Власть и личное влияние

Буквально на каждом шагу мы сталкиваемся с проявлением власти одних людей над другими. Таких примеров сколько угодно: дети подчиняются родителям, ученики — учителям, солдаты — офицерам, работники фирм, предприятий, учреждений — их владельцам или руководителям.

Власть есть способность одних людей подчинять других своей воле, оказывая на них влияние. Власть и манипулирование ею являются задачами управления. И считаться с этим должны и руководители и подчиненные. Власть может принимать разнообразные формы. В связи с этим выделяют три основные формы власти: утилитарную, авторитарно-нормативную и смешанную.

Утилитарная власть - это воздействие посредством сильных мотивов. Исполнитель задания знает, что если он выполнит "то-то", то получит "это". Авторитарно-нормативная власть - законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг - строго их выполнять. Объединенная власть - власть группы. Эта власть огромна и часто неосознанна. Нормы устанавливаются группами и поэтому наше поведение должно вписываться в нормы и культуру организации.

По направленности власть может быть не только позитивной, созидающей, но и порождающей разрушительные действия. Так, руководитель, придерживающийся старых взглядов и боящийся нововведений, которые могут поколебать его позиции, часто употребляет всю свою власть, чтобы воспрепятствовать новшествам, даже если они выгодны организации.

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть — это власть должности. Она обусловлена официальным местом ее обладателя в структуре управления организацией. Реальная власть — это власть не только должности, но и авторитета. Она обусловлена местом человека как в официальной, так и в неофициальной системе отношений. Реальная власть измеряется степенью готовности других к добровольному подчинению, независимости человека от окружающих, и не всегда связана с должностью. Границы формальной и реальной власти совпадают редко.

На что опирается власть? Исторически первой ее основой было принуждение или его потенциальная возможность. Здесь подчинение возникало в результате страха, что отказ выполнить требования того, в чьих руках находится власть, могло повлечь неблагоприятные последствия. Власть, основанная на страхе перед законным принуждением или его возможностью, называется административной; она существует как в государственных, так и негосударственных организациях.

Другой основой власти является собственность на ресурсы в широком смысле слова, которыми одно лицо располагает, а другое — нет, но в них нуждается. Прежде всего речь идет о материальных, в том числе денежных, ресурсах, необходимых для удовлетворения тех или иных потребностей. Другой специфической формой ресурсов, позволяющей осуществлять власть, является связь с влиятельными лицами, в руках которых требуемые блага находятся. Огромной реальной властью в свете этого обладают помощники и секретари крупных руководителей, к мнению которых последние чаще всего прислушиваются вследствие личного доверия. В современных условиях ресурсом, позволяющим осуществлять власть над другими, становится информация, за обладание которой в организации может идти яростная борьба, а сама она в целях защиты утаиваться или искажаться. В этом случае лица, обладающие истинной и полной информацией, могут диктовать свою волю другим.

Близка к предыдущей власть, основанная на знаниях и умении. Лица, обладающие ими, способны указать окружающим пути решения тех или иных проблем, достижения поставленных целей и т. п. Но у такого рода власти имеются и серьезные недостатки. Сегодня знания быстро стареют и требуют постоянного обновления, что далеко не всегда удается своевременно осуществить.

Третьей основой власти является добровольное подчинение одних лиц другим. У такого подчинения может быть три причины: традиция, личная харизма и убежденность.

Традиция подчиняться должностному лицу передается людьми из поколения в поколение. Наиболее ярким примером власти, основанной на традиции, является монархическая. Монарх может быть великим и слабоумным, тираном и добряком — все это не имеет значения, ибо ему подчиняются, поскольку он — монарх, причем, в отличие от административной власти, не из-за боязни возможного наказания.

Личная харизма — это привлекательность для окружающих тех или иных черт человека или самого его в целом. Но такая власть непрочна, поскольку основывается в первую очередь на эмоциях, которые, как известно, весьма переменчивы.

Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования соответствующего лица считается наиболее прочной основой власти. Она делает ненужными внешний контроль и стимулирование, поскольку подчиненный понимает, что поступать так, как предписывает руководитель или требуют обстоятельства, наиболее разумно и целесообразно.

Прочность власти в современных организациях в целом имеет тенденцию к ослаблению. Обусловлено это следующими основными причинами.

Во-первых, значительно сократился разрыв между руководителями и подчиненными в уровне образования и квалификации.

Во-вторых, вместо прежних универсальных работников, заменить которых можно было в любой момент, основу организации стали составлять узкие специалисты, обладающие высокой, подчас уникальной квалификацией.

В-третьих, переход к профессиональному комплектованию вооруженных сил, появление возможности альтернативной службы, снижение роли церкви и религиозных обрядов в жизни западного общества и многолетнее забвение их в России привели к ослаблению традиций послушания, формировавшейся прежде у большей части (особенно мужского) населения.

В-четвертых, мобильность работников, их широкие внешние связи, легкость доступа к информации и т. п. значительно облегчают для хороших специалистов поиск нового места приложения своих способностей. Это делает их менее зависимым от администрации.

В итоге власть руководителей над подчиненными существенно ослабляется, меняет формы проявления, становится более гибкой. В ряде случаев руководители делятся этой властью с подчиненными (делегирование полномочий, коллективное принятие решений).

Делегирование - это способ разделения власти. Во-первых, создается очень хорошая и сплоченная команда сотрудников (люди, которых наделили властью, будут ощущать свою силу и могущество и поэтому они пожелают остаться в вашей команде) и, во-вторых, чем больше вы делегируете власти другим, чем больше ответственности вы "отдаете" подчиненным, тем более эффективным будет ваш управленческий труд, так как вы освобождаетесь от рутинной работы.

Руководитель имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решении информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следует, что руководитель должен понимать и учитывать тот факт, что, поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть.

Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем степень влияния руководителя на подчиненного. Влияние – это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого. Выделяют две большие группы управленческого влияния: эмоциональное и рассудочное.

В группе эмоциональных средств основное место занимает «заражение» и подражание.

«Заражение» - это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.

Подражание – это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если «заражение» характеризуется передачей эмоционального состояния, осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.

В группу способов рассудочного влияния входят внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.

Внушение – это воздействие, основанное на некритическом восприятии ого, что внушение как способ влияния на подчиненных является бездоказательным и неаргументированным. Поэтому эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера: его признание, авторитет.

Убеждение – эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать. – он «продает» подчиненному то, что нужно сделать. Для эффективного убеждения используются различные приемы.

I. Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям.

2. Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.

3. Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.

4. Просите немного больше, чем Вам на самом деле нужно или хочется (для убедительности приходится иногда делать уступки, а если с самого начала Вы будете просить больше, Вы, по-видимому, получите именно столько, сколько Вам действительно нужно). Этот метод может сработать и против Вас, если Вы запросите слишком много.

5. Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со своими собственными. Частое повторение слова "Вы" поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что Вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал.

6. Если высказываете несколько точек зрения, постарайтесь изложить последние аргументы, ибо, услышанные последними, они имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Процесс убеждения представляет собой явную или скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или компромисса. В процессе убеждения рекомендуется использовать такие "усиливающие" аргументы, как:

·аргумент к традиции;

·аргумент к большинству;

·аргумент к авторитетной личности;

·аргумент к личности того, кто убеждает;

·аргумент к мировому опыту;

·аргумент психологического феномена (чувство обиды, зависти, "я лучше всех" и т.п.).

Самая слабая сторона убеждения - это медленное воздействие и неопределенность.

Просьба - способ влияния на подчиненного, основанный на добровольных, побуждающих, не принудительных мотивах. Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к лучшей из сторон натуры другого человека. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

Угроза - запугивание, обещание причинить подчиненному зло. Они основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в "зоне страха", т.е. боится руководителя

Подкуп - склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. Т.е. руководитель может предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение.

Приказ - официальное распоряжение властных органов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные последствия.

Каждому менеджеру необходимо знать, что, используя любые способы влияния на подчиненных, следует руководствоваться своего рода Кодексом делового поведения и нормами служебной этики (нормы и правила поведения, основывающиеся на общественном мнении и традициях). В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чувства раздражения, ненависти, досады и стресса. В этом смысле можно предложить следующие приемы положительного влияния на подчиненных.

1. "Подавление" собеседника выдержкой и спокойствием.

2. Концентрированное внимание на одном из подчиненных.

3. "Насилие" над собственным мнением.

4. Неожиданное решение.

5. Авансированная похвала.

6. "Поставьте себя на мое место ".

Одни менеджеры с легкостью и удовольствием применяют в управленческой деятельности различные способы положительного влияния на подчиненных, другие это делают с большим трудом, а третьим часто сделать просто не удается, что в определенной мере связано с темпераментом и характером личности менеджера.

Характеристика основных видов темперамента. Выделяют следующие типы темперамента: сангвинистический, холерический, флегматический и меланхолический. Основой классификации характеров являются установившиеся акты поведения человека, стереотипы которых хорошо изучены. Система характеров интернациональна. Это значит, что все типы характеров без исключения имеют место в каждой нации и каждой народности. Нет плохих и нет хороших характеров. Все характеры имеют свои недостатки и свои достоинства. Как правило, чем ярче и привлекательнее достоинства какого-то характера, тем оказывается глубже и серьезнее его недостатки.

Нет мужских и нет женских характеров. Все характеры в одинаковой мере свойственны и мужчинам и женщинам, хотя поведение мужчин и женщин одного и того же характера различно. И в мужском коллективе женщина может вести себя иначе, чем в женском.

Общепринято положение, что именно руководитель влияет на становление психологического климата на предприятии. Поэтому руководителю особенно важно знать те качества, которые способствуют поддержанию здорового психологического климата:

• он имеет мужество самоопределения, т.е. знает свои функциональные границы и границы своих подчиненных и четко им следует;

• стремится вкладывать не только в свое благосостояние, но и в благосостояние группы;

• редко проявляет раздражение при своих сотрудниках;

• старается избегать догм в своей работе;

• на изменение себя направляет больше энергии, чем на изменение других;

• знает и уважает весь спектр чужих мнений;

• может изменить себя в соответствии с сильными сторонами своих подчиненных;

• не подвержен воздействию безответственных действий других;

• старается воспитывать качества зрелого лидера в последователях;

• знает и умеет разделять и передавать ответственность.

Для определения психологического климата руководителю следует знать критерии, на соответствие которым нужно анализировать свое предприятие.

1. Первое, на что руководитель должен обратить внимание, — это насколько каждый член его организации знает свои функции и их отличие от функций других сотрудников. Для установления здорового психологического климата важно наличие четкого ощущения своих границ, как каждым отдельным сотрудником, так и отделениями и отделами на предприятии.

2. Следующий критерий психологического климата — осознание сотрудниками своих убеждений. При здоровом психологическом климате каждый на предприятии знает свои базовые ценности и взгляды. В эти понятия входят:

• хорошо продуманные убеждения;

• внутренняя ясность собственных позиций, связанных с позициями предприятия в целом;

• жизненные принципы, воплощенные или воплощающиеся в жизнь.

3. Не менее важным критерием здорового психологического климата является определение своих позиций по отношению к себе и другим на предприятии. Важно, чтобы каждый на предприятии обращал внимание в первую очередь на себя. И при этом принимал следующие принципы своей деятельности:

• самосознание и саморазвитие;

• большее внимание к своему поведению, чем к поведению других. Определение себя не в противопоставление другим;

• наличие личных целей, соотнесенных с целями предприятия.

Отметим основные критерии нездорового психологического климата на предприятии.

1. Определенного рода реакции сотрудников предприятия на события и изменения, а именно:

• при тревоге основное внимание сотрудников направлено на отрицательные явления;

• скованное, схематическое воображение;

• меньшая открытость и терпимость к различиям как между сотрудниками, так и при сравнении заданий, выполнении работ разными отделами;

• при выполнении заданий склонность к срочности и атаке;

• преобладание проекций, обвинений, критики;

• любовь к постановке диагнозов как отдельным сотрудникам, так и предприятию и руководителям в целом;

• наличие и поддержание таинственности и секретов на предприятии.

2. Традиция «скорых решений» на предприятии, включающая следующие показатели:

• слишком большая тревожность сотрудников, мешающая им быть терпеливыми и ждать;

• поиск облегчения симптома, а не разрешения его, что выражается в поисках виновных и способов их наказания;

• наличие «линейного» мышления — потребность знать наверняка что-либо, отсутствие вариантов при достижении целей;

• незрелость суждений и низкая способность к установлению различий.

3. Ослабленное или отсутствующее лидерство на предприятии. Позиции лидера при руководстве предприятием с нездоровым психологическим климатом могут быть разными по содержанию, но примерно одинаковыми по своей сути. Выделяют три позиции подобного руководства: позиция сверхфункционирования; позиция преследования; позиция обратной связи.

Таким образом, основными показателями работы любого предприятия является позиция руководства, результативность, психологический климат. Большую роль в формировании психологического климата на предприятии играет позиция руководителя, поскольку именно от нее зависит формирование здорового или нездорового психологического климата. В свою очередь, психологический климат формирует у подчиненных ряд качеств, способствующих или противодействующих результативности работы коллектива, подразделения, предприятия в целом.

Поиск по сайту: