Учебное пособие5.2. Уровни и границы изменений

Совершенно очевидно, что управление стратегическими изменениями, отражающее стремление организации выиграть на внешнем рынке, и управление необходимыми для этого преобразованиями тесно переплетаются друг с другом.

Можно сказать, что это переплетение ставит два вопроса, ответы на которые необходимы для успешного проведения изменений. Вопрос первый: "На какие параметры основных координат рынка претендует организация в рамках выбранной стратегии?". Вопрос второй: "Какой уровень этих параметров организация способна обеспечить сегодня?". Ответы на эти вопросы, по сути, и определяют потенциал изменений организации, потому что чем большая дистанция между параметрами, содержащимися в первом и во втором вопросе, тем сложнее проводить преобразования, тем больших ресурсов потребуют такие изменения. Можно сказать, что ответы на эти вопросы дают возможность создать всестороннюю и логически единую организаци­онную карту top-характеристик, необходимых для реализации стратегии.

Чтобы преобразования были успешными, строго говоря, требуется ответ и на третий вопрос: "Как, какими средствами и мероприятиями можно согласовать требуемые и имеющиеся параметры?"

Ответам на этот третий вопрос посвящена следующая глава учебника, а этапы и методы анализа потенциала изменений рассмотрим теперь более подробно.

Прежде чем оценивать потенциал изменений, требуется определить уровни и границы требуемых изменений – это фактически и есть ответ на первый вопрос в процессе управления изменениями. Компоненты этого ответа содержатся в диагностическом анализе макросреды организации и исследовании отраслевого бизнес-ландшафта, что подробно изложено в главе 2. В соответствии с результатами такого анализа компания ставит цели преобразования, которыми и определяются уровни и границы планируемых изменений. Эти цели формируются в процессе ответов на следующие вопросы:

1.
Чего организация хочет добиться на рынке?

2.
Что она хочет получить для своих заинтересованных сторон: акционеров, сотрудников, поставщиков и общества в целом?

Детализация этих вопросов в виде конкретных целей представлена в табл.5.2.

^ Таблица 5.2

Цели: основные вопросы

Эти цели, в конечном счете, включают основные координаты уровня и

границ изменений: масштабы бизнеса (координата продукции и рынка, географическая координата, вертикальная координата), а также конкурентный облик, определяющий степень дифференциации организации, что подробно рассматривалось нами ранее.

Ранжирование важности тех или иных вопросов, установление целевых приоритетов соответствует облику организации, ее системе ценностей. В каждой организации имеется явно или неявно выраженная иерархия целей, включающая в той или иной степени рынок, финансы, технологии, общественные потребности и другие составляющие. В связи с этим обычно рассматривают по крайней мере четыре уровня целей: 1) стратегическое намерение/стратегическая перспектива действий на рынке, 2) стратегическая направленность и программы инвестиций, 3) цели, 4) оперативные задачи (рис.5.2).

^ Стратегическое намерение или стратегическая перспектива действий на рынке отражает долгосрочную концепцию того, что организация хочет достичь с точки зрения продукции, потребителей, технологии. Многие компании выражают свое намерение или стратегическую перспективу в "заявлении", которое может, например, выглядеть следующим образом: стать лидером по предоставлению продукции конкретного класса конкретным потребителям в глобальном масштабе. Стратегическая перспектива может включать также задачу изменения и создания новой конфигурации отрасли или отдельного сегмента в ней. Нередко стратегическое намерение идентифицируют с миссией организации.

^ Стратегическая направленность и инвестиционные программы. Эти составляющие показывают значимость инвестиционного вклада в продукцию и другие аспекты бизнеса, которые компания осуществляет или планирует осуществить, чтобы добиться своих целей в течение трех-пяти лет (иногда это может быть и больший срок). Этот уровень целевой иерархии предполагает усилия компании, чтобы вывести на рынок новые продукты, расширить продуктовый ряд, выйти на новых потребителей и изменить условия и способы конкуренции. Соответствующие этому уровню цели могут, например, включать: занятие лидирующего положения на рынке европейских стран, изменение ориентации отдела исследований и разработок таким образом, чтобы он вместо простой модификации действующих товаров создавал инновационные продукты, способные привлечь потребителей.

Цели. Конкретизация целей на этом уровне целевой иерархии преобразует стратегическую направленность в программу действий, позволяющую конкретизировать результаты с учетом временного горизонта (обычно от одного до трех лет) и наглядно представить основные промежуточные ориентиры. Например, стратегическая направленность – запустить совершенно новую продукцию на европейском рынке – может быть задана следующими целями: запускать каждую новую товарную линию в каждой крупной европейской стране раз в три года; добиться захвата 15% европейского рынка в течение 2-3 лет; получить место в каждом крупном канале распределения, обслуживающем каждую крупную страну.

^ Оперативные задачи. Этот уровень характеризует краткосрочные цели (обычно достигаемые за один год), являющиеся измеряемыми, конкретными и сформулированными очень подробно. Их можно рассматривать как отдельные этапы, "кирпичики" целей более высокого ранга. Из них собирается очередная ступенька лестницы, по которой компания поднимается в осуществлении своих глобальных целей. В качестве приме­ров типичных операционных задач можно привести следующие: добиться определенной рыночной доли по каждому продукту на конкретном географическом рынке; повысить степень удовлет­ворения потребителей на столько-то процентов (конкретный показатель, задаваемый согласно конкретной шкалы изменений).

Поскольку на каждом уровне целевой иерархии следует заботиться о формировании количественных параметров, отвечающих той или иной степени достижения цели, то комплекс определенных целей и задает тот масштаб изменений, к которому стремится компания, выбирающая ту или иную стратегию.

Однако, как уже отмечалось, этого недостаточно для определения потенциала, которым располагает организации для реализации планируемых изменений. Второй компонентой оценки потенциала являются данные внутреннего анализа организации и ее подсистем, как это описано в разделе 2.3. Именно этот анализ, включающий оценку ресурсов, проверку компетенций, анализ видов деятельности в ценностной цепочке, бенчмаркинг, обеспечивает получение количественных характеристик, которые могут быть сопоставлены с параметрами целевых установок различного иерархического уровня.

Это сопоставление "желаний и возможностей", выраженное в количественной форме, позволяет реально определить уровни и границы изменений, соответствующие выбранной стратегии. Сопоставление может вестись в виде определения "разрывов", то есть требуемого приращения существующих параметров компании, или в относительной форме, показывающей, во сколько раз величина того или иного параметра не соответствует желаемому его значению. Такая безразмерная форма более удобна, поскольку позволяет сформировать вектор требуемых изменений. Указанный вектор может иметь вид

R_и = К_1т/К_1ф + К_2т/К_2ф +…+ К_nт/К_nф = , (5.1)

где R_и – вектор требуемых изменений; K_iт – требуемый уровень i-того параметра; K_iф – фактическое значение i-того параметра, n – количество параметров, подлежащих изменению.

Каждое из слагаемых в (5.1) формируется таким образом, чтобы соответствующее отношение было больше единицы. Если какой-либо фактический параметр должен быть уменьшен по сравнению с требуемым (например, снижение издержек до требуемого уровня), то соответствующее слагаемое заменяется его обратной величиной, так что каждый член в (5.1) больше единицы.

Если значение R_и во много раз превышает единицу, это свидетельствует о большом масштабе предстоящих изменений, которые, в принципе, могут оказаться не по силам организации. В таком случае топ-менеджмент компании может ограничить уровень изменений за счет уменьшения количества изменений и/или за счет снижения "планки" каждого из требуемых изменений. Возможно также рассредоточение требуемых изменений во времени таким образом, чтобы последовательно наращиваемые поэтапные изменения открывали возможности для включения в круг изменений параметров, оставшихся "за бортом" на начальных этапах.

В целом определение уровня и границ изменений должно корреспондироваться с ресурсами, которыми располагает организация, учитывать соотношение сил как во внешней среде, так и внутри организации, а также отношения и роли участников процесса преобразований.

Поиск по сайту: