Стиль руководства

первичные роли:

- вдохновителя;

- проповедника убеждений и ценностей для группы;

- организатора (определяет цели, координирует групповые действия);

- плановика (планирует, решает, как группе достичь цели);

- политика (защищает интересы, права группы);

- контролера взаимоотношений в группе;

- распределителя благ и привилегий, "раздавальщика" наград и наказаний.

дополнительные роли:

- примера для подражания;

- символа группы;

- искупительной жертвы (может стать объектом агрессии при разочаро­вании со стороны группы).

Руководитель одновременно учитывает три группы потребностей:

1) индивидуальные потребности;

2) потребности задачи (завершить работу);

3) потребности группы.

Важно гармонизировать все потребности.

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К.Левиным, который выделил авторитарный, демократический и либеральный (невмешателъский) стили.

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Руководитель с либеральным (невмешателъским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций пассивен, можно сказать, "плывет по течению". Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а "дистанция" руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. В конечном счете руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.

Эффективный руководитель должен:

1) знать себя;

2) понимать ситуацию;

3) выбрать стиль управления, адекватный ситуации и уровню подчиненных;

4) учитывать потребности группы;

5) учитывать нужды ситуации;

6) учитывать нужды индивидуумов.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

· наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

· уровень требований, предъявляемых к решению;

· четкость и структурированность проблемы;

· степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

· вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

· заинтересованность исполнителей в достижении целей;

· степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

В конечном итоге все сводится к технологии принятия управленческих решений, в частности менеджер:

1) единолично принимает решение и извещает о нем ("чистый автократ");

2) "внушает" решение;

3) высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать вопросы;

4) предлагает пробное решение в качестве опытного образца (модели) для решения;

5) раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает предложения, принимает решения ("чистый" демократ);

6) устанавливает ограничения и просит сотрудников принять решение;

7) позволяет подчиненным действовать без ограничений, установленных руководством "свыше" ("чистое невмешательство").

Современный стиль руководства характеризуется соотношением между властью руководителя и степенью той свободы, которой пользуются члены коллектива при выработке решений. Чем больше власть руководителя, тем меньше роль рядовых членов коллектива. В современных условиях можно выделить следующие стили руководства, которые в своей основе, естественно, опираются на традиционные:

• Указующий, директивный. Руководитель единолично опреде­ляет содержание проблемы, стоящей перед организацией, рассматривает набор возможных решений, выбирает одно из них и дает указание, как его следует выполнять.

• Убеждающий. Руководитель, как и в первом случае, принимает решение единолично, но разъясняет подчиненным его значение, объясняет, почему выбран именно этот вариант, и убеждает их в том, что выполнение этого решения наилучшим образом соответствует интересам как всей организации, так и каждого сотрудника.

• Соучаствующий. Соучаствующему руководству можно приписать следующие черты:

а) регулярные совещания руководителей с подчиненными;

б) открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

в) вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

г) делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий;

д) участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;

е) создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений (имеется в виду, например, широко известные ныне «кружки контроля качества»);

ж) предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать те или иные решения, формулировать новые идеи и т.п., внося тем самым вклад в развитие инновационных процессов.

• Консультативный. Руководитель рассматривает членов руководимого им коллектива как консультантов, способствующих выработке наиболее рациональных решений. Он привлекает сотрудников к выработке решений, предоставляет всю информацию, имеющую отношение к возникшей проблеме, рассматривает предложенные варианты и по своему усмотрению выбирает лучший.

• Объединяющий (коллегиальный). Руководитель рассматривает членов коллектива как равных партнеров и заранее согласен на проведение в жизнь коллективного решения.

• Доверяющий. Руководитель формулирует проблему и определяет, в каких границах должно лежать возможное решение, а затем доверяет подчиненным выбрать это решение. Он обязуется его выполнять, если оно не выходит из заранее установленных рамок.

• Ситуативный. Стиль руководства современного руководителя, отличающийся гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Ситуативный стиль гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива (П. Херси), предполагает следующие классификации:

1. Уровень развития сотрудника, коллектива:

1.1. Низкий уровень: не хотят работать, не умеют работать — низкая квалификация, недобросовестные работники.

1.2. Средний уровень: хотят работать, но еще не умеют работать — недостаточно опыта, хотя обладают определенными базовыми навыками и старательны, добросовестны.

1.3. Хороший уровень: хотят и умеют работать — имеют базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства технических аспектов работы (дальнейшее развитие такой группы сотрудников требует, чтобы они в своей работе брали на себя больше ответственности и чтобы их моральное состояние оставалось хорошим).

1.4. Высокий уровень: хотят и умеют работать творчески — экстраспециалисты, достигшие высокой квалификации, ответственные, инициативные работники.

2. Форма управленческого поведения:

2.1. Авторитарное указывание:

— четкие указания, что и как делать, инструктаж;

— постоянный контроль работы;

— когда необходимо — наказывать, отмечать ошибки и хорошую работу, поощрять хорошие результаты работы.

2.2. Популяризация:

— указания, инструктаж в популярной форме (наставничество, совет, рекомендация, дается возможность проявить себя);

— регулярный контроль работы;

— уважительное доброжелательное отношение;

— интенсивное общение (оцениваются индивидуальные характеры, выявляются общие интересы);

— когда необходимо — приказывать, наказывать, вознаграждать.

2.3. Участие в управлении:

— проводить консультации с сотрудниками по отдельным проблемам, советоваться с ними;

— поощрять инициативу подчиненных, высказывание ими своих замечаний, предложений;

— предоставлять больше ответственности;

— ограничивать прямые указания и контроль;

— создавать системы самоконтроля сотрудников;

— ставить цели, не уточняя способ их достижения;

— вознаграждать активность, инициативу, хорошую работу.

2.4. Передача полномочий:

— ставить проблему, цели и достигать согласия по отношению к ним;

— предоставлять необходимые права, полномочия сотруднику для самостоятельного решения проблемы;

— избегать вмешательства в дела;

— вводить самоконтроль у сотрудников;

— оказывать поддержку.

Японский ученый Т. Коно, опираясь на идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, построил четырехстилевую модель поведения высшего хозяйственного руководителя. Согласно Т. Коно выделяются следующие четыре типа руководителей в зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной деятельности:

• новаторско-аналитический;

• новаторско-интуитивный;

• консервативно-аналитический;

• консервативно-интуитивный.

Поскольку в преуспевающих японских компаниях наиболее популярен новаторско-аналитический стиль и именно он, как полагает Т. Коно, единственный, способный обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции, рассмотрим его подробнее.

Основные характеристики этого стиля руководства следующие: преданность организации, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям, генерирование большого числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений и хорошая интеграция коллективных действий, четкость в формулировании целей и установок, готовность учитывать мнение других, терпимость к неудачам.

Рассмотренные стили управления не исчерпывают всего их многообразия. Целесообразность сочетания различных компонентов обусловлена наличием во всяком стиле определенных черт, ролевые функции которых меняются в зависимости от ситуаций, от вида деятельности, от личностных качеств подчиненных. Успешно руководить в современных условиях, используя только один стиль, практически невозможно, а талант руководителя и состоит именно в умелом комбинировании стилей руководства и методов управления персоналом и правильном их применении к сложившейся конкретной ситуации. Существуют руководители, которые «действуют по правилам!» (they do things right), и руководители, которые «правильно действуют» (they do the right things).

Поиск по сайту: