МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Самый большой недостаток малых фирм – их малая величина, а их главное преимущество – гибкость, т.е. способность оперативно перестраивать свою производственную программу в зависимости от рыночных потребностей. Можно показать четыре основных вида стратегии малых фирм (рис. 1.3.1). Их направленность – минимизация остроты конкуренции с крупными фирмами и максимальное использование гибкости и адаптивности. Рассмотрим матрицу «продукт/форма существования малой фирмы» (рис.1.3.1).

Стратегия копирования («Ложный гриб»). Какой-нибудь оригинальный продукт может стать объектом подделки, следовательно, появятся два варианта его выпуска: 1)оригинальный, запатентованный вариант – марочный продукт крупной фирмы; 2)копии «подделки» под оригинальный продукт, выпускаемые малыми фирмами. Благодаря более низкой цене обеспечивается конкурентоспособность копий. Малые фирмы могут снижать цены, так как все расходы на научно-исследовательские разработки по данному продукту несут крупные фирмы, выпускающие оригинал.

Рис 1.3.1. Основные виды стратегии малой фирмы

Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Стратегия находит свое применение в тех отраслях, где крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие. Такая ситуация характерна для розничной торговли, общественного питания, многих видов услуг. Как правило, крупные кафе и магазины теряют свою оперативную гибкость, способность почти моментально подстраиваться под требования покупателей, что приводит к снижению прибыли. Для крупных фирм также не представляет интереса вложение средств в парикмахерские, химчистки, ремонтные мастерские. Прибыль здесь невелика по масштабам крупных фирм, высоки расходы на заработную плату.

Если фирма придерживается этой стратегии, то возможности ее роста ограничены: малые размеры, которые помогают ей выжить, служат и препятствием к ее расширению.

Стратегия участия в продукте крупной фирмы (“Жалящая пчела”). Многие крупные фирмы стремятся производить свое сложное изделие от начала до конца самостоятельно, однако мелкое производство внутри крупных фирм (концернов) редко бывает эффективным. На эти участки у менеджмента фирмы не остается времени, которое уходит на организацию и контроль технически сложных узлов и этапов работ, что приводит к низкой производительности труда. Крупной фирме выгоднее отказаться от собственного неэффективного производства и закупать аналогичную продукцию у малой фирмы. В связи с этим многие крупные компании отдают вспомогательные производства и услуги на аутсорсинг (субподряд) малым фирмам.

Так как для малой фирмы отдельный мелкий элемент – это конечный продукт, а не промежуточный, как для мелкого подразделения крупной фирмы, она может минимизировать затраты на его производство и, тем самым, избавить от непроизводительных подразделений и снизить издержки крупных фирм.

Однако малая фирма, избравшая подобную стратегию, может оказаться в полной зависимости от крупной. Избежать данной ситуации можно с помощью тактики ограничения доли оборота, приходящегося на одного крупного клиента. Например, доля каждой крупной компании в общем объеме продаж малой фирмы должна быть не более 20 %.

Стратегия использования преимуществ крупной фирмы (“Хамелеон”). Используя стратегию “хамелеон”, малая фирма как бы “окрашивается в цвета” известной крупной фирмы. Примером такой стратегии служит франчайзинг, по которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, предоставляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование, а малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес “по правилам” этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.

В силу неотработанности правовых механизмов и проблем в развитии крупных фирм в России последние две стратегии не получили широкого распространения.

Несмотря на то, что малые предприятия обычно имеют малую долю на рынке, они обладают такими преимуществами, как простые организационные структуры и централизованное руководство. Это создает условия для гибкости, обеспечивая больше возможности для адаптации своей продукции к нуждам потребителей, а также для более творческого использования технологии, увеличения производительности, что обеспечивает конкурентное преимущество малым фирмам. Следовательно, помимо доли рынка существует также ряд иных факторов, которые влияют на прибыльность.

Малые фирмы обычно используют стратегию фокусирования по модели М. Портера (рис. 1.1.1). В зависимости от определенных требований рынка, малые фирмы могут разрабатывать стратегию, сфокусированную либо на низких ценах, либо на дифференциации в более узком сегменте.

Успех может быть достигнут малыми компаниями, если они будут ввиду ограниченности их ресурсов концентрировать все свои усилия на определенных рыночных сегментах, нишах.

Ф.Котлер разъясняет, что компании, которые используют стратегии рыночных ниш, знают свою целевую аудиторию глубоко, и наилучшим образом удовлетворяют их потребности, по сравнению с конкурентами, которые действуют в более широких масштабах. В результате такая компания может устанавливать более высокую цену благодаря дополнительной ценности, либо достигает более низкого уровня затрат в обслуживании целевой ниши, либо того и другого одновременно. Следовательно, компании, работающие на массовом рынке, добиваются успеха за счет больших объемов сбыта, а компании, работающие в нише - за счет высокой нормы прибыли.

Основной подход для занятия ниши – это специализация. Некоторые виды специализации могут быть охарактеризованы следующим образом:

· Специализация на определенной группе конечных потребителей. Компания обслуживает только потребителей, относящихся к определенному типу, профессии, классу.

· Вертикальная специализация. Компания работает на некотором уровне производственно- распределительного цикла, то есть занимается узкой частью цикла, а не им всем.

· Специализация на предприятиях определенного размера. Компания специализируется на обслуживании крупных, средних или мелких компаний. В основном малые фирмы специализируются на мелких клиентах, которых другие производители товаров и услуг игнорируют.

· Географическая специализация. Компания занимается сбытом продукции только в определенной местности, стране или регионе мира.

· Специализация на определенных товарах. Компания производит определенный вид товара, группы товаров или товаров, обладающих определенной характеристикой.

· Специализация по цене. Компания работает на нижнем или верхнем уровне показателя цена/качество.

· Специализация на определенных услугах. Компания, предлагает услуги, которые не в состоянии предоставить или игнорируют другие фирмы.

Маркетинг ниш также помогает избегать прямой конкуренции с крупными компаниями и добиваться таких стратегических позиций в экономике, которые невыгодны крупным фирмам ввиду их негибкости. Отделы исследования и развития большинства крупных фирм стремятся концентрироваться на совершенствовании уже существующих товаров компании. Крупные компании стараются получить прибыль от своих значительных инвестиций в капитальные постройки и оборудование, что одновременно препятствует разработке принципиально новых идей и товаров. Меньшая приверженность малых фирм существующим товарам стимулирует инновации в сфере технологий, рынков, товаров и идей.

Таким образом, малые фирмы производят товары, отличные от производимых крупными фирмами. Такие различия позволяют малым фирмам выискивать и сохранять товарные ниши, что, в свою очередь, позволяет малым фирмам добиться более высокого уровня прибыльности по сравнению с конкурентами на более длительный срок.

Таким образом, можно выделить две основные формы поведения малых фирм, обеспечивающие их долгосрочное устойчивое развитие.

Первая форма поведения мелкой компании состоит в сотрудничестве с крупным предприятием или объединение в предпринимательские сети.

Последнее десятилетие характеризуется альянсами и партнерскими отношениями предприятий различных размеров в различных отраслях. Эта тенденция продиктована все увеличивающейся необходимостью укрепления конкурентоспособности фирм и дополнения их собственных стратегических инициатив. Ожесточающаяся внутриотраслевая конкуренция требует более многообразных и обширных знаний, навыков, ресурсов, технологической экспертизы, и конкурентного потенциала, которые могут быть вне возможностей одной фирмы.

В сегодняшнем постоянно меняющемся мире компании, которые не могут быстро позиционировать себя, упускают свои возможности. Чтобы быстро адаптироваться к меняющимся потребностям, фирмы стараются закрыть пробелы в ресурсах и конкурентных возможностях, формируя стратегические альянсы и партнерские отношения. Стратегический альянс позволяет каждому из участников концентрироваться на применении своих ключевых компетенций, извлекая при этом взаимную выгоду.

У малых фирм зачастую не хватает не только ресурсов, но и соответствующих специализированных знаний. Поэтому им необходимо заключать партнерские отношения либо с крупными, либо с другими малыми фирмами, чтобы преодолеть барьеры входа на отраслевые рынки. Партнерские отношения – это привлекательный, гибкий и малозатратный способ, которым малые фирмы могут получить доступ к недостающим технологиям, знаниям и возможностям бизнес. Конкурентное преимущество у малых фирм может возникнуть в случае, если эти малые предприятия приобретают ценные ресурсы и возможности через партнерские отношения, которые они иначе не могли бы получить самостоятельно.

Такое сотрудничество несет с собой как несомненные выгоды, так и риск утраты независимости. Серьезные трудности, переживаемые отечественными промышленными предприятиями, снижают возможности использования данной формы повышения устойчивости мелких компаний.

Вторая форма поведения малых фирм предполагает выбор таких сфер деятельности, в которых минимальный эффективный размер предприятий очень невелик. Такая ситуация часто складывается в некоторых отраслях промышленности, в торговле и бытовом обслуживании.

В рамках данной линии поведения малые фирмы для повышения их выживаемости должны обеспечивать разработку новых стратегий, направленных на удовлетворение современных требований. Такая стратегия должна быть направлена на:

- изучение положительного опыта конкуренции;

- исследование новых рынков;

- рекламу;

- разработку и изготовление новых продуктов и предоставление новых услуг;

- уменьшение потерь от изменения цен;

- введение новых технологий;

- капиталовложения в новые машины и оборудование;

- улучшение организации труда и структуры зарплаты;

- обучение и подготовку персонала;

- разработку конкретных бизнес-планов для развития новых производств.

Очевидно, большая часть этой стратегии должна быть разработана самими предпринимателями при существенной внешней помощи от консалтинговых фирм и индивидуальных экспертов, услуги которых должны частично финансироваться государством.

При разработке стратегии развития необходимо помнить, что любая организация находится и функционирует в определенной внешней среде и, следовательно, каждое действие организации возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для выполнения ее миссии и достижения долгосрочных целей, и, тем самым, давало бы ей возможность устойчивого развития в перспективе.

ИССЛЕДОВАНИЕ СИТУАЦИИ В ОТРАСЛИ

Для определения привлекательности отрасли и возможностей развития бизнеса необходимо проанализировать ситуацию в ней и барьеры входа на отраслевые рынки.

Барьеры входа на отраслевые рынки – это те препятствия, которые испытывают новые, в первую очередь, малые предприятия, при поиске потенциально выгодных сфер приложения предпринимательского капитала и при расширении своего бизнеса.

Рассмотрим возможные факторы, способствующие внутриотраслевым различиям в эффективности фирм разного размера и определяющие внутриотраслевые барьеры мобильности.

Во-первых, следует отметить такой фактор как экономия издержек, обусловленная ростом масштабов производства. В ряде отраслей, ведущие фирмы с большими объемами выпускаемой продукции обладают значительными преимуществами перед малыми фирмами за счет снижения средних издержек производства. Преимущества также связаны с повышением уровня специализации труда и эффективным использованием капитала.

Положительный эффект роста масштабов производства будет также способствовать концентрации производства в отраслевом разрезе. С одной стороны, доступ в такие отрасли для малых предприятий затруднен, так как чаще всего концентрация оказывает отрицательное воздействие на относительную эффективность малых фирм. С другой стороны, цены, установленные ведущими олигополистами, позволяют существовать большому числу малых промышленных фирм. Однако их переход в группу больших фирм связан со значительными трудностями.

Второй препятствующий росту барьер – это дифференциация продукции. Происходит это потому, что дифференциация заставляет малые фирмы производить значительные капиталовложения, чтобы конкурировать с крупными фирмами. Этот фактор является стратегическим, так как дифференциация может привести к неценовому соперничеству, такому, как изменение ассортимента изделий и введение новых модификаций продукции, проведение рекламных компаний с целью распространения торговой марки.

В-третьих, технологические инновации могут ограничить рост и эффективность малых фирм. Если крупные фирмы в какой-либо отрасли промышленности проводят интенсивные научные исследования, широко внедряют новшества, то малым фирмам достаточно трудно конкурировать с ними. Следовательно, различия в эффективности больших и малых фирм в отраслях, ориентированных на научные исследования и внедрение инноваций, больше, чем в отраслях менее интенсивных в проведении исследований и опытных разработок.

Это, однако, не означает, что большие фирмы имеют преимущества в области разработки новшеств. Речь идет о необходимости значительных капиталовложений в их внедрение, в связи с чем многие малые фирмы вынуждены продавать свои идеи крупным фирмам. Кроме этого, появление многих высокотехнологичных продуктов позволило малым фирмам занять те рыночные ниши, которые ранее занимали только крупные предприятия, например, в издательском бизнесе.

Таким образом, технологические инновации могут двояко влиять на рост и эффективность малых фирм.

Четвертым барьером можно назвать вертикальную интеграцию. Большие фирмы вертикально более интегрированы, чем малые. Вертикальная интеграция может повысить производственную эффективность, так как она сокращает издержки производства. Крупные фирмы в отраслях с высоким уровнем интеграции имеют рыночную власть единственного покупателя над субподрядными фирмами, а также сокращенные издержки операций по покупке сырья, материалов и комплектующих изделий. Малые фирмы, как правило, не могут использовать свою собственную систему субподрядчиков. Поэтому у отраслей с большой субподрядной системой наверняка будут большие различия в эффективности между фирмами разного размера, чем у отраслей с меньшей субподрядной системой.

Пятый барьер – необходимость большого объема капиталовложений. Если для развития производства требуется большой объем капитала, как, например, в металлургической промышленности, то малые фирмы с недостаточным финансированием не могут вступить в группу больших фирм, будут ограничены в росте эффективности. Трудности могут возникнуть также из-за поведения больших фирм, повышающих конкурентные издержки. Сюда можно отнести преимущественное право на покупку стратегических ресурсов, чрезмерные изменения в направлениях развития. Эти действия увеличивают издержки малых фирм, так как они должны делать срочные вложения, чтобы справляться со стратегиями больших фирм.

Шестой барьер эффективности и роста малых фирм заключается в уровне управленческой компетентности. На крупных и средних предприятиях уровень горизонтального и вертикального разделения труда в производстве и управлении весьма высок, что приводит к достаточно глубокой специализации менеджеров и эффективному использованию их профессиональных знаний. На малых фирмах специалисты в области управления решают весь круг проблем менеджмента, поэтому малые предприятия нередко испытывают серьезные трудности в менеджменте из-за недостатка в компетентности менеджеров.

Седьмое. Серьезное влияние на вход новых фирм в отрасль и потенциальный рост могут оказывать институциональные барьеры. К таким барьерам относят требования федеральных и местных органов власти в сфере лицензирования продукции, нормативы по качеству и безопасности, систему государственного контроля над ценами и уровнем доходности. Эти требования увеличивают цену за вступление на рынок и операции на нем. Кроме этого, нередко центральное или местные правительства приглашают иностранные фирмы для работы на отдельных отраслевых рынках, что ужесточает конкуренцию и увеличивает барьеры входа.

Рассмотренные факторы рыночной структуры оказывают активное влияние не только на формирование барьеров для проникновения новых малых предприятий на различные рынки, но и на расширение масштабов деятельности уже функционирующих предприятий.

Для интегральной оценки высоты барьеров входа малых фирм на отраслевой рынок можно использовать показатель относительной эффективности, определяемый как отношение объема реализации на одного занятого в среднем для отрасли к соответствующему показателю для малых фирм.

Алгоритм анализа ситуации в отрасли

Факторы, которые необходимо изучить для того, чтобы определить основные характеристики отрасли, в основном стандартны:

1) размеры рынка;

2) масштабы конкуренции (конкуренция в местном, региональном национальном или мировом масштабе);

3) темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок (начало подъема, быстрый рост и взлет, начало зрелости, конец зрелости и насыщение, застой и старение, спад);

4) число конкурентов и их относительные размеры — действует ли в отрасли множество мелких компаний или в ней доминирует небольшое число крупных фирм;

5) количество покупателей и их финансовые возможности;

6) идет ли интеграция "вперед" (с потребителями продукции)) или "назад" (с поставщиками сырья)

7) направления и темпы технологических изменений как в процессе производства, так и в создании новых продуктов:

8) легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;

9) является ли продукты/услуги фирм-конкурентов высокодифференцированными, слабодифференцированными или практически одинаковыми;

10) имеют ли возможность компании осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге или проведении рекламных мероприятий;

11) имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом.

Примерный алгоритм оценки потенциально выгодных сфер приложения капитала для малых предприятий представлен на рисунке 1.4.1.

Рис. 1.4.1. Алгоритм оценки эффективности малого предпринимательства в отраслевом разрезе

АНАЛИЗ КОНКУРЕНЦИИ И ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

Конкурентный профиль предприятия

Для оценки положения предприятия по отношению к его конкурентам служит конкурентный профиль. Он дает возможность как оценить преимущества данной фирмы по сравнению с аналогичными предприятиями, так и выявить его слабые места. Такой анализ проводится с помощью методов экспертной оценки. В начале производится выбор сфер деятельности предприятия и определяется набор параметров для их оценки. Далее эксперты из данной организации или приглашенные специалисты определяют значимость определенных параметров. Затем производится балльная оценка отдельных параметров по заранее составленной шкале. Все оценки соединяются для получения конкурентного профиля. Общая оценка сравнивается с данными конкурирующей фирмы. В таблице 1.5.1 представлены конкурентные профили как анализируемого предприятия, так и двух его основных конкурентов.

Таблица 1.5.1

Конкурентные профили

		Шкала измерения критерия (в баллах)
Критерии	Wi
Расположение ПАТП	0,04
Структура транс-портных средств	0,12
Цена услуг	0,1
Качество услуг	0,3
Дополнительные услуги	0,18
Персонал	0,11
Форма оплаты	0,06
Безопасность	0,09

- частная фирма "Миг"

- автобаза № 3

- Гуковское пассажирское автотранспортное предприятие (ПАТП)

Количественная оценка состояния рыночных возможностей организации определяется методом взвешенной суммы по следующей формуле:

Р= å Wi*Хi

где Р - общая интегральная оценка рыночных возможностей организации

Wi - коэффициент относительной важности критерия

Хi - значимость i-того критерия в баллах

Оценка рыночных возможностей Гуковского ПАТП:

Р = 0,04*10+0,12*3+0,1*9+0,3*7+0,18*8+0,11*6+0,06*7+0,09*7= 6,91

Оценка рыночных возможностей частной фирмы "Миг":

Р=0,04*9+0,12*10+0,1*6+0,3*8+0,18*10+0,11*8+0,06*10+0,09*8= 8,56

Оценка рыночных возможностей автобазы №3:

Р=0,04*6+0,12*10+0,1*9+0,3*6+0,18*6+0,11*6+0,06*7+0,09*7= 6,93

Если исходить из 10 балльной шкалы, следует оценить рыночные возможности анализируемой фирмы как выше среднего. При сопоставлении с аналогичными оценками основных фирм-конкурентов возможно выявить проблемные области анализируемой фирмы.

Гуковское ПАТП обладает следующими конкурентными преимуществами: расположение в удобном месте, низкие цены услуг при относительно удовлетворительном их качестве. Руководству предприятия следует обратить внимание на:

· нерациональную структуру транспортных средств, значительное устаревание парка;

· отсутствие системного подхода в подготовке и повышении квалификации персонала;

· отсутствие гибкости в оплате услуг;

· недостаточно широкий ассортимент дополнительных услуг.

Поиск по сайту: