Роль информационной службы в управлении

Предприятие, стремящееся к успешному выходу на рынок, закреплению на нем, усилению конкурентных позиций, а в перспективе - к лидерству, должно в первую очередь обладать как можно более полной информацией о состоянии и динамике внешней среды - о конъюнктуре, объеме и структуре рынков, а также о состоянии внутрифирменной среды - о производственных и интеллектуальных возможностях реализации практических и стратегических задач.

Следовательно, маркетинг информационной продукции и услуг на предприятии должен преследовать, как минимум, две цели:

1) реализация задач маркетинга продукции предприятия в части его информационных аспектов;

2) обеспечение эффективной деятельности информационной службы предприятия в условиях рыночной экономики.

Для достижения первой цели необходимо:

- создать и вести информационную базу, включающую информацию о сильных и слабых сторонах своего предприятия и его продукции, а также сведения о конкурентах;

- обеспечить поступление на предприятие необходимой научно-технической и конъюнктурно-экономической информации;

- обеспечить переработку и распределение этой информации "по принадлежности" между подразделениями предприятия;

- создать коммуникации для свободной циркуляции идей между участниками маркетинга и потребителями с целью координации усилий в создании продукции, удовлетворяющей потребности данного сегмента рынка.

Для достижения второй цели необходимо провести:

- определение возможностей информационной службы и номенклатуры выполняемых работ и услуг;

- исследование и сегментацию рынка информационной продукции и услуг на предприятии;

- рекламу информационных работ и услуг, мероприятия по стимулированию сбыта;

- мероприятия по уменьшению издержек информационного производства;

- оценку эффективности мероприятий маркетинга информационной продукции и услуг на предприятии с последующей корректировкой плана маркетинга.

Весьма важно, чтобы наряду с количественными оценками в информации содержались также качественные характеристики. Особенно ценны сведения прогнозного характера, дающие представление о намечающихся структурных изменениях и новых тенденциях и имеющие принципиальное значение для выработки стратегий маркетинга.

- Участие информационной службы в маркетинговых исследованиях может осуществляться посредством решения двух равнозначных задач.

-создания и ведения фактографических баз данных, содержащих количественную информацию (списки поставщиков, данные о фирмах, продукции и т.д.);

-проведение на этой базе обзорно-аналитической деятельности, результатом которой является получение прогнозных оценок положения продукции предприятия на рынке.

Решение данных задач возможно на основе создания автоматизированных банков данных в рамках информационной службы предприятия.

Эффективность стратегии маркетинга, реализация его целей зависят от качества информации, на основе которой эта стратегия развивается. Поэтому основной задачей участия информационной службы в маркетинге продукции предприятия является создание и поддержание системы информационного обеспечения. Информация должна освещать спрос на определенные товары и услуги, содержать характеристики возможных конкурентов, а также внешних условий, в которых протекает маркетинговая деятельность предприятия (инфраструктура, уровень развития, правовые и экономические требования и т.д.)

Прогнозирование и планирование работы

Планирование как функция управления.

Поскольку управление - это процесс взаимосвязанных функций, то начальным и главным звеном в этой цепочке является планирование.

План - официальный документ, в котором отражается прогноз развития организации в будущем, промежуточные и конечные задачи, цели, стоящие перед ней и отдельными подразделениями; механизм координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегия на случаи чрезвычайных обстоятельств.

Планирование - это построение плана будущих действий, определение содержания и последовательности шагов, ведущих к намеченной цели, установление намеченных конечных результатов. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период, определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявления материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, планирование как функция менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разра ботку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры.

Перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач.

Текущее планирование ориентировано на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка, на каждом данном этапе развития.

- Способы планирования:

1) От достигнутого уровня. Этот способ не нацеливает коллектив на изыскание резервов повышения эффективности производства (т.е. как есть сейчас, так планируем и на следующий год).

2) Оптимальное планирование. Его цель - достижение наиболее высоких конечных результатов (т.е. на данный момент цель определена, в следующем году - рост). Это более прогрессивный способ.

3) Адаптивное планирование. Позволяет гибко реагировать на изменения во внешней среде, т.е. учитывать их в плане и эффективно к ним приспосабливаться.

- Виды планов:

1) в зависимости от содержания хозяйственной деятельности - планы НИОКР, производства, сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план;

2) в зависимости от организационной структуры - планы производственного отделения, планы дочерней компании.

Виды планирования.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач планирование можно условно разделить на два вида: краткосрочное (оперативное) и долгосрочное (стратегическое).

- Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются и перспективные планы фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Стратегическое планирование связано с определением следующих понятий:

Видение - представление о желаемом будущем организации.

Миссия определяет позитивный смысл всей деятельности организации. Фактически это - заявление о намерениях организации, как бы подводящее философскую основу под ее дальнейшую деятельность. Часто формулировка миссии организации содержит представления о желаемом будущем по трем основным параметрам:

1) положение на рынке (например, "стать одним из крупнейших в стране производителей какого-либо товара", "стать лидером в разработке таких-то новых технологий на московском рынке" и т.д.);

2) отношение к потребителям (например, "построить свое взаимодействие с нашими клиентами так, чтобы они стали приверженцами и "пропагандистами" наших товаров и услуг");

3) отношение к собственному персоналу и климат организации (например, "стать не просто источником стабильных доходов для сотрудников, но и действительно коллективом единомышленников, работающим над решением общих задач").

Стратегические цели - то, чего организация пытается достичь в рамках сформулированной миссии.

Стратегия определяет то, как будет достигнуто намеченное. Каждая организация может иметь некоторый набор возможных стратегий, реализация которых способна устранить существующий разрыв между настоящим и желаемым будущим. На основе анализа всех выработанных вариантов стратегий может быть выбрана одна из них для достижения стратегических целей организации.

Стратегия - это нечто более общее и менее детализированное, нежели план. Стратегия определяет общий подход и направление действий для осуществления миссии организации. Различия между целями, стратегиями и планами действий заключены частично в подробностях описания, а частично в широте рассмотрения. Стратегии Лучше всего характеризовать как "выбранные направления действий", в рамках которых составляются и оцениваются планы действий. Если цель - это конечное состояние деятельности, к которому устремляется организация, то стратегия - это путь его достижения. Тогда план действий - это совокупность способов осуществления стратегий. Стратегическое планирование как бы задает рамки, внутри которых можно проводить бизнес-планирование и более детальное оперативное планирование.

- Оперативное планирование затрагивает уровень конкретных задач и заданий: кто и что в ближайшее время должен делать, когда и как. Оперативный план оперирует с количествами, нормами, процедурами, сроками выполнения и затратами. В нем указываются конкретные дела, которые должны быть сделаны за определенный период времени. Оперативное планирование может быть связано с конкретным проектом, т.е. с одноразовым мероприятием с четко установленными началом и концом (например, покупка автомобиля для пополнения автопарка или расширение компьютерной системы). Еще чаще в оперативных планах определяется деятельность подразделения, филиала или штаб-квартиры организации на предстоящие двенадцать месяцев или даже на более короткий период. Его целью является поиск наилучших способов достижения конкретных целей при существующих ресурсах и времени. Иначе говоря, оперативные планы должны подсказывать, как сделать что-то, имея меньше, чем хотелось бы.

Принципы оперативного планирования: ориентация на реальную практику и осязаемые результаты вместо пылких деклараций, умеренные усовершенствования вместо красиво звучащих инноваций.

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет или финансовый план организации. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных планов финансовых показателей. При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных планах. Бюджет организации охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех ее звеньев.

Этапы процесса планирования.

Стратегическое планирование осуществляется в несколько этапов.

1. Определение целей.

Первым этапом всегда должно быть выяснение, чего коллектив собирается достичь, какие результаты желает получить. Постановка целей должна сопровождаться разработкой критериев для оценки прогресса в достижении этих целей.

Принцип SMART описывает требования к хорошо сформулированным целям, которые во многом определяют результаты реализации любого плана. SMART - это аббревиатура английских слов.

Цели должны быть:

- конкретными (Specific);

- измеримыми (Measurable);

- достижимыми (Achievable);

- насущными (Relevant);

- определенными во времени (Timed/Timed-bound).

2. Генерация и оценка вариантов.

После максимально возможного уточнения целей, можно начинать планировать, как они будут достигаться. Этот этап включает в себя генерацию и последующую оценку возможных альтернативных вариантов действий на основе определенных критериев. Его результатом является очень важное решение - предпочитаемый вариант действий.

3. Определение действий.

Этот этап - составление перечня всех возможных действий, необходимых для успешной реализации выбранного пути.

4.Установление очередности действий.

На этом этапе необходимо ответить на вопрос: Каков наилучший порядок осуществления действий? Основная задача - выяснить, какие дела не могут начаться до завершения других. Именно это будет основным фактором, от которого зависит очередность действий.

5.Определение необходимых ресурсов.

На этом этапе необходимо ответить на вопрос: Какие ресурсы необходимы для осуществления плана (материалы, люди, деньги, время и т.д.)? Если план простой, точное определение требуемых ресурсов больших трудностей не составит, если план сложный, то этот этап может оказаться очень трудоемким, требующим детального расчета затрат. Часто бывает просто невозможно точно определить требуемые объемы ресурсов, поэтому приходится прогнозировать, делать предварительные оценки, иногда наугад.

6. Пересмотр плана.

На этом этапе необходимо ответить на вопросы: Будет ли план работать? Приведет ли он к достижению поставленных целей? Не пропущены ли какие-нибудь важные мероприятия? Укладываются ли траты в бюджет? Насколько этот план гибок?

Если план не так уж хорош, то возможны три варианта действий:

- идти до конца несмотря ни на что;

- вернуться к этапу 2 или 3.

7. Подготовка плана конкретных действий и рабочего графика.

На этом этапе следует составить подробный план действий, точно устанавливающий, кто, что, как и в какие сроки должен сделать. Такой план должен содержать указания и инструкции, которые позволят исполнителям точно знать, что от них ожидается. Кроме того, такой план поможет менеджеру координировать действия и контролировать ресурсы, что часто бывает очень сложно сделать.

8. Мониторинг и контроль; коррекция плана в случае необходимости.

Этот этап связан с практической реализацией плана. Мониторинг - это постоянное отслеживание хода реализации плана, того, как выполняются запланированные действия и используются ресурсы. Методы мониторинга предполагают прямое наблюдение за ходом работ, а также рассмотрение устной, письменной и финансовой информации, предоставляемой другими людьми.

Поиск по сайту: