 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Оценивание потенциала организационных рычагов изменений
Что должен менеджер делать, когда сталкивается с нехваткой вовлеченности, координации или компетенции? Чтобы определить наиболее подходящий вариант действий, необходимо проследить истоки дефицита в организационных характеристиках и дойти до вызвавших его причин.
На рис. 5.1 показаны пять организационных рычагов проектирования, сильно влияющих на разработку организационных top-характеристик, необходимых для реализации стратегии. Их роль в том, чтобы проанализировать, почему уровни координации, вовлеченности и компетенции оказались ниже требуемых. Это нужно сделать по следующим составляющим:
организация работ;
влияние на принимаемые решения со стороны различных уровней, частей и функциональных подразделений организаций;
поток людей, начинающих работать в организации, покидающих ее и поднимающихся вверх в иерархической структуре;
системы вознаграждения и измерения;
лидерская роль генерального менеджера и команды высших руководителей.
Рассмотрим оценку потенциала изменений, связанную с каждым из компонентов, относящихся к организационным рычагам.
Организация работ
Следует выяснить, как каждый из указанных ниже элементов способствует (или препятствует) выполнению стратегических задач:
формальная организационная структура;
наличие и качество межфункциональных механизмов для интегрирования отдельных частей организации;
спецификация ролей, сфер ответственности и отношений отдельных сотрудников.
^ Формальная организационная структура. На уровни координации, компетенции и вовлеченности сильное влияние оказывает структура отчетных отношений и границ между действующими единицами. Например, рассмотрим различия в типичных профилях top-характеристик видов бизнеса, имеющих два широко распространенных организационных подхода: централизованную функциональную структуру и децентрализованную структуру в виде бизнес-единиц.
Поскольку функциональная организация способствует специализации, здесь сотрудники развивают высокие уровни знаний и умений по конкретным функциональным или техническим направлениям, но имеют более узкую перспективу в отношении общих задач бизнеса. Узкое описание работ может привести к дефициту вовлеченности и компетенций и помешать сотрудникам хорошо разбираться в сущности происходящего. Это особенно проявляется на низких уровнях организации. Результатом часто становится плохое обслуживание потребителей.
Если функциональная организация поощряет узкую направленность, это затрудняет межфункциональное координирование, необходимое для выполнения большинства стратегических задач. Когда между отделами исследований и разработок, с одной стороны, и производства, с другой, или, соответственно, маркетинга и продаж возникают проблемы, разрешить их может только генеральный менеджер – единственный человек, имеющий формальную власть.
Децентрализованные структуры организации позволяют легче координировать их деятельность, строящуюся вокруг ключевых задач. Корпорация, разделенная на несколько узких бизнес-единиц, скорее проявит необходимую реакцию на запросы отдельных рыночных сегментов, чем бизнес-единица, включенная в состав крупной функциональной организации. Однако за децентрализацию приходится платить. Вместо одного директора по каждой функциональной зоне теперь требуется несколько. Кроме того, маловероятно, что каждая из функций сможет разрабатывать некоторые направления или даже позволить себе глубину проработок, доступную при централизованном варианте организации. Например, крупная функциональная организация может позволить себе иметь менеджера по маркетингу, специализировавшегося на работе с потребительскими фокус-группами, тогда как в новых бизнес-единицах, меньших по размеру, маловероятно, что возникнет настолько серьезная потребность в специализации, чтобы оправдать заработную плату такого менеджера.
Дополнительные расходы и снизившаяся функциональная глубина – не единственные проблемы, возникающие при децентрализации. Хотя децентрализация облегчает координацию в рамках каждой новой бизнес-единицы, координация между самими этими единицами, наоборот, становится более трудной. Например, децентрализованные виды бизнеса, организованные вокруг продукта, могут иметь одних и тех же потребителей. Такие компании должны найти способ, позволяющий им взаимодействовать с подобными потребителями так, как это делается в крупной организации. Это касается, например, координации телефонных звонков, связанных с продажами, установления цены на наборы продуктов, предоставления межфункциональных услуг для ключевых клиентов..
Итак, функциональная организация лучше для разработки специализированных знаний и умений, но вызывает проблемы сфокусированности и координации, когда занимается разработкой новых видов продукции и выходит на новые рынки. Децентрализованная организация решает указанные проблемы, но в этом случае появляются другие проблемы – более высокие расходы, трудности с координацией деятельности бизнес-единиц, особенно при совместном использовании каких-то ресурсов. Таким образом, ни одна из организационных структур не является в полной мере совершенной.
^ Наличие и качество межфункционалъных механизмов для интегрирования отдельных частей организации. Когда рост требует, чтобы организация фокусировалась на множестве видов продукции и на большом числе рынков, но она не может позволить себе децентрализации, надо искать другое приемлемое решение. Усиление конкуренции на рынке ставит все больше компаний именно перед такой проблемой.
В этом случае функциональные и децентрализованные организационные структуры часто дополняются такими временными механизмами, как межфункциональные команды. Эти команды могут создаваться для более эффективной координации по одному или нескольким направлениям деятельности. Но члены команды продолжают выполнять прежние функциональные обязанности и после получения новых заданий. В других случаях корпорации с децентрализованными бизнес-единицами создают функциональные команды, в состав которых входят специалисты из разных видов бизнеса. Это позволяет обмениваться лучшими приемами работы и передавать технический опыт. Там, где децентрализованные компании обслуживают глобальных корпоративных заказчиков, создаются управленческие команды по работе с ключевыми клиентами. Члены таких команд занимаются разными товарными сериями и географическими местами.
^ Спецификация ролей, сфер ответственности и отношений отдельных сотрудников. Созданные вполне работоспособные формализованные организационные структуры или межфункциональные команды не обязательно смогут выйти на планируемый уровень командной работы или вовлеченности. Часто формальные схемы организационных структур и предписанные роли членов межфункциональных команд формулируются слишком в общем виде и не позволяют передавать сложные типы координированного поведения, необходимые для успешного ведения бизнеса. Так, традиционная организационная схема игры футбольной команды указывает игрокам, кто из них будет в центре, кто в нападении, а кто в защите. Однако эта схема плохо определяет роль каждого игрока и не показывает, как им всем необходимо взаимодействовать друг с другом, чтобы действительно стать командой-победительницей.
Обычная причина неудач в сфере координации в том, что отдельным сотрудникам не понятны их роли, зоны ответственности и отношения или они не согласны с ними. Из-за этого им постоянно приходится выяснять следующие вопросы:
Кто должен нести ответственность за выделение функциональных ресурсов: представитель команды от функциональной зоны или ее руководитель?
Кто должен нести ответственность за оценивание показателей деятельности представителя функционального направления в команде: руководитель этой команды или руководитель функционального направления?
Какой должна быть роль руководителя команды: ведущего, направляющего усилия членов команды, или человека, отвечающего в первую очередь за достижение требуемых результатов?
Ответы на трудные вопросы о ролях, сферах ответственности и отношениях должны быть полностью понятны. В противном случае решить поставленные задачи, скорее всего, не удастся, даже прибегнув к самым изысканным подходам к организационным структурам. Ответ – это не просто описание работ, сделанное на центральном уровне. Члены организации должны собраться и обсудить свое восприятие ролей и обговорить их друг с другом. Наиболее типичный инструмент для этого процесса – матрица ответственности. По каждому ожидаемому решению матрица показывает, каким образом руководители функциональных направлений, руководители команд и члены команд добиваются согласия в вопросе о том, кто принимает решения, с кем должны быть проведены консультации и кто должен одобрять такое решение.
Влияние
Оценка влияния как одного из организационных рычагов в процессах изменений подразумевает анализ следующих аспектов разработки и принятия решений в организации.
1^. Принимаются ли решения с учетом соответствующих влияний со стороны отдельных функций и бизнес-единиц, функционирование которых эти решения затрагиваюѼ/span>?. Одними из наиболее неуловимых, но, тем не менее, мощных факторов, влияющих на успех реализации стратегии, можно считать тип организационных влияний, т.е. то, что могут привнести в принимаемые решения отдельные сотрудники или группы. Если при принятии решений авторитет имеют люди, знающие больше других, такая организация действительно способна выбирать наилучший вариант выполнения работ, максимально используя имеющиеся компетенции.
Изменения в стратегических задачах обычно требуют изменений и в силе влияния, оказываемого различными составляющими и уровнями организации. Однако такие изменения сделать трудно, учитывая естественную человеческую склонность людей, обладающих властью, стремиться сохранить свои привилегии. Результат такого "окостенения" – невозможность компании адекватно реагировать на возникающие возможности и угрозы.
2. ^ Принимаются ли решения с учетом соответствующих влияний со стороны всех организационных уровней. Когда реализация стратегических задач требует делегирования ответственности на более низкие уровни, более высокие уровни должны добровольно отказаться от части полномочий. Например, чтобы созданные межфункциональные команды по разработке новой продукции действовали успешно, как правило, требуется, чтобы руководители функциональных направлений отказались от принятия части повседневных решений. Часто для них это сделать трудно. На практике нередки ситуации, когда эти команды на бумаге существуют, но реально добиться больших успехов не могут. Руководители функциональных направлений мешают членам команд этих направлений в полной мере заниматься своими новыми задачами, что вызвано их опасениями за свою собственную карьеру – ведь, если функциональные руководители делегируют ответственность на принятие решений командам, чем же они сами должны заниматься в этом случае. На поведение функциональных руководителей влияет и бытующее в их среде мнение, что корпоративное руководство во многом оценивает их работу на основе глубины знаний о бизнесе, что только увеличивает их опасения в отношении передачи полномочий.
Заниматься оцениванием расхождений между уровнями влияния и запросами стратегических задач достаточно сложно. Допущения о степени влияния отдельных функций и уровней организации имеют тенденцию укореняться в сознании. Также естественно предположить, что наиболее влиятельные функции требуют наивысших компетенций. Эти допущения подкрепляются тенденцией, что наиболее компетентные сотрудники в организации стремятся выполнять функции, традиционно считающиеся наиболее важными. В некоторых случаях давние представления о том, "кто какую работу должен выполнять", настолько внедрились в организацию, что требуют достаточно радикальных действий, вплоть до замены менеджеров, отказывающихся "отпустить вожжи" власти.
Потоки людей
Этот аспект направлен на изучение вопроса, имеют ли сотрудники, занимающие ключевые организационные позиции, необходимые навыки, умения и способности. Важное влияние на способность организации реализовывать бизнес-стратегию имеют потоки людей, регулируемые системами найма, продвижения и профессионального развития сотрудников, то есть решение проблем управления персоналом. Если этими системами управляют эффективно, они обеспечивают организацию базовым ресурсом – талантливыми и мотивированными сотрудниками, что облегчает реализацию любой бизнес-стратегии. Реализация новой стратегии требует наличия ключевых участников, способных в ходе работы действовать в самых разных качествах. Определение нового организационного дизайна, конечно, может уточнить требуемые типы поведения. Однако у сотрудников часто не хватает нужных компетенций, чтобы демонстрировать такие типы на практике или обучать других вести себя так, как от них ожидают.
При столкновении с разрывами в навыках, умениях и мотивациях руководители должны провести оценивание: можно ли соответствующим образом повысить профессиональную подготовку имеющихся ключевых менеджеров или их требуется заменить. Менеджеры, в свою очередь, имеют в своем распоряжении несколько приемов для оценивания управленческих навыков, умений и компетенций – от наблюдения за поведением сотрудников во время работы до специальных центров оценки. Можно воспользоваться и более традиционными способами – тестами, для проведения которых нужны только карандаш и бумага.
Второй вопрос, связанный с потоками людей, призван прояснить, обеспечивает ли продвижение менеджеров по карьерной лестнице необходимое их поведение. Решения по карьерному продвижению – мощные сигналы, показывающие сотрудникам, что в организации ценится. Обеспечить широкую вовлеченность и требуемые типы поведения, необходимые для реализации новой стратегии, очень трудно, если сохранятся прежние критерии, используемые для продвижения сотрудников. Это область, где важно смотреть не на то, что организация декларирует, а на то, что в ней делается на практике. Если выразить эту идею более обобщенно, то вероятность, что организационное преобразование (уменьшающее для сотрудников возможности карьерного продвижения) повысит их вовлеченность, очень мала.
Системы информации, измерения и вознаграждения
Системы информации и измерения предоставляют данные, позволяющие менеджерам и другим сотрудникам оценивать, насколько хорошо они действуют при выполнении стратегических задач. Изменение стратегического направления в отсутствие соответствующих систем информации и измерения похоже на вождение автомобиля по темной проселочной дороге без включенных фар. Когда новая стратегия требует существенного изменения типов координации, вполне обоснованно можно предположить, что потребуются изменения и в системе информации.
Системы информации и бухгалтерского учета в функциональных организациях, как правило, не обобщают данные по видам продукции потребителям или рынкам, а только по функциям. Первым шагом к созданию механизма координации, необходимого для сокращения времени на выход с новой продукцией, может стать формирование команд, занимающихся разработкой новых видов продукции. Однако до тех пор, пока бухгалтерская система не будет модифицирована, чтобы можно было отслеживать издержки используемых функциональных ресурсов, эффективность деятельности таких команд будет ограниченной.
Системы измерения и информации сильно влияют на вовлеченность сотрудников в деятельность организации. Предоставляя персоналу информацию о результатах их действий, они создают мощный внутренний стимул для улучшения показателей функционирования. Системы измерения позволяют также иметь в организации полную учетную ведомость, помогают менеджерам осмысливать действия, которые организация оценит положительно.
При анализе потенциала изменений важно выяснить, мотивируют ли системы измерения и вознаграждения требуемые типы поведения. Достоверно установлено: связь вознаграждения с достигнутыми целями действительно побуждает людей вести себя так, как от них требуется. Продавцы, получающие более высокие комиссионные за продажу определенных типов продукции, с большей готовностью стремятся побудить посетителей магазинов приобрести именно эти товары.
Лидерство
При оценке состояния лидерства в организации следует выяснить, способствуют ли действия генерального менеджера и команды руководителей повышению показателей деятельности в ходе решения стратегических задач бизнеса.
Менеджерам средних уровней трудно работать эффективно друг с другом, когда руководители функциональных направлений не способны добиться осмысленного консенсуса, установить приоритеты или согласовать требования к типам поведения, которые они хотят иметь в организации. На уровень вовлеченности на более низких уровнях непосредственно влияет и объем полномочий, которые старшие менеджеры готовы делегировать вниз. Следует отметить, что действия, предпринятые умелым генеральным менеджером и командой руководителей в целом, могут компенсировать изъяны в организационной структуре.
Таким образом, описанные организационные рычаги существенно влияют на уровень вовлеченности, степень координации и компетенции, необходимые для реализации стратегии, и 
поэтому их достоверная оценка является эффективным инструментом, позволяющим выяснить потенциал изменений в организации, степень ее готовности к планируемым стратегическим преобразованиям.
5.5. Анализ поля сил в границах изменений
Факторы, влияющие на потребность в изменениях, выявленный масштаб, уровни и границы изменений, соответствующие выбранной стратегии, представляют собой "поле сражения", на котором должны развернуться преобразования. Анализ отношений к изменениям и выполняемые роли дают возможность "выстроить дивизии" сил, способствующих или препятствующих изменениям. Такой анализ поля сил, предложенный социальным психологом К.Левиным, является простым и оригинальным методом представления процесса изменений (рис.5.3.). По мнению Левина, если ничего не происходит, то это потому, что противоположные силы – движущие и сдерживающие изменения – уравновешены. Несмотря на простоту предложенной схемы, она вполне эффективна в качественной оценке реальных возможностей преобразований. Ширина стрелок характеризует относительную мощность сил.
При использовании этого метода во-первых, необходимо определить движущие и сдерживающие силы и оценить их относительную мощность. Мощность не определяется просто по количеству стрелок – у одного влиятельного менеджера высшего звена может быть достаточно движущей силы, чтобы продвигать изменение, несмотря на сдерживающие силы, исходящие от персонала; или, наоборот, сдерживающие силы могут создать большое сопротивление, несмотря на мощные движущие силы. В целом мощность движущих сил определяется величиной потенциала изменения применительно к той или иной стратегии. Анализ потенциала изменений рассмотрен в предыдущих разделах.
Прежде чем применить этот метод, необходимо получить как можно больше информации. Начнем с определения движущих сил.
^ Движущие силы
Во-первых, необходимо составить полный список движущих сил. Этот список должен включать внешние силы долговременного действия, а также сильные стороны организации. Здесь можно использовать результаты диагностического анализа макросреды, отраслевого бизнес-ландшафта и внутреннего анализа, в соответствии с методами, изложенными в главе 2.
При анализе движущих сил полезно использовать коллегиальные оценки, поскольку мнения относительно того, что является движущими силами изменения, могут не совпадать у различных менеджеров и сотрудников. Возможно, существуют неучтенные силы, а некоторые из движущих не настолько сильны, как кажется на первый взгляд, и поэтому не смогут противостоять воздействию сдерживающих сил.
Кроме перечисления сил и оценивания их мощности, следует выделить движущие силы, являющиеся внешними по отношению к индивидууму, группе и организации, поскольку эти силы находятся вне пределов немедленного воздействия. В силу этой особенности внешних сил, прежде всего, следует их четко определить и оценить их потенциальную значимость для изменения.
Следует иметь в виду, что идею поля сил следует применять с некоторой долей осторожности: нужно иметь четкое представление о том, что или кто имеется в виду при употреблении термина "силы". Кроме того, имея в виду Закон позитивной динамики Вселенной, следует понимать опасность, которую таит в себе мышление в категориях негативных целей. В свете сказанного важно осознавать, что цель анализа поля сил – это не создание четко обозначенных фронтов битвы, но реалистическая, всеобъемлющая оценка последствий, которые может повлечь за собой то или иное предложение по изменению. Применение анализа поля сил в ситуации, которая и так уже имеет большое напряжение и в которой позиции сторон определены по отношению к предлагаемому изменению, может обострить положение еще больше и создать конфронтацию и противостояние, которых необходимо стремится избежать. Нельзя дать анализу поля сил привести менеджеров или других участников процесса изменений к мышлению в терминах "выигрыш-проигрыш". Аналогично следует стараться не ассоциировать сдерживающие силы с чем-то негативным. Нужно понимать, что сопротивление определенному предложению не является еще сопротивлением изменениям в организации вообще.
^ Сдерживающие силы
Сокращение или уменьшение мощности сил, которые препятствуют изменению (то есть решение на уровне негативных целей), часто является самым легким решением для возможности осуществления изменения, поэтому стоит рассмотреть свойства сдерживающих сил подробно и непредвзято. Эти силы могут казаться весьма устрашающими, но часть из них при правильном обращении можно даже превратить в движущие силы. Другая часть сдерживающих сил может оказаться не столь сильной, как представлялось, или же эти силы можно определенным образом ослабить. Однако все это основано на предположении, что движущие силы изменения действительно "правы": что изменение объективно необходимо и что оно должно выполняться в интересах большинства, а не ради чьей-то индивидуальной выгоды. Критерием "правоты", как уже отмечалось, может служить позитивное целеполагание.
Анализ сдерживающих сил должен включать рассмотрение вопроса, почему они вообще существуют и правомочны ли они, а также исследование возможности того, что эти силы могут быть более мощными, чем движущие силы. Сдерживающие силы, относящиеся к внешнему воздействию (на макроуровне или на уровне отрасли) носят в значительной мере объективный характер, вызванный конкурентной борьбой. Основные категории этих сил изложены в разделе 2.2 (модель "пяти сил" Портера), и здесь следует иметь в виду, что зачастую сложно оказать влияние, обеспечивающее эффективное их уменьшение или сдерживание. Однако, использование подхода, основанного на позитивном целеполагании, нередко может помочь добиться ситуации, когда эти сдерживающие силы превращаются в движущие. Сдерживающие силы, появляющиеся внутри организации, обычно связаны с сопротивлением изменениям определенных групп и индивидуумов и могут быть названы силами сопротивления изменениям. Поскольку на эти силы можно достаточно эффективно воздействовать в процессе стратегических преобразований, необходимо рассмотреть их более подробно.
Люди часто сопротивляются изменению, особенно если оно кем-то навязано. Для этого есть вполне оправданные причины индивидуального порядка – искренняя боязнь потерь и страх перед неизвестностью. Для групп запланированные изменения могут означать разрушение или угрозу существующим нормам поведения, поэтому сопротивление бывает сильным. На организационном уровне структура (особенно бюрократическая) может обладать мощными механизмами сопротивления изменению. Сопротивление изменению может быть основной сдерживающей силой, но ее также можно преодолеть.
Обычно рассматривают четыре основные причины того, почему люди имеют склонность сопротивляться изменениям. К ним относятся:
узкособственнический интерес;
непонимание и недостаток доверия;
различная оценка ситуации;
низкая терпимость к изменению.
Среди других причин сопротивления изменению назовем следующие:
давление со стороны коллег;
усталость от изменений;
предыдущий неудачный опыт изменений.
Узкособственнический интерес
Эта причина сопротивления касается убеждения человека в том, что он может потерять что-то ценное в результате изменения. В качестве примера приведем организацию, где административный персонал заставили выступать в роли консультантов для производственных рабочих. Консультанты испытали большое удовлетворение от работы, особенно это коснулось их отношений с людьми, которым они помогали. Затем в компании решили ввести формальную систему аттестации, консультантов попросили дать оценку каждому рабочему, представив ее в письменном виде, и передать результаты их начальнику, который затем должен был использовать эти данные, чтобы принять решение о продвижении по службе. Консультанты оказали сопротивление этому изменению, потому что они посчитали, что утратят хорошие отношения с производственными рабочими, если из их товарищей и помощников превратятся в боссов или будут их оценивать. Введение новой системы аттестации вызвало у них следующую реакцию. Публично они ее хвалили, но частным образом пытались оказать давление на тех, кто принимал решение в компании, для изменения новой системы, чтобы она не ставила под угрозу существующие отношения. Такие нюансы "политического" поведения встречаются очень часто, когда люди сталкиваются с изменением, которое, по их мнению, может угрожать их узкособственническим интересам, даже если они понимают, что изменение может быть весьма важным для организации в целом.
^ Непонимание и недостаток доверия
К сожалению, действительно немногие организации могут похвастаться тем, что у них существует высокий уровень доверия между сотрудниками и руководством. В результате очень легко возникает непонимание, когда предлагаются изменения, особенно, если система коммуникаций между руководством и сотрудниками неэффективна.
Например, в организации решили ввести политику гибкого графика работы, но при этом ясно не объяснили, что это означает для сотрудников. Между менеджерами и сотрудниками был низкий уровень доверия, и поэтому начали распространяться слухи. Так, пронесся слух о том, что гибкий график – это когда придется работать в те часы, когда скажет начальство, включая вечернее время и выходные. Как легко догадаться, это предложение вызвало широкое сопротивление. Слухи являются обычной реакцией там, где нет понимания и доверия.
^ Различная оценка ситуации
Не все воспринимают происходящее одинаково, и весьма распространенная ситуация, – когда восприятие тех, кто планирует изменение, отличается от восприятия людей, которых вероятнее всего оно затронет. Причиной различного восприятия опять-таки является недостаточная информированность людей и невовлеченность их в процесс планирования. Слишком часто менеджеры и другие сотрудники, занимающиеся планированием изменений, считают, что у всех остальных имеется точно такая же информация, которой обладают они. А когда случается, что оценка сотрудником предполагаемого изменения отличается от оценки руководства, то в результате возникает открытое несогласие.
Например, в организации решили заменить программное обеспечение и проинформировали секретарей и канцелярских работников о том, когда система будет заменена, однако не сказали, почему это должно произойти. Это привело к серьезному сопротивлению, несмотря на то, что предлагаемая новая система гораздо удобнее для пользователей и призвана помочь сотрудникам более творчески подойти к своей деятельности и лучше контролировать ту работу, которую они выполняют. И только после того, как было проведено разъяснение по поводу очевидных преимуществ нововведений для сотрудников секретариата, а также о том, что прежде, чем вводить новую систему, все пройдут необходимое двухдневное обучение, сопротивление исчезло и осталось лишь сожаление, о том, что людям не объяснили это с самого начала.
^ Низкая терпимость к изменениям
Некоторые люди опасаются, что у них нет способности обучиться новым навыкам или выработать новое поведение, что необходимо при изменении практики работы. У каждого есть свой предел терпимости к изменениям, но у одних людей он гораздо ниже, чем у других. Тем не менее, они могут признать и очень часто признают, что изменение необходимо и даже несет для них определенную выгоду. Изменение может открыть возможность для индивидуальной карьеры, давая преимущества как по материальному вознаграждению, так и по статусу.
Однако, если у сотрудника низкая терпимость к изменению, то он может сопротивляться необходимости научиться новым требуемым навыкам или не захочет отказаться от некоторых аспектов существующей ситуации, которые его устраивают. Человек, у которого низкая терпимость к изменениям, будет, скорее всего, придумывать причины, почему ему не требуется менять существующий порядок работы.
^ Давление со стороны коллег
Очень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменению, особенно, если ни у кого нет полной информации, но зато имеется много слухов. Даже если сначала сопротивление изменению на индивидуальном уровне достаточно слабое, оно может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга в том, что изменение представляет для них реальную или кажущуюся опасность. Когда сопротивление изменению становится общим делом, то его очень трудно преодолеть.
^ Усталость от изменений
Как уже отмечалось, современный мир характерен тем, что изменения стали фактом жизни организаций, и поэтому неудивительно, что там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом "изменение ради изменения". Даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений. Это приводит к сопротивлению, чаще всего в пассивной форме. Люди уже просто не вкладывают усилий в то, чтобы каждое новое изменение прошло успешно. Более активная и радикальная форма сопротивления изменениям, вызванная усталостью от изменений, проявляется в желании избавиться от инициаторов изменения.
^ Предыдущий неудачный опыт проведения изменений
Эта причина сопротивления изменениям довольно очевидна. Если люди пострадали от ранее проведенных изменений, которые были плохо спланированы или о которых не было достаточной информации, или которыми плохо управляли, то, скорее всего, они отнесутся с недоверием к последующим предложениям по изменениям и будут им сопротивляться. 5.6. Организационная культура и потенциал изменений
Одним из весомых компонентов социально-психологических аспектов осуществляемых компанией изменений является исследование ее организационной культуры. Культура организации является эквивалентом человеческой личности. Как индивид становится личностью, когда проявит свои уникальные, присущие только ему особенности в социуме, так и организационная культура характеризует проявленные в обществе уникальные особенности компании, делающие ее узнаваемой, отличной от просто официально существующей (зарегистрированной) в социуме структуры, можно сказать, формирующие ее "организационную личность".
Культура любой группы людей – это убеждения, обычаи, опыт и образ мышления, приобретенные и разделяемые людьми, которые работают вместе и проводят вместе большое количество времени. Это комплекс допущений, которые люди принимают безоговорочно в процессе общения. На видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов.
Таким образом, культуру компании можно описать как ее "чувства и характер". Такое представление, возможно, является не вполне точным, но достигнутый уровень организационной культуры ощущается при любых взаимодействиях с организацией, и в этом смысле организационная культура проявляется как "характер", стиль компании.
Компании, как и люди, индивидуальны, поэтому сколько организаций, столько и культур. Следовательно, каждая организация является в своем роде уникальной. Однако, несмотря на это, можно выделить признаки, общие для разных организационных культур, так называемые детерминанты культуры.
На вопрос, почему компании имеют тот или иной тип культуры, так же непросто ответить, как и на вопрос, почему человек индивидуален. Культура создается под влиянием множества различных факторов на протяжении определенного отрезка времени. Конечно, невозможно привести исчерпывающий перечень этих факторов. Однако важнейшие факторы формирования организационной культуры таковы:
мировоззренческие принципы основателей организации, особенно если эти взгляды достаточно современны;
характер деятельности компании и характер отрасли, в которой она функционирует;
характер межличностных и производственных отношений;
принятый стиль управления и виды контролирующих механизмов (например, степень автократичности или демократичности стиля управления);
национальный или региональный характер рынка, на котором действует организация. Этот фактор может оказывать влияние на дистанцию власти, что, в свою очередь, влияет на ее культуру;
структура организации по вертикали и по горизонтали;
зависимость организации от технологий и их вида (например, внедрение электронной почты оказало сильное влияние на культуру отдельных учреждений).
Одной из ключевых характеристик организационной культуры является так называемая дистанция власти. Этот термин был использован Хиксоном и Пью (Hickson and Pugh, 1995), чтобы описать степень социальной отдаленности, которую испытывает персонал по отношению к своим руководителям.
Для компании, где приняты дистанционные отношения с властью, характерен стиль неравенства среди сотрудников. Культура организации, при которой существует короткая дистанция между подчиненными и начальниками, сводит к минимуму служебное неравенство и субординационный статус, предполагая консультационный характер взаимоотношений с подчиненными и совместное принятие решений с менеджерами.
Организационная культура важна потому, что она может затрагивать (и фактически затрагивает) все аспекты деятельности компании и, конечно же, в немалой степени определяет ее потенциал изменений. И вновь сравнение с личностью человека поможет понять это утверждение. Одним людям свойственны высокая мотивация, сообразительность, приятный стиль общения и т.д. Для других характерны уныние, скука, безразличие и косность. Эти свойства личности влияют на все стороны жизни человека.
То же самое верно и для "личности" организации. Культура для организации
исключительно важна по многим причинам, и очевидно, что список этих причин неисчерпаем. Культура компании может влиять на:
мотивацию служащего;
привлекательность учреждения как работодателя, что отражается на снижении текучести кадров;
нравственность служащего и его деловую репутацию;
производительность и эффективность;
качество работы;
характер межличностных и производственных отношений в отрасли;
отношение служащих к работе;
новаторство и творческий потенциал.
Таким образом, эти факторы подчеркивают ту роль, которую культура играет в жизни организации. Необходимо, чтобы руководство компании учитывало ее при анализе стратегического положения, оценке потенциала изменений, а также при реализации стратегии.
Одним из наиболее распространенных методов изучения организационной культуры является использование культурной 
сети. Культурная сеть – это схематичное представление элементов организационной культуры (рис. 5.4), где прослеживается влияние каждого элемента на всю парадигму, то есть мировоззрение, способ восприятия окружающего мира, присущий данной организации и выражающийся в системе предпочтений и глубоко
укоренившихся убеждений людей. Парадигма организации, по сути, определяет поведение сотрудников при определенных обстоятельствах.
Опишем основные элементы сети.
^ Легенды
Легенды - это истории, которые сотрудники одной компании рассказывают друг другу, новичкам и другим людям, не работающим в компании. Обычно это рассказы об основных событиях прошлого и настоящего, достижениях и неудачах, о том, что считается важным для всех работников компании.
^ Традиции и ритуалы
Традиции – это схемы поведения в организации. Они повторяются с такой регулярностью, что воспринимаются как образец поведения. Ритуалы формируются на протяжении относительно большего периода времени и могут быть формальными и неформальными. Формальные традиции и ритуалы являются частью деловой практики организации; примерами формальной традиции могут быть "награда за выслугу лет" или заграничные командировки. Неформальные традиции и ритуалы – это, например, правила поведения на рождественской вечеринке или частота, с которой коллеги небольшими группами собираются (или не собираются вовсе) вне работы.
^ Символы
Символические аспекты жизни организации касаются тех сфер, которые что-либо символизируют для людей: продвижение по службе, пользование служебной машиной, месторасположение офиса, должность. В одних компаниях такие символы не имеют никакого значения, в других они играют важную роль. То, как служащие относятся к символам, может многое рассказать о культуре организации.
^ Организационная структура
Структура организации может быть намного шире, чем формальные отношения, отраженные в иерархической схеме компании. Могут существовать неформальные структуры, в которых отражаются межличностные отношения, выходящие за рамки формальных структур. В одних организациях неформальные структуры развиты сильнее, чем в других.
^ Системы контроля
Контроль над деятельностью, будь он сильным или слабым, тесно привязан к культуре. Он в значительной степени зависит от дистанции власти и характера деятельности организации. Системы контроля соотносятся с теми видами деятельности, результаты которых оцениваются по установленным стандартам, а сами стандарты и проверка результатов деятельности зависят от культуры компании.
^ Структура власти
Ключевые положения, формирующие парадигму, создаются наиболее влиятельными управленческими группами в организации. В одних компаниях такой властью может быть наделен отдел исследований и разработок, в других - производственный или любой другой отдел компании. Иногда между отдельными структурами организации могут возникать разногласия по поводу приоритетов, формирующих парадигму.
Каждый из компонентов культурной сети оказывает влияние на парадигму организации. Парадигма является синергическим эффектом всех культурных воздействий на систему взглядов сотрудников организации. Это относится не только к организации, но и к различным регионам планеты. Например, мировоззрение жителей Ближнего Востока отличается от взглядов жителей северо-восточной Европы. Различие это объясняется влиянием каждого компонента культурной сети на национальную или региональную парадигму.
^ Классификация типов культур
Некоторые авторы организационной теории предприняли попытку составить типологию культур. Смысл такой классификации заключается в том, чтобы соотнести культуру своей организации с определенным типом организационной культуры, что способствовало бы более эффективному проведению диагностического анализа.
Так, Хэнди (Handy, 1993) предположил, что организационные культуры могут быть разделены на четыре большие группы: культуры, основанные на власти: ролевые культуры; целевые культуры; личностно-ориентированные культуры.
К типу культуры, основанной на власти можно отнести культуру компании, возглавляемой либо очень сильной личностью, либо небольшой, но влиятельной группой. Типичным примером могут быть организации, возникшие в результате наличия у ее основателя так называемого "чутья". Стратегические и многие тактические решения в таких компаниях принимаются централизованно, и лишь некоторые функции переданы другим менеджерам. Так как деятельность такой организации зависит от умения и характера личности ее руководителя, она плохо приспособлена к изменениям окружающей среды
Культуры, основанные на власти, типичны для небольших предпринимательских фирм (с менеджером-владельцем), а также для больших организаций, возглавляемых руководителем с харизматическими качествами.
Тип ролевой культуры характерен для давно сложившихся организаций, традиционно действующих в обстановке стабильности. Как правило, они тяготеют к строгой иерархии и основываются на установленных процедурах, системах и прецедентах. Такие компании медленно реагируют на изменения, так как восприятие факта изменения требует от них определенного времени. Процесс принятия решений также отмечается медлительностью.
Ролевые культуры обычно присутствуют в традиционных бюрократических структурах, например, в государственных учреждениях. Здесь объектом управления является поведение (образ действий). Для такой структуры характерна высокая степень децентрализации, организация обычно управляется при помощи правил и установленных процедур.
^ Целевой тип культуры присущ организациям, деятельность которых связана не с повторяемыми операциями, а с решением краткосрочных важных задач. Работу осуществляют многопрофильные мобильные команды, обладающие знаниями в сферах, важных для разработки и реализации проекта. При создании команды соблюдаются следующие принципы: небольшой состав участников, гибкость, способность легко распознавать изменения и легко к ним приспосабливаться. Стратегическое планирование в таком случае концентрируется на поставленной задаче.
Как следует из названия, целевые культуры присущи организациям, деятельность которых направлена на достижение определенной цели. Примером такой культуры может быть консорциум, работающий над крупными проектами гражданского строительства, или гуманитарные миссии, работающие над медицинскими проектами в развивающихся странах.
^ Личностно-ориентированный тип культуры существует, прежде всего, ради выгоды членов организации и, следовательно, редко встречается в коммерческой сфере. Он может по-разному воспринимать другие культуры, так как члены организации работают только ради собственной выгоды и выгоды других членов коллектива. Этот тип присущ ученым сообществам, профсоюзам, кооперативам, благотворительным организациям.
Приведенные типы культур не исчерпывают подходов к анализу организационной культуры. Так, Майлз и Сноу (Miles and Snow, 1978) разделили культуры на иные четыре типа – по принципу их реагирования на вызовы внешней среды в ходе реализации стратегии.
Культуры-защитники. Организации такого типа, занимая рыночную нишу, стремятся найти частные преимущества путем специализации и снижения затрат. Они действуют на стабильных зрелых рынках и, как следует из названия, защищают свое положение на рынке, улучшая его обслуживание или снижая затраты. Таким образом, организации с культурой этого типа имеют тенденцию к централизации, обладают системой жесткого контроля и иерархической структурой управления, не подвержены внезапным изменениям.
Культуры-разведчики. Такие компании предпочитают бросать вызов новым товарам на рынке. Они активно ищут новые рынки для собственных продуктов. Подобные стратегии заставляют организацию постоянно контролировать состояние окружающей среды и быть готовой к возможным изменениям. Поэтому они являются децентрализованными и весьма гибкими.
Культуры-аналитики. Организации данного типа последовательны и консервативны по своей природе. Их излюбленной стратегией является постоянный рост путем проникновения на рынок, так как это может быть достигнуто без радикальных изменений в структуре. Переход на новые рынки и продукты происходит только после их детального изучения и исследования. Организации извлекают опыт из ошибок других и пытаются сбалансировать властные полномочия между центром и его подразделениями.
^ Реактивные культуры. Такие организации похожи на аналитиков в том смысле, что стремятся следовать чужим стратегиям, а не быть новаторами. Но они отличаются от тех же аналитиков меньшей консервативностью, иногда действуют импульсивно, будучи не в силах до конца предугадать результаты своих действий. Организациям такого типа присущи недостатки систем контроля, возглавляют их обычно хоть и слабые, но все-таки доминирующие лидеры.
На практике культуру организации редко можно отнести только к одному определенному типу. Как правило, они сочетают в себе черты двух или более культур. Некоторые диверсифицированные организации имеют подразделения, которые в совокупности могут отражать все типы культур. Кроме того, культуры непостоянны во времени. Многие организации создаются на основе культуры власти, но в процессе развития начинают тяготеть к ролевому типу.
Таким образом, организационная культура является важным компонентом анализа потенциала изменений организации. Понимание этого является жизненно важной частью осуществления стратегических преобразований.
Контрольные вопросы:
1.
Опишите обобщенную модель оценки потенциала изменений организации.
2.
Какие факторы организационных top-характеристик включают в диагностику потенциала изменений?
3.
Опишите круг заинтересованных сторон, включаемых в оценку потенциала изменений.
4.
Какими факторами определяются масштабы планируемых изменений?
5.
Каким образом можно выделить границы и уровни преобразований?
6.
Охарактеризуйте отношения и роли в организации, влияющие на процессы преобразований.
7.
Опишите компоненты оценки потенциала организационных рычагов изменений.
8.
Приведите анализ метода оценки поля сил в процессах изменений.
9.
Охарактеризуйте основные причины, вызывающие сопротивление изменениям в организациях.
10.
Охарактеризуйте типы организационных культур и проанализируйте их влияние на процессы стратегических преобразований.
Поиск по сайту: