Методы и техника управления

Обобщение опыта работы менеджеров и бизнесменов позволило выделить 10 основных направлений совершенствования управленческой деятельности, учет которых позволяет повысить ее эффективность.

1. Совершенствование методов планирования, строгий учет расходования рабочего времени. Основными этапами этого процесса являются:

а) уточнение целей и конкретизация методов совершенствования планирования;

б) использования рабочего времени (по памяти, записям в календаре, самоотчетам, с помощью автоматизированного регистрирующего устройства);

в) анализ информации;

г) разработка профилактических мер для совершенствования своей деятельности;

д) определение сроков проведения этих мер и контроль результатов. Для решения важнейших задач и непредвиденных ситуаций в календарном плане предусматривается определенный запас времени.

2. Проведение бесед с подчиненными, основной целью бесед (по определенной форме) является обеспечение результативной деятельности на уровне отдельных работников. Беседа включает в себя:

а) подготовку к ней;

б) регламентирует беседы;

в) выводы;

г) достижение договоренности о ключевых моментах работы на предстоящий период.

3. Техники получения сведений о результатах работы, их наличие по отдельным этапам и стадиям выполняемых работ позволяет повысить информированность коллектива о взаимодействии между руководителем и подчиненным, а также создает стимулы для индивидуального самосовершенствования людей.

Техника получения таких сведений может быть самой различной: от оценки работы каждого сотрудника по определенной форме до открытой каждодневной передачи информации.

4. Техника принятия решений, руководитель должен обладать обшими навыками принятия решений и совершенствовать их качество. техника принятия решений может иметь определенную форму или же носить неструктурный характер. следует стремиться принимать большинство решений открыто, на основе взаимного согласия вместо так называемых незаметных, а также авторитарных, компромиссных и решений меньшинства и большинства. тогда участники процесса принятия решения приступят к его реализации с большей готовностью.

5. Методы поощрений, управление будет эффективным только в том случае, если результат увязывается с поощрениями или санкциями. Поощрение может осуществляться различными способами (производственная мотивация, создание условий для индивидуального развития и роста, денежные выплаты и т. д.).

6. Консультирование подчиненных и индивидуальная подготовка, в последние годы в управленческой работе появился термин "индивидуальное консультирование". Дело в том, что руководитель несет ответственность за рост и развитие своих подчиненных и имеет возможность просвещать их по вопросам, касающимся работы или по любым другим. Консультирование в идеале может быть и обоюдным. с этими обязанностями успешно справятся наиболее профессионально подготовленные члены коллектива, специалисты из других подразделений или предприятий.

7. Оказание влияния, можно привести множество примеров, когда человек, работая на рядовой должности и проявляя самые лучшие качества, полностью утрачивал их, став руководителем и получив власть над людьми. можно, привести и обратные примеры, когда заурядный и малоспособный работник совершенно по-новому раскрылся на руководящей должности. познание собственного стиля влияния и соответствующих способов управления повышают результативность работы.

Стили влияния можно разделить на "поощрение и наказание", "участие и доверие", "общее мнение и аргументированное убеждение", а также ряд других.

8. Методы подбора и оценки персонала, используют самые разнообразные средства, приемы и методы, с помощью которых руководитель формирует коллектив сотрудников и достигает успешных результатов. Наиболее широко применяются психологические тесты, тесты внутреннего выбора (для эффективной расстановки кадров и оптимального распределения служебных обязанностей), тесты для подбора работников вне организации, анкеты, собеседования, рекомендации. рассматриваются оценки и характеристики, данные консультантами, проводятся беседы непосредственного руководителя с кандидатом на вакантную должность, имеющие как самостоятельное значение, так и как дополнение к результатам тестов, даются пробные (разовые) задания. учитывается также личный опыт руководителя, его интуитивное умение распознать ценного работника. на практике полезно использовать несколько различных оценочных средств, применяемых параллельно.

9. Делегирование ответственности и власти, при управлении по результатам вместо традиционного делегирования задач делегируется ответственность за итог работы и использование предоставленной власти. задача руководителя - создать в организации равновесие между полномочиями работников (право выполнять определенный круг служебных обязанностей), ответственностью за результаты работы (перечня возможных последствий и санкций), властью и подотчетностью (право требовать с других).

10. Факторы, облегчающие управленческое поведение руководителя, каждый руководитель в процессе деятельности может совершенствовать и приспосабливать свои знания и практические навыки к реальной обстановке. Факторами, наиболее благоприятно влияющими на управленческое поведение руководителя, могут быть:

а) умение выступать, излагая свои идеи и предложения четко, доходчиво и эмоционально;

б) техника самообразования и самосовершенствования;

в) способность к восприятию изменений;

г) способы поддержания трудовой морали и дисциплины;

д) методы групповой работы;

е) техника проведения совещаний;

ж) умение расслабляться.

Формирование организационной структуры

Понятие системного подхода к формированию структур.

Организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено: сначала - цели, а затем - механизм их достижения.

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

- не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;

- выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка;

- исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;

- обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

Формирование организационной структуры

Процесс формирования организационной структуры.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

- Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

- Разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, секторы, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

- Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

- определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

- определение проектной численности подразделений;

- распределение задач и работ между конкретными исполнителями;

- установление ответственности за их выполнение;

- разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;

- расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, которые называются органиграммами. Последние представляют собой графическую интерпретацию процесса выполнения упраленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками.

Поиск по сайту: