченности);
• 
  размещение складов и рынков в другой стране;
• 
  размещение производства, складов и рынков в другой стране;
• 
  размещение на территории другой страны не только производства, складов и рынков, но и отдела исследова­ний и разработок (наивысший уровень вовлеченности)..

Как правило, компании выходят на зарубежный рынок по­этапно, последовательно переходя от одного уровня к другому.

^ Формы собственности. Приступая к деятельности на территории другой страны, руковод­ство компании должно определиться с формой собственности со­здаваемой структуры. Существует несколько вариантов – от пол­ностью зависимой дочерней структуры, совместного предприятия (как правило, с местным партнером) до лицензирования и использования местного агента, – и каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Дочерней структурой управлять, конечно, легче. Однако многие компании предпочитают работать с местным партнером, поскольку он хорошо знает местный рынок и имеет больше возможностей для контакта с властями страны.

Лицензирование и использование местных аген­тов обеспечивают относительно невысокий риск, но характери­зуются меньшим уровнем поступлений. К тому же, как правило, лицензиат со временем становится конкурентом, местный агент не всегда может создать потенциально сильный бизнес (особен­но, если уровень его мотивации невысок).

Подотчетность. До выхода на зарубежный рынок необходимо определить тип подотчетности создаваемой структуры, то есть нужно заранее прояснить, каким образом эти бизнес-единицы будут управляться – будет ли их руководитель непосредственно подчиняться менед­жеру, отвечающему за работу бизнес-единиц только этой стра­ны, этого региона либо всего мира. Глобальная стратегия, как правило, предполагает непосредственное подчинение руководи­телю, отвечающему за функционирование бизнес-единиц во всем мире. Но независимо от того, кому, в конце концов, подчиняется руководитель зарубежной структуры, координация действий всех бизнес-единиц корпорации на уровне руководства необходима. Форму координирования определяет центральное руководство.

Указанные аспекты, такие, как выбор страны, используемых стратегий, функциональных видов деятельности, формы собственности и типа подотчетности, требуют тщательного анализа уже на началь­ном этапе, то есть при определении географической координаты глобальной стратегии. В лю­бом случае принимаемые решения должны быть внутренне ло­гичными и соответствовать координате продукции и рынка.

Национальная (или транснациональная) компания все виды деятельности вы­полняет в своей стране (или в каждой из стран). Однако компанию, использующую глобальную стратегию, отличает гораздо большая свобода, позволяющая ей распределять состав­ляющие цепочки ценности по разным странам. Основные вари­анты ее выбора при этом распространении обычно группируют по двум областям.

1. Конфигурация. Конфигурация, в первую очередь, связа­на с тем, где в цепочке ценности находится каждый из видов деятельности. Например, сборка может произво­диться в одной стране, а исследования и разработки продукции – в другой. Более того, отдельный вид дея­тельности может развиваться в одном месте, а продук­ция – распределяться по многим.

2. Координация. Координация фокусируется на характере и масштабах, когда разрозненные виды деятельности связываются в единую сеть или остаются автономны­ми, что во многом зависит от местных условий.

Выбирая места для размещения каждого своего вида деятель­ности и количество подобных мест, компания за счет такой между­народной конфигурации видов деятельности получает конкурент­ное преимущество. Один из факторов, влияющих на размеще­ние видов деятельности, – это наличие относительного преиму­щества по показателям выполнения конкретного вида деятельности.

Выбор места включает принятие решений не только о том, где размещать вид деятельности, но и о количестве таких мест. Компания может концентрироваться на одном виде деятельности в одном месте, чтобы обслуживать из него весь мир, или рас­пределить этот вид деятельности на несколько или даже на много территорий в разных точках планеты. Концентрируя вид деятельности, компании могут эконо­мить на масштабах или оперативно использовать возможности профессионализации работников (как говорят специалисты, "пе­ремещаться по кривой обучения"). Концентрируя группу взаи­мосвязанных видов деятельности в одном месте, компания мо­жет обеспечить более высокую степень их координированности.

Наоборот, распределение видов деятельности по ряду территорий может быть оправдано необходимостью минимизировать издер­жки на транспортировку и хранение, минимизировать риски, воз­никающие при наличии только одного места, обеспечить подгон­ку продукции к местным рыночным запросам, способствовать получению всесторонних знаний об условиях в отдельных стра­нах и на отдельных рынках.

Глобальная компания должна распределять только виды дея­тельности, необходимые для получения указанных выгод, и не заниматься никакими другими. Как производительность, так и легкость инноваций возрастают (при прочих равных условиях), если по возможности больше видов деятельности располагают­ся по соседству друг с другом. Это минимизирует расходы на ко­ординацию и транспортирование.

Иногда компания должна рас­пределить какой-то вид деятельности в зарубежную страну, чтобы получить возможность (скажем, разрешение местных властей) разместить там и другие виды деятельности. Создание, например, сборочных предприятий в ряде стран может позво­лить компании импортировать в каждую из таких стран комплектующие, существенно влияющие на объем выпуска, и тем са­мым сконцентрировать производство таких комплектующих там, где это более выгодно. Распределяемыми видами деятельности следует выбирать те, убытки (плата за распространение) от ко­торых, с точки зрения экономии на масштабах или обучения, самые незначительные или требующие наименьшей координа­ции с другими видами деятельности.

Глобальная стратегия также может внести свой вклад в обеспе­чение конкурентного преимущества за счет координации видов деятельности, осуществляемых в разных местах. Эти преимущества связаны со способностью реагировать на динамичность условий (например, на изменяющиеся цены на сырье или обменные курсы валют); осуществлять процесс обучения работников в других странах; наращивать репутацию корпоративного бренда для динамичных покупателей, встречающихся с продукцией компании в разных местах. Сюда же следует отнести умение дифференцировать и эффективнее обслуживать многонациональных покупателей, одновре­менно взаимодействующих с рядом структур компании в несколь­ких странах; способность более эффективно вести переговоры с властями, используя политику "кнута и пряника", расширяя или сужая объем местных операций. Некоторые из этих характеристик относятся к операционной эффективности, в то время как дру­гие работают на усиление уникальности позиции компании.

Потенци­альные преимущества координации этого рода следует сопоста­вить с выгодами варианта, когда каждая единица действует автономно и приспосабливает свои виды бизнеса к местным усло­виям. Международная стратегия, включающая высокие уровни автономности для отдельных разрозненных единиц, более бла­гоприятна, когда местные запросы и условия сильно варьируются, все потребители – местные или когда на масштабах можно по­лучить только небольшую экономию. На практике баланс между координацией и автономией во многом зависит от вида деятельности.

Возможны разные формы координации, связанные с размеще­нием бизнес-мест, включая установление общих стандартов, обмен ин­формацией и распределение сфер ответственности между отдель­ными местами. Координация, включающая распределение ответ­ственности по странам (например, постановка каждому месту своей задачи по производству конкретных моделей), также мо­жет обеспечить общую экономию на масштабах. Координация, включающая обмен информацией, позволяет компании получить выгоды от масштабного обучения, иногда даже в пределах зем­ного шара. Таким образом, координация может помочь компании воспользоваться преимуществами от распределенных видов де­ятельности; и наоборот, неудачи в координировании видов дея­тельности могут существенно уменьшить перечисленные выше преимущества.

Центральный аспект координации – как и где информация, технология и другие знания, полученные из раз­ных мест, интегрируются, а затем трансформируются в продук­цию, процессы и другие виды деятельности. Заметим, что это обычно происходит на территории "родной" базы.

Координация через географически распределенные места в определенной степени снимает трудности организационного характера (в том числе языковые и культурные различия), об­легчает согласование инициатив отдельных менеджеров и дочер­них структур с центральной штаб-квартирой. Очевидно, что при этом одни фор­мы координации (распределение ответственности по производ­ству компонентов в разных местах) требуют меньшего взаимо­действия, чем другие.

Поиск по сайту: