АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Стратегия ключевых компетенций

Читайте также:
  1. А. Стратегия управления
  2. Бранд-стратегия инновации
  3. БРЕШЬ КАК СТРАТЕГИЯ ЭНЕРГИИ
  4. ВВЕДЕНИЕ. О ЗНАЧЕНИИ КЛЮЧЕВЫХ ПРЕДСТАВЛЕНИЙ
  5. ВВЕДЕНИЕ. ПОЧЕМУ ИМЕННО СТРАТЕГИЯ ?
  6. Возрастные особенности характера. Стратегия жизненного пути человека
  7. Вопрос 38 роль национальной экономики в международном разделений труда (стратегия казахстана 2050)
  8. Вторая типовая стратегия: дифференциация
  9. Выделение ключевых результатов деятельности отдельных менеджеров
  10. ГЛАВА 15. ЧТО ДЕЛАТЬ. СТРАТЕГИЯ БУДУЩЕГО
  11. Глава шестая. Стратегия. Основы.
  12. Дорожная стратегия


За последние десятилетия внимание менеджеров было главным образом приковано к разрыву в показателях деятельности, иног­да к разрыву в адаптивности и очень редко к разрыву в возмож­ностях. Но создание ценности – это не только вопрос неотставания от кон­курентов и устранения разрыва в показателях деятельности. Сюда должно входить активное управление разрывом в возможностях. Именно поэтому все большее значение приобретают стратегии, основанные на ключевых (стержневых) компетенциях.

В главе 2 рассмотрено, как с помощью внутреннего анализа можно лучше понять значение ключевых компетенций, если разложить их на составляющие (а именно, на ресурсы и компетенции). Там же дано определение ключевым компетенциям и показано, что фундаментом компетенций являются ресурсы, которые, будучи приложенными к процессу деятельности компании, порождают соответствующие компетенции.

При использовании этого вида стратегии важно понимать, как можно развивать существующие и создавать новые компетенции. Для такого понимания более подробно остановимся на сущности ключевых компетенций.


 

Следует отметить, что в настоящее время конкуренция проявля­ется в самых разных планах (рис.3.4). Чтобы создать и под­держивать рыночное и интеллектуальное лидерство в глобаль­ном масштабе и в долгосрочном плане, организации потребует­ся одержать победу на всех уровнях.

Во-первых, существует со­перничество за рынки готовой продукции и услуг (первый уровень), т.е. конкуренция в координатах цены и показателей функциониро­вания, представленная на современном рынке сражениями за ры­ночную долю, и менеджерам придется вести конкуренцию на этой арене. Но идет и менее наглядная битва – за доминирова­ние в ключевых продуктах (второй уровень). Существуют своего рода строитель­ные блоки, наличие которых позволяет быть лидером в разра­ботке продукции с новыми функциональными характеристиками. И наконец, на третьем уровне идет конкуренция за компетенции – способность создавать новые виды бизнеса или новое конкурентное про­странство.


В настоящее время широко распространена идея, что компанию, прибегающую к диверсификации, можно представить в виде двух портфелей: одного – с разными видами бизнеса и другого – с ключе­выми компетенциями. Хотя у разных структур бизнеса или даже у разных компаний на одном и том же конкурентном простран­стве или в одной и той же отрасли эти портфели могут очень сильно различаться, ключевые компетенции всегда состоят из комбинации:


  • разных технологий (на уровне как "железа", так и методик "ноу-хау");

  • коллективного обучения (многоуровневого, многофунк­ционального);

  • способности распространять информацию (преодолевая гра­ницы видов бизнеса и географические границы).


Примером ключевой компетенции, отражающей наличие указанных трех составляющих, может служить миниатюризация продукции японской фирмой "Sony".

Для наращивания существующих ключевых компетенций, а во многих случаях – для разработки новых компетенций, у органи­заций достаточно узкий диапазон выбора. В любом случае ме­неджеры столкнутся с новыми сложными задачами. Рассмотрим основные задачи, связанные с процессом создания компетенций.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.003 сек.)