|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция |
Отношения и роли в процессах преобразований
В нашем понимании и отношении к изменению многое, по всей видимости, зависит от уровня контроля, который мы имеем над конкретным изменением. Если мы являемся или воспринимаем себя в качестве пассивных проводников изменения, пешек в чьей-то игре, то вряд ли оно покажется нам увлекательным; разговор об "интересной проблеме", "возможностях" и "нововведениях" будет звучать без особого энтузиазма. Если мы осознаем себя хозяевами своей собственной судьбы и воодушевляемся чувством движения вперед и прогресса, то мы будем менее милосердны к тем, кто "плетется в хвосте", "застрял на дороге" и кому "не хватает ответственности ". Некоторые люди вполне могут переносить неопределенность и обычно имеют оптимистическое мировоззрение. Они склонны считать, что изменение - это хорошо (оно ведет вперед и вверх), и могут полагать, что управление изменением является одним из самых вдохновляющих и интересных аспектов в их работе. Для них изменение означает новую возможность. Другие же, напротив, могут скептично относиться к выгодам, связанным с изменением, и хуже переносят неопределенность. Они склонны рассматривать изменение, скорее, как нечто навязанное (изнутри или извне), то, что отвлекает от основной работы, как необходимое зло или период, который нужно пережить, пока все вновь не встанет на свои места (и как можно быстрее). Для таких людей изменение более проблематично. Организации необходимы оба типа людей или, по крайней мере, люди или отделы, которые могут и хотят взять на себя оба типа ролей, т. к. эти роли являются взаимодополняющими. Энтузиасты жизненно необходимы для того, чтобы стимулировать изменение и осуществлять его. Скептики хороши тем, что они оказывают сопротивление неправильным предложениям и подвергают тщательному рассмотрению и усовершенствованию здравые в своей основе идеи. Оба типа выступают в качестве оппонентов, но нужны друг другу, чтобы избежать нестабильности или застоя. Таким образом, учет отношения к преобразованиям и ролей, которые играют в этих изменениях отдельные сотрудники, организационные структуры или внешние заинтересованные стороны, является весьма важным фактором эффективности реализации выбранных стратегий. Основа для реализации стратегии понятна – это общее понимание стратегических задач бизнеса. Стратегические задачи, выраженные предельно просто, – это заявление о том, что бизнесу надо сделать для создания или удержания конкурентного преимущества на рынке. Стратегические задачи могут уточняться на любом организационном уровне. На производственном предприятии выполнение стратегической задачи по повышению качества продукции требует скоординированных усилий со стороны различных отделов и подразделений этого предприятия. Корпоративные стратегические задачи выполняются также в ходе рабочих процессов, включающих множество видов бизнеса. Одним из ключевых вопросов при выяснении отношений и ролей состоит в том, чтобы понять, в какой степени руководству понятны стратегические задачи, и какова степень их согласия с постановкой задачи. Во многих организациях, несмотря на огромные временные затраты на разработку стратегических планов, согласия между членами команды руководителей в отношении стратегических задач бизнеса не существует. В документах по стратегическому планированию отражается ход обсуждения долгосрочных трендов в технологии и покупательского поведения потребителей, приводится всесторонний анализ сильных и слабых сторон соперников. Однако в них мало говорится, что поможет сотруднику в ходе его повседневной работы понять, какие виды деятельности, которыми он занимается, способствуют успешному бизнесу. Часто вместо четко сформулированных задач предлагается список количественных целей бизнеса: по рентабельности, росту продаж, доходам на активы, рыночной долг и/или список программ или проектов для их достижения. Это очень отличается от понимания общих задач, которые организация должна решить, если намерена добиться успеха на рынке. Основная причина, по которой стратегические задачи не формулируются лучше, состоит в том, что команды из руководителей высшего звена при принятии жестких решений, связанных с выбором варианта, чувствуют себя некомфортно. Функциональные руководители, входящие в состав группы, в первую очередь исходят из того, что они сами выиграют или потеряют от таких решений. Акцент на снижение издержек продукции приведет к изменению баланса сил в сторону производства; ставка на инновации позволит получить большую силу отделу исследований и разработок; ставка на качество будет способствовать усилению роли отделов надежности продукции, а акцент на продажах особенно интересен для увеличения рыночной доли. Как правило, многие команды топ-менеджеров сглаживают эти различия: вместо конфликтов друг с другом они стараются отыскать компромиссные варианты. Результатом такого "миролюбивого" подхода становятся пространные утверждения, охватывающие слишком много стратегических задач или страдают от избытка цифр, но дающие мало пользы для структуры, в которую входит бизнес-единица. Неудивительно, что итоговой реакцией в организации на подобные заявления становится стратегическая неразбериха. Не менее важным является выяснение, понятны ли стратегические задачи остальным сотрудникам (не руководителям) организации, и какова степень их согласия с этими задачами. Доведение стратегических задач бизнеса до сотрудников, участвующих в их реализации, позволяет им согласованно действовать в рамках единых стратегических координат. Не понимая стратегии, работающие на более низких уровнях не имеют никакого выбора и занимаются тем, что им скажут. И наоборот, когда понимание существует, у линейных менеджеров появляется основа для собственных суждений и действий предпринимательского характера, работающих на цели всей организации. Четко сформулированные стратегические задачи не устраняют и не должны устранять конфликтов. Обсуждения могут носить характер споров, в ходе которых разные стороны высказывают мнения, каким образом стратегия будет проявляться в конкретных обстоятельствах. Предполагается, что в ходе подобных обсуждений формулирование стратегических задач и их доведение до участников создает потенциал для изменения основных отношений между подразделениями организации. Сделать стратегию понятной – необходимый первый шаг, но его, конечно, недостаточно. Успешная реализация стратегии требует наличия определенных top-характеристик. Знание стратегии просто указывает поле, на котором осуществляется конкурентная игра, но не определяет, сможет ли организация в этой игре выиграть. Победа зависит от трех критичных организационных top-характеристик: координации, компетенции и вовлеченности. Выявление потенциала координации связано с определением уровня координации и командной работы между отдельными сотрудниками и их группами, а также с выяснением важности роли в решении стратегической задачи того или иного сотрудника или подразделения организации. В рамки одной функции можно включить только несколько источников устойчивого конкурентного преимущества. Знания и опыт можно купить, однако способность организации реализовать стратегию в ходе командной работы, происходящей в разных частях организации, приобрести нельзя. Более того, все больше требуется командная работа, не ограничиваемая рамками компании и требующая привлечения потребителей, поставщиков и отраслевых партнеров. Нередко разработка продукции тормозится именно потому, что в командной работе не участвовали отделы инженерных проработок, производства и маркетинга, а также потому, что такая командная работа отсутствовала и у руководителей подразделений. Не менее важным является ответ на вопрос, имеет ли организация доступ к необходимым техническим и управленческим компетенциям для выполнения задачи. Успешная реализация стратегии требует наличия двух типов компетенций: технических/функциональных и управленческих. Эти компетенции могут быть либо разработаны в самой компании, или получены через союзы с внешними партнерами. Однако привлечения только компетентных инженеров недостаточно. Чтобы эффективно координировать усилия, требуются управленческие и межличностные компетенции на высших и более низких уровнях. Иногда требуется разрабатывать новые компетенции, без которых конструктивно решить возникающие конфликты невозможно. К таким компетенциям, например, могут быть отнесены навыки, умения и методы, позволяющие задавать приоритеты программам и распределять ресурсы между программами. Для реализации программ сотрудникам на более низших уровнях требуется получить навыки и умения в области управления проектами и группового принятия решений. Неотъемлемой компонентой потенциала изменений является уровень вовлеченности сотрудников в решение стратегической задачи. Эффективная командная работа на более низких уровнях не может происходить по приказу сверху. Сотрудники должны понимать, что именно поможет компании добиться ее важных целей; они должны хотеть работать совместно, чтобы "делать то, что нужно", а не то "что умеем сегодня", и не стремится удовлетворять собственные частные интересы. Во многих отраслях, например, компьютерной и телекоммуникационной, компании при согласовании интересов и стимулов внешних партнеров, которые также могут быть по каким-то позициям и соперниками, все чаще сталкиваются с дополнительными трудностями. В одной из американских фирм инженерам пришлось узнать, как удовлетворять запросы потребителей, вместо того чтобы заниматься технологическим усовершенствованием своей продукции. Это было связано с необходимостью обеспечить должную мотивацию работников, занятых в сфере производства, чтобы они эффективно идентифицировали возможности по повышению качества и снижению издержек и сообщать о них инженерам и другим заинтересованным подразделениям. ^ Для реализации стратегии необходимы координация, вовлеченность и компетенции. Недостаток хотя бы в одной из этих составляющих рано или поздно приведет к неудаче. В какой-то мере это ситуация похожа на проблему, с которой сталкивается каждый тренер баскетбольной команды. Такой команде необходимы игроки, имеющие соответствующие навыки (компетенция), но они должны также понимать, как следует играть командно (координация), и должны стремиться к победе (вовлеченность). Когда реализация стратегии происходит неудачно, анализ показывает, что причиной является отсутствие, по крайней мере, одной из трех указанных составляющих отношений и ролей. Например, компании, стремящиеся сократить время выхода своей новой продукции на рынок, часто создают межфункциональные команды, занимающиеся разработкой такой продукции. Однако после создания таких команд обнаруживается, что на эффективность их работы негативно влияет низкая вовлеченность руководителей функциональных подразделений, чья власть оказывается под угрозой. Роли, которые выполняет тот или иной менеджер в организационных изменениях, зависят не просто от отношения к изменению. Эффективно управлять изменением - это не просто относиться к преобразованию положительно и быть предприимчивым (в действительности, если менеджера воспринимают как энтузиаста с широко раскрытыми глазами, то это может только ухудшить положение дел). Для менеджера важно понимать факторы, которые могут формировать его роль, помогая или препятствуя активно управлять изменением. В этом отношении полезной может оказаться приведенный ниже контрольный список факторов самоанализа, который может быть в виде анкеты распространен в организации, чтобы точнее оценить потенциал изменений. Эта анкета показывает, как каждый сотрудник оценивает себя в качестве менеджера, управляющего изменением, и дает возможность понять преимущества и недостатки оценки изменений взглядом "изнутри".
Анализ результатов такого анкетирования помогает и каждому респонденту точнее позиционировать себя в отношении изменений и расширяет горизонт видения потенциала изменений для топ-менеджмента. Руководители компании могут также обнаружить, что эффективная командная работа требует компетенций, которые в организации с выраженной функциональной направленностью, как правило, не развиваются. Например, отсутствуют навыки и умения, связанные с управлением проектами, процессным управлением, разрешением конфликтов и вопросами лидерства. Обнаруженный низкий уровень потребует пересмотра всей системы связей и отношений в организации и поставит на повесткудня вопрос о необходимости обучения персонала для приобретения недостающих компетенций. Поиск по сайту: |
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.005 сек.) |