Формирование организационной структуры

Структура управления организацией, ориентированная на решение стратегических проблем.

Глубокие социально-экономические изменения, развитие демократизации, изменение социальных ценностей, стремление людей к участию в управлении производством, а также возрастающие сложность и взаимозависимость организаций и окружающей среды приводят к пониманию, что выработка плодотворных идей и предложений о перспективах развития организации не является специальной прерогативой его руководителей или профессиональных плановиков. Более того, необходимо создать такую систему управления, которая использовала бы знания, умения и навыки работников всех уровней и подразделений организации. Одновременно этой системе должна быть адекватна организационная структура управления фирмы. Это - непременное условие эффективности стратегического управления.

Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и на создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска "золотой середины" между централизацией и децентрализацией властных функций.

Тенденции централизации и децентрализации в системах управления, в формах планирования и управления тесно связаны с производственно-хозяйственными характеристиками организаций и, в первую очередь, с их отраслевой структурой. Там, где производство тяготеет к одноотраслевому, однопродуктовому, где тесны связи между технологическими переделами и велики объемы производства, обоснованно применение функциональных централизованных систем управления. В этих системах ставка делается на четкое планирование и строгий контроль производственно- хозяйственной деятельности.

В многоотраслевых организациях, к которым относятся большинство крупных научно-технических и производственных комплексов, где разнообразны рынки сбыта и технологии производства, слабы внутрифирменные производственно-технологические связи, где требуются различные рыночные стратегии по каждой группе продукции и услуг, более целесообразна децентрализация в управлении. Она проявляется в широкой коммерческой самостоятельности стратегических подразделений фирмы и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, который в основном осуществляется по финансовым результатам.

Таким образом, желание найти приемлемые соотношения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением.

Построение организации

Этапы построения организации.

Существуют три главных этапа в построении любой организации:

1) определение характера выполняемой работы;

2) распределение работы между отдельными позициями менеджмента,

3) классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.

Определение характера выполняемой работы. Для выполнения этой задачи данную стадию создания организации полезно также разбить на подпункты, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранение бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобы не опустить важную составляющую часть работы). Автор известных книг по вопросам предпринимательства профессор Друкер выделяет три этапа и направления анализа, который необходимо провести на рассматриваемом нами этапе построения организации.

Они включают анализ:

- деятельности, определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;

- решений, какого вида решения будут приниматься, и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;

- отношений, т.е. определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер; лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать; влияния, оказываемого на менеджера другими лицами, принимающими решения.

Распределение работ между отдельными элементами менеджмента. Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда и т.п.); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.

Классификация элементов менеджмента, построение логических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей). Этот способ известен как "принцип ориентации". Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), т.е коллективов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу, как правило, под единым руководством начальника отдела. Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности.

Построение организации

Масштабы управления.

При определении масштабов управления следует учитывать несколько важных факторов. Помимо степени сложности, характера выполняемой работы, необходимо учитывать субъективные возможности менеджера, его способности сотрудничать с коллективом. Менеджер может уменьшить время, необходимое для управления и контроля, путем делегирования полномочий на выполнение четко поставленной задачи, составления ясного и краткого плана, разработки соответствующих приемов и подходов, использования контрольно-проверочных нормативов, чтобы иметь возможность убедиться в соблюдении его подчиненными соответствующего плана, графика.

Огромное значение имеет правильное установление пределов распространения полномочий. В случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными, менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп (с неофициальным руководителем), возникают трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий. Это отрицательно сказывается на моральном состоянии работников и результатах их труда.

С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов управления возникает слишком много уровней управления, возрастают административные затраты (прежде всего в форме выплат жалованья управленческому аппарату), больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления, возрастает степень контроля. Это может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии.

Для реализации планов определенного масштаба и степени сложности необходима работа некоторого количества людей. Не существует указаний относительно числа лиц, которыми менеджер сможет наиболее эффективно руководить. Но в каждом конкретном случае их число ограничено. Этот лимит и определяет границы данной организации, правильного сочетания делегирования полномочий, децентрализации. Идеальное число подчиненных, как считается, составляет от 3 до 30, в зависимости от обстоятельств. Согласно последним теориям, точное число находящихся в подчинении у руководителя определяется после исследования всех факторов производства.

Построение организации

Определение обязанностей и полномочий.

Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.

- Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности.

- Для обеспечения выполнения участком поставленных перед ним задач, руководитель этого участка должен иметь возможность влияния на его работу. В формальных организациях такая возможность предоставляется путем передачи полномочий руководителю.

Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение задач. Полномочия закрепляются за должностью. Если человек теряет должность, то он теряет право отдавать распоряжения своим бывшим подчиненным. Полномочия обычно передаются от высших к низовым уровням организации. Если преследуется цель построения четкой и эффективной организации работы предприятия, полномочия должны предоставляться только в объеме, не большем и не меньшем которого они необходимы для ведения участка к выполнению им его функций и достижения установленных в рамках всей организации целей.

Возможны два направления распределения полномочий:

- делегирование полномочий,

- централизация решения.

- Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распространяет среди своих сотрудников задачи, подлежащие выполнению для достижения целей всей организации. Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Специфическое управленческое действие, которое многие менеджеры небезосновательно считают важнейшим секретом. Кто умеет осуществлять это действие, тот чаще других достигает успеха в управленческой деятельности. Можно сказать, что это действие есть своеобразное оружие менеджера и оружие эффективное.

Если менеджер владеет этим оружием, то имеет все основания называться хорошим организатором, он не просит должностей - их ему предлагают.

Делегирование - это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Можно сказать и иначе: делегирование - это передача подчиненному задачи или действия из сферы действий руководителя вместе с необходимыми для этого полномочиями. Делегирование действие совершенно необходимое. Хочет руководитель или нет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет - делегировать вынуждает сама жизнь. Делегирование является необходимым по двум основным причинам:

1. Ежедневно объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности, ежедневно он должен делать больше, чем в состоянии сделать. Поэтому, поручение заданий своим подчиненным позволяет руководителю сделать больше.

2. Совершенно естественно, когда подчиненный способен делать какую-то работу, справиться с какой-то задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться - это следует поощрять и культивировать. хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.

Так что делегирование является одной из ключевых задач в менеджменте. Но, не смотря на это, есть менеджеры, которые стараются, где это возможно, избегать делегирования. В основе этого лежат чисто психологические причины, стереотипы сознания, а иногда и опасения.

Некоторые менеджеры считают:

1. Делегирование - это избавление от лишней, неинтересной работы. Кроме того, стыдно навязывать ту работу, которую я могу сделать сам.

Это, конечно, заблуждение, ведь лишней работы вообще не должно быть и если руководитель овладел действиями целе-полагания и планирования, то понятие "лишняя работа" вообще перестает существовать. Навязывать работу плохо, но если руководитель овладел методами, способами мотивации сотрудников на труд, то о навязывании не может быть и речи.

2. Делегирование - перепоручение дел, это способ уйти от ответственности, свалить ее на подчиненного.

Это неверно. Ведь делегирование есть форма разделения труда, и, соответственно, разделения ответственности и не всегда в сторону уменьшения. Посудите сами: в любом случае за положение дел в подразделении несет ответственность руководитель и при делегировании его ответственность не понижается, а повышается, возрастает. Ведь он отвечает уже не только за решение задачи, но и за того человека (за правильность выбора того человека) которому поручена, делегирована задача. Так что делегирование не снижает ответственности и не избавляет от нее, а наоборот, повышает ответственность и руководителя, и сотрудников. И, кстати, в этом кроется одна из причин сопротивления делегированию у обоих.

3. Делегирование, предполагает получение новых обязанностей. Я должен подобрать подходящего сотрудника, стимулировать и контролировать его, дать инструкции и т. д. причем безо всякой гарантии, что работа будет сделана. гораздо быстрее и надежнее, сделать работу самому.

Конечно, делегирование требует времени. Но если руководитель эффективно делегирует, то он выигрывает больше времени, чем тратит на делегирование. так что это опасение - следствие неумения делегировать, и не более того. ведь эффективно организованное делегирование дает очень многое.

Судите сами:

1. Делегирование есть способ мотивации сотрудников.

2. Делегирование дает возможность руководителю узнать способности сотрудников, уровень их квалификации, определить их потенциальные возможности.

3. И, наконец, делегирование позволяет руководителю найти время ддя решения стратегических задач.

Теперь, когда мы убедились в том, что делегирование важно, необходимо и неизбежно, рассмотрим психологические условия эффективного делегирования. Как при анализе других управленческих действий, обратим внимание прежде всего на психологическую сторону вопроса.

Прежде всего выясним, что можно делегировать, а что - нет.

Итак, делегировать в любом случае надо:

1. Рутинную работу;

2. Специализированную деятельность (т. е. ту деятельность, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы);

3. Частные вопросы;

4. Подготовительную работу (проекты и т. д.)- вообще, в каждом конкретном случае проверяйте любое из предстоящих вам дел на возможность делегирования. Принцип здесь предельно прост: все, что могут делать сотрудники - должны делать сотрудники. Для начала попробуйте оценить такие виды работ, как:

а) Предварительная формулировка (но не окончательная фиксация) целей, планов, программ и проектов, по которым вы должны принимать решения.

б) Участие вместо вас в совещаниях, на которых ваши проекты и предложения могут быть изложены вашими сотрудниками.

Никогда не подлежат делегированию такие функции руководителя, как:

1. Постановка целей;

2. Окончательное решение по стратегическим вопросам;

3. Контроль результатов;

4. Мотивация сотрудников;

5. Задачи особой важности (задачи группы а);

6. Задачи высокой степени риска;

7. Необычные, исключительные дела;

8. Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки;

9. Конфиденциальные задачи.

Итак, начиная рабочий день, рассмотрите все имеющиеся задачи с точки зрения возможности их делегирования, определите те, которые подлежат делегированию и действуйте.

Делегирование должно быть использовано в случае существенных изменений в рабочей ситуации, требующих перераспределения функций и полномочий, а именно:

а) При изменении структуры персонала (новое назначение, повышение по службе, увольнение и т. д.);

б) При реорганизации или структурной перестройке отдела (фирмы, подразделения);

с) В кризисных ситуациях;

д) В случае появления новых сфер деятельности или при изменении компетенции.

е) Само собой разумеется, что делегирование есть не просто поручение или перепоручение задачи - это такое поручение, которое соотнесено с возможностями и способностями (и загруженностью) подчиненных. Загруженность ваших подчиненных - важнейший регулятор вашей активности при делегировании;

ж) Вопрос о том, как делегировать, можно поставить точнее, а именно: как делегировать правильно и эффективно.

Правила делегирования

Основные правила делегирования, носящие преимущественно психологический характер.

1. Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, а не амбиции, являются критерием делегирования.

2. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее важно, чем решение самой поручаемой задачи.

3. Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке босса, хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что босс считает его все еще самостоятельным и компетентным.

4. Учитывайте возможность того, что получив задание, подчиненный будет принимать не самые точные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть круг задач, которые должны решаться безошибочно, но эти задачи как раз и не следует поручать.

5. Делегируйте непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта "испорченного телефона".

6. При совершении сотрудниками ошибок в выполнении делегированных функций, разбирайте объективное существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного.

Ведь в конце концов именно вы выбираете его для решения этой задачи. Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке и конструктивных предложений по исправлению положения. передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без веских оснований, т. е. до тех пор пока не увидите возможности серьезных осложнений.

7. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые сделаны вашими подчиненными в соответствии с вашими полномочиями. В случае успеха - отдайте его подчиненному, т.е. непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи возьмите ответственность на себя. Можете быть уверены, что это оценят по достоинству.

8. Если вы не хотите ошибаться в том, кому делегировать задачу, действуйте по принципу: "делегировать задачу не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решать".

- Ответственность - обязательство выполнять имеющиеся задачи и обеспечивать их удовлетворительное завершение. Особенностью ответственности является то, что она делегируется лишь на время выполнения работы, но под контролем того лица, за которым закреплена ответственность.

В небольших организациях, где все служащие знают друг друга, легко создается рабочий коллектив, и добиться координации работы не представляется сложной проблемой. Но в круп ных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации потребует от высшей администрации определенных усилий.

- Координация деятельности организации означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.

Поиск по сайту: